规模报酬递增的递增原因

答题思路：

（1）完全竞争市场的定义。完全竞争市场的前提假设和特征。

（2）规模报酬递增的定义。

（3）分析要点：规模报酬递增与完全竞争市场的定义是相悖的。 如果存在规模报酬递增，一方面，同种要素之间存在报酬差距，这不符合完全竞争市场“要素自由流动”和“不存在要素报酬差距”的假设；另一方面，先进入市场的企业会占据规模上的优势，从而实现更低的成本，这也不符合完全竞争市场“厂商和产品之间无区别”、“进入行业无门槛”等特征。

规模报酬递增与规模经济的关系：规模经济是企业在扩大规模时，总产量的增加幅度大于总成本的增加幅度，即长期平均总成本下降。反之，则称为规模不经济。

规模报酬也叫规模收益，厂商因所有生产要素的投入量同比例变动（即生产规模变动）而得到的收益，表示当所有生产要素的投入量同比例增加对产出量（即总产量）的影响。分为规模报酬不变，规模报酬递增和规模报酬递减三种类型。

规模不经济的原因

还有可能来自其他方面，但其中主要的一个因素就是过大规模的生产带来管理上的低效率。对任何一家企业而言，生产规模愈大，管理层次愈多，企业内的协调和控制也就愈加困难；信息在上下的传递过程中容易丢失或被扭曲，管理者之间、管理者与工人之间的联系与交流也日益困难。

厂商活动的大规模化会给它带来筹措资金、购买原料和半成品、销售等方面的好处。例如，有时大厂商所需要的资金靠厂商本身的积累就可以满足，同时凭借其规模优势可以得到银行贷款和发行股票、债券方面的便利。在购买原料和半成品时，由于数量大，除了运输上有利，还可利用规定质量、大折扣、订立收购合同等有利条件，使生产成本降低。

以上这些因素就是所谓的规模经济或批量生产的优势，在20世纪初，美国的福特汽车公司率先采用大批量生产的方法，从而降低成本，击败对手，成为汽车工业的巨子。

但是，带来规模经济的各种因素都是有一定极限的，当生产规模达到一定程度后，进一步享受规模经济的优势就不太可能，此时，规模不经济的因素开始占上风。例如，生产要素的专业化分工就有一定的限度，不可能无限地加以细分，分工太细会带来副作用；一旦工人的工作成了一种机械化的运动，久而久之，就会使人产生厌烦的情绪，失去创造性思维，从而降低劳动生产率。再如，几何因素的规模经济含义也是有条件的。输油管道的直径不能无限制地扩大，直径过大的输油管道铺设起来就十分困难，其成本必然增加。同时，规模的过大也可能使运输费用增加，因为原料可能需要从更远的地方运来，产品则需要运到更远的地方去销售。如发电厂的规模越大，电力输送目的地也就越远，结果电力输送中的损耗也就越大，从而导致单位成本的上升。

当然，规模不经济的原因还有可能来自其他方面，但其中主要的一个因素就是过大规模的生产带来管理上的低效率。对任何一家企业而言，生产规模愈大，管理层次愈多，企业内的协调和控制也就愈加困难；信息在上下的传递过程中容易丢失或被扭曲，管理者之间、管理者与工人之间的联系与交流也日益困难。由于决策者不能及时得到正确的信息，就无法做出正确的决策；即使决策已定，真正付诸实施也需要更长时间，并且执行的有效性很难得到保证。这种管理上的局限性带来了规模经济报酬递减。也有的经济学家认为，规模报酬递减规律只不过是边际报酬递减规律的一个特例，因为即使在长期内，仍有一些要素的投入（如管理要素）是无法增加的。例如，无论一家企业如何扩张到多大规模，总经理只能有一个。

规模报酬（Returns to scale）是指在其他条件不变的情况下，企业内部各种生产要素按相同比例变化时所带来的产量变化。企业的规模报酬变化可以分规模报酬递增、规模报酬不变和规模报酬递减三种情况。

规模报酬递减的主要特征是当生产要素按相同比例同时增加时，产量增加的比例小于投入要素的变化比例。造成规模报酬递减的主要原因有两个，其一是生产要素可得性的限制。随着厂商生产规模的逐渐扩大，由于地理位置、原材料供应、劳动力市场等多种因素的限制，可能会使厂商在生产中需要的要素投入不能得到满足。其二是生产规模较大的厂商在管理上效率会下降，如内部的监督控制机制、信息传递等，容易错过有利的决策时机，使生产效率下降。

