在通信企业中IT开发人员的绩效考核有哪些方法？

苹果公司作为全球最大的IT科技企业，非常重视创新和改革能力。苹果公司的成功离不开公司前CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Paul Jobs）对公司的巨大贡献。乔布斯相信：质量比数量更重要。所以他选择由行业顶尖人才组成小团队来完成任务。因此在苹果公司，绩效考核是由行业最先进的考核队伍实施的。

苹果公司绩效考核的最终目的是，使高级经理们的精力集中于企业战略的实现，而不是仅仅将眼光锁定于企业毛利、股权报酬率和市场份额上。苹果公司要求它的绩效考核团队非常熟悉公司的企业战略，根据公司战略确定公司应该考核的方面，以及考核时所采用的具体方法。

最后，苹果公司的绩效考核采用的是对企业战略有监控和推动作用的平衡计分卡考核方法。公司把考核内容集中在财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面。下面就是苹果公司在各个层面的重要考核指标。

一、财务角度

从财务角度，苹果公司强调股东价值。股东价值是苹果公司整体的股东价值。这一指标可以帮助高级经理们衡量他们的活动对整个公司股东价值的影响。股东价值对企业战略实现并没有推动作用，它只是一个业绩指标。对这个指标进行考核是因为它量化了为促进业务增长而进行投资可能产生的负面影响。而股东价值指标的确立有助于消除人们因为对于毛利和业务增长率的偏好而忽视为未来企业成长进行投资的想法。

二、顾客角度

从顾客角度，苹果公司强调市场份额和顾客满意度。市场份额是高层管理者看重的指标。因为它不仅是企业销售额的保证，更重要的是它可以帮助苹果公司吸引和抓牢软件开发商。因此可以说市场份额是公司运营发展的关键，而顾客满意度则是苹果公司新近开发的考核指标。在历史上，苹果公司以技术和产品为重心，靠设计出更好的产品来赢得顾客。但是随着社会发展，客户服务越来越受到重视，苹果公司也意识到了这一点，客户满意度考核指标就是为了引起员工对客户服务的重视而设计的，这一指标的考核加速了苹果公司向客户推动型公司的转变。

三、内部流程

在内部流程方面，苹果公司强调核心能力。比如苹果公司加强了对公司核心能力的考核，对用户友好界面的设计能力、强劲的软件构造能力以及有效的销售系统的开发能力等方面进行考核，并致力于把这些考核指标进行量化。

四、学习与成长

在学习与成长层面，苹果公司强调员工的态度、创新和技能的提高。公司每两年举行一次全体员工调查活动，调查的内容包括员工对公司战略的认同程度和员工为企业战略实现所做出的工作业绩。调查结果会反映出企业员工的实际水平和实现企业战略要求的水平之间的差距，从而帮助员工改进工作和调整企业战略。

下表是苹果公司的一份员工绩效考核表，仅供参考。

研发技术人员结果导向的薪酬激励——山东某企业研发技术人员薪酬激励案例

研发技术人员在企业中往往都被视作一个特殊的群体，因为他们掌握着企业的核心技术，他们的学历水平高于企业中的大多数人，有些水平较高的人更是社会上的稀缺资源。他们有着先天的优越感，他们敏感且自尊，施加在他们身上的任何管理手段都有可能产生意想不到的结果。正因如此，企业在对待研发技术人员时往往是既重视，又带着些畏惧的。一方面企业依赖于研发技术人员为企业获取或保持技术上的竞争优势，另一方面企业又担心如果不能很好的激励研发技术人员，造成的怠工或离职会给企业造成损失。因此如何对研发技术人员实施有效的考核激励，一直都是企业HR很头疼的课题。

最近在山东某轴承配套企业做项目时，就遇到了同样的问题。该公司的研发技术人员主要承担新产品的开发，新产品需求来源于客户的定制化订单，研发技术人员需要根据客户对产品的技术要求设计出合格的产品来。

公司以前对研发技术人员是实行年薪制，年薪标准是双方谈判的，应该说标准是不低的，最低也在10万以上，部分人员达到了15万。但是在发放时采用的是月度发70%，年底发30%的方式，并且月度的70%还要拿出40%来进行月度考核，实际上固定部分比例也就只有42%。月度考核采用的是设计质量、进度等方面的评价，由上级主管打分，扣分情况还不是很多，但是公司强制要求不能出现100分，因为在公司看来员工的工作不可能做到100%达标。年度考核采用的是新产品最终交样合格的比例考核，由公司直接根据结果打分，扣分就比较多，造成员工全年收入与谈判的年薪之间差距较大，员工不满情绪非常严重。在原有的考核激励模式下，研发技术人员留任率非常低，基本上是2年左右就要换一批人，而且在职的人员也不愿意推荐同行到公司来，造成人员的吸引和保留都非常困难。

