简述软件开发项目与IT系统集成类的管理过程。

业务流程管理（BPM）跟众多OA传统意义的流程审批不同， BPM从流程规划、流程建模、流程制度，流程权责，流程的运行，流程的优化全方位提升企业流程服务能力；数字化办公专家蓝凌认为：让制度规范IT落地不再两张皮，是业务流程管理的重要能力。

BPM还需要能支持跨系统端到端业务集成与打通，我们提供了三种集成服务，支持各类业务系统，使用统一的流程中台服务，将流程的能力赋能到业务系统中。用户可根据不同的系统改造程度及业务需求自由选择。

蓝凌BPM起点对标了Gartner国际标准及要求，具备全生命周期的流程管理服务，为各类组织提供流程中台化、流程低代码、流程智能化的综合服务。

导语：随着流程管理方面的基础工作(如流程梳理、流程优化等)被越来越多的国内企业所接受，对流程进行绩效测量的重要性和必要性已是不言而喻。可以说，在流程基础管理的基础上对其进行绩效测量是企业创造流程型组织，保持竞争优势的一条必经之路。那么，如何对流程进行绩效测量呢结合以往流程管理项目中的经验，笔者认为，在企业流程管理发展的不同阶段，流程绩效测量的关键内容应有所不同，才能促使组织不断迈向卓越。

流程管理的阶段

1、流程管理的初级阶段

主观评价与客观评估相结合，目的是为了确定公司需要重点关注和改善的流程领域，建立流程管理的氛围。

我们所说的流程管理初级阶段，是指公司各个层级的员工都了解并认可了“流程”这一概念，企业初步对流程进行过梳理，有一张可以基本了解企业运营模式的流程清单。这个阶段，我们进行流程评估的主要目的，是希望了解企业流程运行的整体情况，找出企业需要重点关注的流程领域。以某移动公司为例，该公司在梳理流程，编制流程清单和流程说明文件之后，采用计量问卷测量法对公司整体流程进行了一次评估。根据公司的业务性质，将流程体系分成三个线条(市场线、网络线、综合线)，然后从“流程的重要性”和“流程整体表现”这两个角度对每个线条的流程进行问卷测量。

通过对流程重要性和整体表现测量，我们可以确定出公司当前需要重点关注的流程领域。例如，该公司在综合线方面就需要重点关注法律、行政物资采购等流程的改善。

在企业流程管理的初级阶段，我们并不提倡直接对流程进行闭环的量化评估并与员工绩效挂钩，而是希望通过以上这两个步骤对组织流程的整体评估，了解到目前组织流程的运转情况以及需要重点关注的领域及流程。同时，我们在这个过程中还能进一步植入流程管理的'理念与文化，创造流程管理的氛围，为未来持续的流程优化打下良好的基础。

2、流程管理的中级阶段

重在客观评价，目的是针对重点流程设立面向客户的绩效衡量指标，直接为组织赢利服务。

我们所说的流程管理中级阶段，是指企业在经历了流程初级阶段的洗礼后，基于组织的流程体系已经建立起来，部门墙基本打破，员工能从全流程而非单个部门的角度开展工作，能将流程的下一节点视为自己的客户。此时，我们可以针对企业中的关键流程逐步引入绩效评估，评估的目的是为了使这些重点流程能够直接为组织赢利服务。

(1)选择要考核的重点流程。通过访谈和问卷等调研方法，选择重点流程。在选择重点流程时，我们可以在考虑各流程的运转情况的基础上，结合企业目前和未来运营关注的重点来综合选择。例如某移动公司考虑到当前处在电信行业全业务竞争加剧的环境下，将全业务确定为当前和未来一段时间内关注的重点，同时也作为重点考核的关键流程。这样，既可以引起组织高层的高度重视，同时也更容易出成效。(全业务：指移动通信行业同时开展传统语音业务、数据业务、视频业务的简称。)

(2)流程经理组织流程干系人一起确立流程目标。流程干系人包括流程的执行者和流程结果相关的人(例如需要得到流程产出的人，对流程结果产生影响的人等)。流程目标包括最终面向客户的结果目标和关键节点的过程目标。不管是结果目标还是过程目标，都不能过于复杂，尽可能将目标具体化、量化、简单化。我们建议设立流程运行的时间、流程需要达到的产出(降低多少投诉，增加多少业务量)等这种可量化的目标。