边际产量是单一要素而言的。规模报酬是所有要素而言的，一般针对的是长期。

边际产量可以递增或者递减，不变这个事一般没人提。

规模报酬可以递增递减也可以不变。

规模报酬递增说明投入同比例的各种要素，产出比例要大于投入比例。但是（短期内）只投入单一要素，这个单一要素的边际产量也可能递减

巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，为商界提供了避免类似个案再次重演的样板，为许多研究和学习提供了现实活生生的案例。在过去几年里，对巨人集团的成败有着各种各样的分析、论道，说不清多少原因和道理，如有的归结于决策失误、有的说是管理失误、还有的说是个人问题，更加地是许多咨询机构、研究机构定位于他们所在的业务多元化问题等等，也有许多商界努力去避免类似情况的重演，可遗憾的是，商界仍有许多步入后尘，如爱多、飞龙、秦池、三株------而且，无论是商界、还是研究或学习的人们，多数无不感叹出这样的结论：中国的企业呀，你为何能辉煌一时，而不能光耀一阵呢？还有的是说，中国的企业为何不能过5年的坎，甚至10年的坎呢？如今，我们也看到，有的企业，采用了巨人类似的决策、战术、多员化，有的越发展越壮大，有的也快速的走向了的巨人“坟墓”，这是为何呢？如今，原巨人集团创始人史玉柱先生，不仅还清了巨人集团原先所欠的债务，而且成为年创利2亿多元的业绩的上海健特股份有限公司总裁，在生物工程领域赫赫有名的知名企业家，曾何如此呢？可以这样说，失败和成功如同硬币的两面一样，只是一个在正面，一个在反面。看样子，我们要是站在现今的角度，去分析巨人集团的成败，应该说也是能看得比较清楚的，从不同的角度进行归因，诸如决策问题、战术问题、多元化问题、流程链问题、甚至大环境问题，也都不能说谁对谁错。但是，要是我们站在巨人集团本身来分析其成败，确实是件相当不容易的事情，但我们也许能找到为商界借鉴和参考的经验。巨人集团背景分析巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定，甚至是个人决策，这也很明显地体现出他有着过人的胆识、能力和雄心，2年的业绩能完全的证明这一点，3年的失败决策也无不体现出个人的胆识和雄心，到今他的业绩，也无不体现出个人在这些方面的特征。很显然，史他个人的这种性格特征，既可以说是巨人集团曾经辉煌的原因之一，也可以说是巨人集团失败的原因之一。所以说，把握一定度的这样个性特征，是企业保持持续成功的原因之一，毕竟企业所有的重大行为，如生存的、发展的、方向的等等，都离不开这样特征转化为行动的支持。可以说，几乎所有成功的企业家都具备这样的特征。同样，光只有这样性格特征，是无法保证企业的成功的，巨人集团最后的失败也可体现这一点。企业要成功，要因之一的是，要有满足市场和客户需要的东西（即产品和服务），这样就有客户来购买你产品和服务，客户的现金就成为你的现金，就有生存和发展的基石——现金流和利润，来帮助你来成长和发展，也就是过去常说碰巧下的大好机会、或者良好机遇、或者不错大环境的产销对路，在当时不存在满足市场和客户的需要的企业内在经营观念，处于产品观念和推销时代。89年，当时处于计划和经济混合的环境下，市场和客户的需求满足处于“相当饥饿”时代，也就是现在常说求大于供的时代，处于卖者时代，处于买者信息相当不对称的时代，尤其是当时一些所谓的有一定相当技术含量的产品和服务。在当时，敢于投入市场的企业，抓住了相当的机会，几乎都成功了，一时间出现了很多的“富翁”，也就是人们常说的“爆发富”，称发财或发迹（随后过几年就销声匿迹了），史就是这样的其中一个，加上他的雄心和能力，带来了极大的影响。89年，史他敢于冒险，很有胆识，承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大着市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，继续借用信息不对称的环境，大肆利用广而告之的广告和推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为所谓的中国改革的风云人物。巨人成功分析实际上，要说巨人的成功，是偶然中的必然，必然中的偶然，说得严重点，可以说8分的市场环境，2分的企业能力（巨人的企业可以说是企业者的个人能力）。如今，假如放到现在，2分的企业能力要想在信息平衡、市场竞争的环境下取得成功是可想而知，也是93年后巨人走向失败的原因之一。如果用现在的8：2原则来说的话，20的企业能力决定着80的市场环境。很明显，曾经辉煌的巨人在大好市场环境的，用2分的企业能力是完全能取得成功的，事实也是如此，毕竟顺着河水不用船桨，船照样可以前进，若在加以船夫的顺应的方向和使用全身的力，为何不能如此到达彼岸。可是在93年后，温顺的市场环境来了180度大转弯，在用2分的企业能力的“手”如何能扭动粗如腰的市场环境这个“腿”呢？不失败也脱一层皮呀！之所以说巨人仅有2分的企业能力，是因为企业所有重要行为或关键行为都来自于史他个人的独自能力，毕竟他的能力在于相应的专业领域才能体现，可缺乏经营企业、市场化、扩张非专业领域、多元化等等方面的能力，是相当不足，在市场环境好的时候会没有什么问题，可一到市场环境不良的时候，问题就会成堆的出现，随之是救火行为不断产生，导致一层一层的雪上加霜，这样就走向了失败。