公司采用上述考核激励模式的目的是可以理解的，研发技术人员的工作不是要画一大堆图纸出来，而是要确保设计出的产品达到客户的要求，促进成交。但是年终考核交样合格率却造成了研发技术人员越忙收入越低，因为项目多，设计进度本身就会受到影响，图纸设计完，还需要跟踪模具加工、产品打样等环节，而这些人员的工作进度和质量也会因为项目太多而降低，造成最终交样合格比率降低。

从上述情况来看，该公司对研发技术人员采用的是结果导向的考核激励，应该说基本方向是正确的，单纯的过程考核并不能推动研发技术人员高效率的达成研发目标，只是在考核激励的具体措施上面需要加以改进。首先项目组对研发技术人员的薪酬结构进行了调整，将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。同时将月度工资切分成三个部分：基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。基本工资占原年薪标准的40%，按照研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月根据出勤情况发放。绩效工资占原年薪标准的40%，按照新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指导新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的配合销售业务人员的开发活动。

上述三个部分的切分不只是简单的结构性调整，在绩效工资部分还增加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。由公司根据以往设计量的统计分析，核定出每种类型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，按照当月实际的任务分配情况，如某个设计人员承担的设计任务按照标准设计工时累加，超出了当月应出勤的工时，就按照超出比例给该设计人员增加绩效工资。如果某个设计人员承担的设计任务没有达到应出勤工时，就按照不足比例扣减绩效工资。这种方式可以避免设计人员工作进度拖沓，促进设计人员提高设计效率，当然因公司设计任务不足而造成的工时不足是不予扣减的。

在2016年公司销售收入增长以新产品销售为基础的背景下，上述的调整确保了研发技术人员在比以前忙碌的情况下，收入也能同步提高。公司也通过考核激励模式的调整，能够更有效的促进研发技术人员自觉提高工作效率和工作配合度，达到公司与员工的双赢。

1 制定整体策略

绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。

2 目标和OKR

绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。

一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。

3 绩效考核

虽然在开发方面的考核指标不存在银d，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：

节奏:

交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。

部署频率：团队部署代码的频率。

稳定性：

恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要多长时间。

变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。

以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。

各类研发效能考核指标

总经理岗位考核表： 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例

（%） 评价标准及计算公式 自评

（03） （03） 董事长评04 合计 董事会评 监事会评 平均 主

指

标 净资

产收

益率 40 1、 董事会核定的资产收益。

2、 核定净利润

平均净资产 净资产收益率(A)= ×100%

(1)核定净利润=利润总额×67%

(2)平均净资产=（期初净资产+期末净资产）/2

(3)期初净资产为审计核实的上年度末净资产。

(4)期末净资产=期初净资产+利润总额。

2、 销售收入完成率(B)=董事会核定的销售收入/该年计划销售金额 ×100%

(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）。

应收帐款周转天数(C)=(期初应收帐款+期未应收帐款)/2

(1)平均应收款=×100%

新产品市场比率15 新产品销售收入

销售总收入 1、董事会核定的新产品市场比率。

2、新产品市场比率(D)= ×100%

3、 新产品是指新研制，开发的全新产品。

雷区激励

考核执行

-10

1、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。

2、不严格按考核表考核扣2分/次。

3、不接要求及时进行考核扣5分/次。

卫生监督

-10

每发生一次卫生不合格扣2分

产品质量

-10

1、 产品质量责任事故。

2、 一次合格率。

(1)因产品质量责任造成事故的（媒体曝光、相关部门处罚等），后果较小扣2分，后果严重扣5分，后果特别严重扣10分。

(2)一次合格率：主要产品出厂检验（试验）一次合格率，同比每下降1%扣5分。

关键工序一次合格率，同比每下降1%扣5分，

总部

重点（配合）工作

-10

1、 重点工作必须按时、按质、按量完成。

2、 顾全大局，配合总部公司职能部门工作。

(1)重点工作每少完成一项，扣5分。

(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。

职工权益维护

-10

1、 足额提取绩效挂钩结算工资及相关费用。

(1)员工人均工资为负增长时，每减少1%，扣5分。

(2)未足额提取绩效挂钩结算工资及相关费用，每减少1%，扣2分。

企业制度管理

-10

1、企业制度不完善，扣5分

2、企业制度执行不力，扣5分

工作计划性管理

-10

1、 无企业战略发展计划扣10分

2、 无企业整体预算计划扣10分

3、 无企业月度工作任务进度计划，扣2分/项

雷区激励

精神文明建设

-10

1、 班子团结有力，企业有凝聚力。

2、 企业综合治安管理好。

3、 认真执行计划生育政策和规定。

4、 积极发掘，宣传企业先进人物与事迹，注意企业文化建设。

(1)领导班子成员不团结，影响工作，或发生严重违法、违纪的，每件扣10分。

(2)企业每出现严重治安问题一次，扣5分

(3)企业出现违反计划生育政策和规定的问题，每次扣10分。

安全生产

-20

1、 人员工伤事故。

2、 重大火灾，爆炸事故。

(1)企业发生员工伤亡事故，死亡一人以上的扣20分，重伤三人以上的扣10分，其余工伤事故每人次扣2分。

(2)发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分。

企业制度管理

-10

1、 企业制度不完善扣5分。

2、 企业制度制造不力扣5分。

月计划性管理

-10

无企业战略发展计划扣10分。

无企业各整体预算计划扣10分。

无企业各部门月度工作任务进度计划扣2分/次。

合计

董事长

董事会

监事会

生产副总岗位考核表： 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例

（%） 评价标准及计算公式 自评

（03） 同级评（03） 直接上级评04 合计 营销副总 行政副总 财务总监 平均 主

指

标 新产品开发率 20 1、 新开发的产品品种

产品品种数 总经理核定的新产品开发率。新产品开发率（B）= ×100%

2、 自产品定型批量生产第二笔定单起，之后一个年度的

产品为新品。

内部利润完成率

30

1、 该年实际内部利润完成额

该年计划内部利润完成额 总经理核定的销售收入。

2、 内部利润完成率(C)= ××100%生产计划完成率20

1、 实际完成产量

计划完成产量 总经理核定的生产计划。

2、 生产计划完成率= ×100%

辅指标

生产工艺改进率10

1、 总经理核定的生产工艺改进率。 改进工艺生产的产品数量

全部产品数量 生产工艺改进率(D)= ×100%销售收入完成率20

1、 该年实际销售收入

该年计划销售收入 总经理核定的销售收入。

2、 销售收入完成率(A)= ×100%

3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）

雷区激励

安全生产

-20

1、人员工伤事故。

2、重大火灾，爆炸事故。

(1)企业发生员工伤亡事故，死亡1人以上的扣20分，重伤3人以上的扣10分，其余工伤事故每人次扣2分。

(2)发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分。

雷区激励

产品质量

-20

1、 产品质量责任事故。

2、 一次合格率。