(3)制定绩效考核的实施办法，通过流程管理系统对过程和结果进行记录与监控。由于在流程管理的中级阶段，选择考核的流程可能并没有覆盖到公司全体人员，考虑到公平性以及促进员工不断接受流程绩效评估，建议对绩效考核采取正向激励为主的考核办法。同时，在赋予流程经理优化、管理流程运行的权力基础上，流程经理对流程的最终绩效指标负责。

(4)评价与反馈。定期召开流程运行和优化的例会，反馈目标，修正绩效考核办法。在此过程中，若能根据实际需要改善现有的IT支撑系统，则能为实施流程评价提供保障和驱动。前文中提到的移动公司，就专门开发了流程管理的“流程易平台”，为流程信息的顺畅运转提供了系统支撑。

(5)绩效衡量结果的应用。本阶段流程测量的基本目的是为了优化流程的运作，而非为了考核而考核。因此，绩效衡量结果不应仅仅与工资和奖金挂钩，还应与员工个人能力的发展、职位的晋升关联。本文中提到的移动公司，专门制定了流程管理人才梯队建设规划，为流程绩效表现优秀者提供了另外一条发展通道。

3、流程管理的高级阶段

建立基于流程的全面绩效测量体系。

我们所说的流程管理的高级阶段，是指流程在企业中已经深入人心，绩效考核部门(例如人力资源部)对企业运营流程了如指掌，员工普遍都能接受基于流程的绩效考核，这时可以考虑在组织中建立基于流程的全面绩效测量体系。

全面绩效测量体系包括绩效规划、绩效追踪、绩效检查和改进三大步骤：

绩效规划：

(1)设定组织层面的绩效目标。有效的组织目标组合包括了组织价值、客户需求、财务预期和非财务预期、每一个产品系和产品市场的目标、建立或提高竞争优势的期望等。

(2)设定流程层面的绩效目标。组织的流程都应为组织目标服务，因此流程层面的目标应该能反映出流程对于组织目标实现的贡献程度。一般而言，流程目标应从组织目标、客户需求和标杆信息这三者中整合而来。

(3)设定工作层面的绩效目标。员工是具体工作的执行者，推动了流程的正常运行，因此设定的工作目标应能反映出对流程目标的贡献程度。工作目标应能告诉员工要做什么，怎么做，以及做到什么程度。

绩效追踪：

流程运行过程中，组织的管理人员应不断对实际绩效进行追踪，确定实际绩效与目标之间的差距，以及差距形成的原因，并采取措施消除差距。该阶段需要在企业的各流程之间建立逻辑合理的信息流，并在组织能顺畅流转，方能及时追踪绩效。

绩效检查和改进：

(1)绩效改进和开发。如果在检查中发现的问题能通过现有技能知识解决，则直接采用改进措施即可，如若不能，还应组织相关人员进行针对性开发。汕头招聘网

(2)基于流程绩效的激励。为了巩固和提高基于流程绩效测评的成果，必须配合一定的激励手段。例如在薪酬管理和晋升制度等方面，都应将流程目标的实现与个人报酬、晋升相结合，从而让员工的行为指向流程绩效，进而实现组织绩效。

目前，我国绝大多数企业还处于流程管理的初级或中级阶段，面向流程的系统、全面考核的土壤还没有成熟。因此，笔者建议企业采用中级阶段中的做法，找到一个关键突破口进行有效地测量，方能将流程绩效测量逐步深入。

1软件项目一般来说就是信息管理系统和网站两个方面的需求，网站本身的特点就决定了它需求来源很难，而且很多需求不明确、不确定，而且多变，经常做出来后，挂到网上后感觉不爽，又马上对其进行更改和重新定位。这就需要做需求的一定要注意方法和技巧，而且自己要对所做网站的核心定位和目标客户有深刻的理解和了解。 2一般来讲IT集成需求包含三个不同的层次-业务需求、用户需求和功能需求-也包括非功能需求:业务需求提供给客户和产品开发商的新系统的最初利益,反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，它们在项目视图与范围文档中予以说明;用户需求文档描述了用户使用产品必须要完成的任务，这在使用实例文档或方案脚本说明中予以说明;功能需求定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求，必须具备一定的业务背景和技术背景，能从三个不同的层次发掘客户的需求。

不少企业可能抱怨：大量的it投资，却见不到明显的效益。当前，某些企业通过参考itil框架，实施it财务管理流程，获得了明显的效益。这使人们不得不把注意力集中到it财务管理流程中来。