企业能力，首当其冲的是市场能力，也就是提供满足客户和市场需求的能力，预测市场环境变动的能力，为企业生存和发展明确方向，随之是管理能力，如何快速的提供优质的产品和服务满足客户的需求，如何高效的管理企业/如何用有限的管理能力这个“嘴”吃下并消化吸收前景广阔的相关专业业务这个“食物”来强壮企业这个“身体”呢等等？随后规避风险和核心竞争的能力，如何实现专业核心领域的扩张实现合理多元化？如何建立保持企业持续成长符合市场的核心能力？如何保持企业“强壮的身躯”来顶住外部环境的不良“攻击”呢等等。还有，企业这个能力，不应仅仅是企业家个人的能力，应汲取内部所有资源尤其人力资源的能力，还可吸取外部资源如咨询机构、合作伙伴等提供的资讯能力，这样的能力才是企业能力的全面反映。之所以市场环境这个“腿”，当市场环境好的时候，就会自动，然而当陷入“泥塘”会变大，对于企业来讲，带来的问题是可想而知，很多企业就这样大浪滔沙被淹没了，剩下来的就是企业能力相当强的企业和新生的企业。巨人走向没落分析辉煌一时的巨人，不过5年的巨人，正是最得意的，碰到了市场环境这个“拦路虎”：93年中国电脑业遇到“外敌入侵略”——COM-PAQ、HP、AST、IBM“围剿”中国市场，，使得从卖方角度来看，出现了市场竞争，同时买者有相对的选择性、判断性、比较性，加上巨人与市场竞争的对手无论从产品、服务、管理等各方面相对有些不足，必然导致巨人以发家为夜的业务领域受到重创。为了规避成长的风险，寻求新的支柱点，采取了一系列的救火的行为，由于缺乏企业能力尤其是市场能力、管理能力、规避能力、核心竞争能力，必然导致雪上加霜的企业经营状况。曾经依靠胆识和雄心加上一定能力成长起来的巨人，也是因为巨人这个个性，走出了第一步的险棋：超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，这个过程几乎是筹资的过程——卖楼花、贷款、自由资金，而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的[FS:PAGE]缺乏，后果就更加可想而知。有的后来说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。我想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不胖呀！而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去，否则是相当危险和后果严重的。随后走向悬崖的第二步险棋：错误的循环连——东墙与西墙的应用——将所筹来的1亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业，多险，缺乏明显的市场化能力，缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。任何一项业务，若要成功，都会或长或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长成长、成熟期，获得的现金流和利润。这样的险棋进一步加重了巨人的危险呀。随后走起了第三步险棋：突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何使企业更具有生命力，就是如何获得的利润。管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟管理中人的成分用8：2原则来讲，人占了80呀，人，是动态的人，针对人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要么走向成功，要么走向失败。接着继续采取一系列的险棋把巨人逼向悬崖掉进了深渊。如94年的旅游工程、保健品、巨人总部大楼的巨资投资，销售管理的大变路等等，无疑在财务上雪上加霜，在管理上力不所及，在现金和利润获取的周期加长，巨人靠什么能生存下来呢？还有的是，缺乏市场能力的“三大战役”的促销，毕竟市场需求的容量是有周期的释放，并且是存在一定的分散性的。这样的战役，是需要巨资的，而且这种产品观念和推销观念的内在动机，在市场环境不错的状况下，是能取得一定的效果，但是，当在不良的市场环境下，在市场竞争的环境下，风险是巨大的，失败是很有可能的。当时正处于市场竞争的环境下，销售的效果就是相当不好，而且过去的险棋一起想病痛不堪的企业砸来，这样的运行就越来越困难了，随之巨人就走向的死亡。巨人的兴衰在于市场环境和企业能力。当市场环境好的情况下，加上企业能力的经营，就走向成功了，巨人也是如此。同样，当市场环境不好的情况，虚弱的企业能力下的经营，走向失败就很正常了，巨人、飞龙等也是如此。对于一个企业，一两个非致命的战略或决策失误并不一定会带来企业的失败，但是一而再再而三的战略或决策失误，就必然带来企业的致命，这取决于企业的能力，尤其是市场能力、管理能力、规避风险和核心竞争能力。当企业能力不足或缺乏时，这就决定了“企业能辉煌一时，不能光耀一阵”，“风光不过五-十年”的说法。所以，作为一个企业，提高企业能力很重要，首先是从企业家本身着手，提高自身的领导能力、管理能力，其次提高企业管理各层次的管理能力和技术能力，随后提高市场化能力、规避风险能力、核心竞争能力等等，避免类似一连串的救火失误事件的再次发生，保持企业持续的生命力。

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