(1)因产品质量责任造成事故的（媒体曝光、相关部门处罚等），后果较小扣4分，后果严重扣10分，后果特别严重扣20分，直至追究其它责任。

(2)一次合格率：主要产品出厂检验（试验）一次合格率，同比每下降1%扣10分。

关键工序一次合格率，同比每下降1%扣10分，

总部重点（配合）工作

-10

1、重点工作必须按时、按质、按量完成。

2、顾全大局，配合总部公司职能部门工作。

(1)重点工作每少完成一项，扣5分。

(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。

考核执行

-10

1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。

2、 不严格按考核表考核扣2分/次。

不接要求及时进行考核扣5分/次。

卫生监督

-10

每发生一次卫生不合格扣2分

部门协作力

附加分

劳动生产率

10 本期的劳动生产率-基期劳动生产率

基期劳动生产率 劳动生产率(F)= 生产总产值

生产中心全部工人或职工平均数 劳动增长率= ×100%

劳动增长率与同期相比每上升5%加1分

合计

总经理

营销副总

行政副总

财务总监

人力资源部

营销副总岗位考核表： 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例

（%） 评价标准及计算公式 自评

（03） 同级评（03） 直接上级评04 合计 生产副总 行政副总 财务总监 平均 主

指

标 销售

收入

完成

率 30 1、该年实际销售收入

该年计划销售收入 总经理核定的销售收入。2、 销售收入完成率(A)= ×100%

3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）

销售利润完成率30

1、 该年实际利润完成额

该年计划利润完成额 总经理核定的利润指标。

2、 销售利润完成率(B)= ×100%

辅指标

新产品市场比率15

1、 总经理核定的新产品市场比率。

2、 新产品销售收入

销售总收入 新产品市场比率(C)= ×100%

3、 新产品是指新研制，开发的全新产品。

4、 新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后二年内所形成的年度销售收入。

应收帐款周转天数15 360

销售收入/平均应收帐款 1、总经理核定的应收帐款周转天数。

2、应收帐款周转天数(D)= ×100% 期初应收帐款+期末应收帐款

2 平均应收帐款=网络开发率10

1、 实际开发网点数

计划开发网点数 总经理核定的网络开发计划。

2、 网络开发完成率（E）= ×100%

3、 每月实现一个回款金额≥ 万元的新客户为网点开发成功。

雷区激励

考核执行

-10

1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。

2、不严格按考核表考核扣2分/次。

3、不接要求及时进行考核扣5分/次。

卫生监督

-10

每发生一次卫生不合格扣2分

工作计划性管理

-10

1、 缺乏年度营销战略计划扣10分。

2、 缺乏季度营销工作计划扣5分/次。

3、 缺乏月度营销工作计划扣2分/次。

总部

重点

（配合）工作

-10

1、 重点工作必须按时、按质、按量完成。

2、 顾全大局，配合总部公司职能部门工作。

(1)重点工作每少完成一项，扣5分。

(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。

曝光

-10

1、 消协、质检、检测、工商、新闻等部门曝光罚款的5万元以上扣10分，2万元以上扣5分/次，2万元以下扣2分/次。

部门协作力安全事故管理

-10

1、 人身伤亡事故。

2、 重大财经事故。

(1)人身伤亡事故，死亡一人扣10分，重伤2人以上扣5分，其余扣每人2分/次。

(2)重大财经事故，损失大于10万元扣10分，直至追究个人责任。大于5万元小于10万元扣5分，小于5万元扣2分。

合计

总经理

生产副总

行政副总

财务总监

人力资源部

行政副总岗位考核表： 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例

（%） 评价标准及计算公式 自评

（03） 同级评（03） 直接上级评04 合计 营销副总 生产副总 财务总监 平均 主

指

标 全员劳动生产率 40 1、 工业总产值

全部职工平均人数 总经理核定的劳动生产率。(1)全员劳动生产率（A）=

(2)工业总产值=报告期可对外销售的产品价值+报告期不

计算产品销售收入的产品值价。

(3)年度可对外销售的产品价值=年度产品销售收入+（期未 每月职工人数之和

12 产成品成本-期初产品成本）

(4)年度职工平均人数=

辅指标

销售收入完成率20

1、 该年实际销售收入额

年计划销售收入额 董事会核定的产品销售收入。

销售收入(B)= ×100%

(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）

销售利润完成率20

1、 年实际销售利润

该年计划销售利润 董事会核定的产品销售利润率。

销售利润完成率（C）= ×100%

(1)净利润=利润总额×67%

培训计划完成率20

1、 实际完成的人均培训课时

计划完成的人均培训课时 总经理核定的年度人均计划培训课时

员工培训计划完成率=×100%

雷

区

激

励

工作计划性管理

-10

1、 缺乏年度行政工作计划扣10分（含人力资源、行政、保安）。

2、 缺乏季度行政计划扣5分。

3、 缺乏月度行政工作计划扣2分。

考核执行

-10

1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。

2、不严格按考核表考核扣2分/次。

3、不接要求及时进行考核扣5分/次。

卫生监督

-10

每发生一次卫生不合格扣2分

集团

重点

（配合）工作

-10

1、 重点工作必须按时、按质、按量完成。

2、 顾全大局，配合集团公司职能部门工作。

(1)重点工作每少完成一项，扣5分。

(2)配合集团公司职能部门，每被投诉一次扣5分。

安全保卫

-20

1、 重大火灾、盗窃事故。

2、完好的生产、经营治安环境。

3、人员工伤事故。

(1)企业发生员工伤亡事故，死亡1人以上的扣20分，重伤3人以上的扣10，其余工伤事故每人次扣2分。

(2)发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分，直至追究其它责任。

重点危机事件处理

-20

1、 重大的生产经营事故。

2、 不可抗力的其它意外事故。

(1)无重大危机事件预备应对方案扣5分。

(2)在1天内未组织成立专项小组及时控制事态发生扣10分。

3、在1天以后每延迟一天组织成立专项小组处理危机事件扣10分，并直至追究个人其它责任。

部门协作力

-20

1、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣1分/次。

2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣5分/次，直至追究其它责任。

附加分

20

1、 每引进一各硕士加5分/人。

2、 每引进一名博士加10分/人。

3、 每引进一名高级职称人才加5分/人。

合计

总经理

生产副总

营销副总

财务总监

人力资源部

财务部财务总监岗位考核表： 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例

（%） 评价标准及计算公式 自评

（03） （03） 直接上级评(04) 合计 董事会 监事会 平均 主

指

标 资产负债率 20 1、 负债总额

资产总额 总经理核定的资产负债指标数。2、 资产负债率(A)= ×100%

速动比率

20

1、总经理下达的速动比率。 流动资产-存货

流动负债 2、速动比率（B）= ×100%

总资产报酬率

15

1、总经理下达的总资产报酬率。 利润总额+利息支出

平均资产总额 2、总资产报酬率= ×100%

辅

指

标

销售收入完成率

1、 该年实际销售金额

该年计划销售金额 总经理核定的销售收入

2、 销售收入完成率(B)= ×100%

(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）。

销售利润完成率

15 实际利润完成额

计划利润完成额 1、总经理核定的利润指标。

销售利润完成率(E)= ×100%融资

15

1、 实际融资额

计划融资额 总经理核定的融资指标

融资目标完成率= ×100%

雷区激励

考核执行

-10

1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。

2、 不严格按考核表考核扣2分/次。

不接要求及时进行考核扣5分/次。

卫生监督

-10

每发生一次卫生不合格扣2分

总部重点（配合）工作

-10

1、 重点工作必须按时、按质、按量完成。

2、 顾全大局，配合总部公司职能部门工作。

(1)重点工作每少完成一项，扣5分。

(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。

部门协作力

-10

1、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣1分/次。

2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣

5分/次，直至追究其它责任。

工作计划性管理

-15

1、缺乏年度财务战略计划扣15分/次。

2、缺乏季度财务计划扣10分/次。

3、缺乏月度财务工作计划扣5分/次

财经事故

-20

1、出现经济损失达50万元以上的财经事故扣20分。

2、出现经济损失达15-49万元的财经事故扣10分/次。

3、出现经济损失达成15万元以下的财经事故扣5分/次，直至追究其它责任。

合计

董事长

董事会

监事会

人力资源部

党委书记考核表： 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例

（%） 考核分值 自评

（03） 同级评（03） 直接上级评04 合计 总经理 董事会 监事会 平均 党群工作管理及职责完成率 30 控制率×30分 （）×30分 部门成本费用控制率 30 控制率×30分 （）×30分 销售收入完成率 20 完成率×20分 （）×20分 销售利润完成率 20 完成率×20分 （）×20分 部门员工工作效率与行为规范 -5 好 一般 不好 0 扣1-2分 扣3分以上 协调 -5 内外协调好 一般 差 0 扣1-2分 扣3分以上 组织 -5 合理 一般 不合理 0 扣1-2分 扣3分以上 贯彻有关精神 -5 落实到位 一般 常有偏差 0 扣1-2分 扣3分以上 资产保管 -5 安全、完整 一般 常有破损 0 扣1-2分 扣3分以上 计划制订 -10 严谨、准确 不太严谨、准确 很不严谨、准确 0 扣1-4分 扣5分以上 党务工作 -10 到位出色 一般 常不到位 0 扣1-4分 扣5分以上 组织生活 -10 丰富、效果显著 一般 差 0 扣1-4分 扣5分以上 思想动态调查 -10 经常、全面、主观 一般 差 0 扣1-4分 扣5分以上 发展党员 -10 精神文明建设 -10 1、 班子团结有力，企业有凝聚力。

2、 企业综合治安管理好。

3、 认真执行计划生育政策和规定。

4、 积极发掘，宣传企业先进人物与事迹，注意企业文化建设。

(1)企业每出现严重治安问题一次，扣5分

(2)企业出现违反计划生育政策和规定的问题，每次扣10分。 卫生监督 -10 每发生一次卫生不合格扣2分 考核执行 -10 1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。

2、 不严格按考核表考核扣2分/次。

不接要求及时进行考核扣5分/次。 合计 总经理 直接上级 董事会 监事会 人力资源部

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