尽管不存在一种可以解决所有问题的灵丹妙药，但仍然可以采取一些方法，来提高财务管理的三个子流程，从而在不降低it服务质量的情况下缩减成本。其中，值得注意的是，不要仅仅集中在某个单一的方面，而是要综合起来考虑，才能达到显著地降低成本的效果。

六招措施

1 评估财务管理流程的成熟度

和绝大多数流程一样，财务管理流程也可以根据成熟度来衡量和评估。一种简单可行的成熟度评估法可以在itsmf网站上获得，它适用于所有的it流程。

美国典型的评估工具，是给财务管理流程提供一个单一的成熟度号码。还有一些较好的方法，是给你提供更多的细节，和与财务控制有关的多重指标，像评估管理，项目实施，成本控制等。

综合的成熟度评估方法，会为你提供一个好的解决思路，包括指出目前你所处的状态，以及你应该怎么走等。

2 引进配置和能力管理流程

如果没有配置和能力管理流程的正常运作，你可能会随意决定it预算。配置管理主要针对it领域的几个组成部分（如应用、网络、服务器等）及其怎样相互作用方面。能力管理则是规划it容量。来自这两个流程的报告，对于评价企业目前的状况（现有it资产）及将来的发展方向（投资和预算）是至关重要的。

3 从“服务”而不是“功能”角度来考虑

应该根据正在提供的it服务（如电子邮件，人力资源系统，远程获取服务），来确定企业的预算要求和核算体系。以往，预算常常根据功能部分（如dbas, unix系统, 维护框架）的需求来设置。

对it服务预算和成本的理解越深刻，企业就越容易判断这些服务需求的类别及紧迫性。当评估外包模式时，这种方法也有助于合理地进行对比。

4 关注一些方法和广泛搜集基准信息

针对it部门提供的各种复杂的季度数据报告或每月数据报告，只有技术专家才能明白这些晦涩难懂的报告的深刻含义。企业应设法掌握这些报告，并从商业管理的角度分析它们。

企业向it部门提交需求报告时，主要关注那些相对于已经制订的目标（如项目投资的预期回报）来说，具有明确定义和可以获得进展的需求。

查阅有关行业分析报告或内部资源状况，以提供一些关于行业、周期或能评估企业财务管理流程的辅助机构等基准信息。要找出外包服务价格。通过比较外包服务价格和自身成本预算，这对管理it部门也具有很大的帮助。

5投资于作业成本管理(abm)

采取作业成本管理(abm)方法。传统的成本体系直接按劳动力、原材料、税收和其它过于简单的方法来分派成本。而abm则衡量了员工附加于客户的价值成本。它关注于员工实际上做了什么，包括简单的工作行为，工具和流程，以及职责水平。

这种方法可以识别出it支出的真实驱动因素，发现节约成本的机会，使预算变化易于理解和控制，有助于实现服务计费。

abm的实施，使得企业对it服务在公司利润影响的理解更加深刻。从某种程度上说，它的另一个好处就是能很好地切合了平衡记分卡或类似的方法。

6使it部门掌握一些财务知识

培训员工是提高it部门的财务管理知识的一个方法。另一个方法就是把会计人员合理地转移到it部门。让双方相互交往，彼此学习和欣赏，并从中受益。

三个问题

it财务管理难在哪儿？

根据itil框架， it财务管理流程包括三个主要的子流程：投资预算，会计核算和服务计费。由于这三个部分给it系统管理带来了明显的效益，因此，当今它们已经普遍受到人们的重视。

尽管人们开始重视it财务管理流程，但是，这三个方面仍然存在如下一些问题：

1投资预算：难在两个方面

投资预算是成本核算的起始点，因为它可以引导人们去考虑，如何用最少的钱，提供相同的服务。

作为it管理的一个工具，目前，投资预算仍然被忽视或未被广泛应用。因为it系统的投资预算是相当困难的。为什么呢？

首先，从逻辑上说，投资预算应该跟随业务预算来制订，而实际上，又要求它是一种与业务预算同步进行的预算流程。投资预算应该在业务目标确立之后，其他所有支持部门的预算明确之后，以及实际的业务需要都明了之后，才能进行。

根据所确立的业务目标和需要，投资预算就可以直接合理地开始进行了。但由于it部门和业务部门之间缺乏必要的沟通，预算流程常常会因为没有明确的指导，而陷入进退两难的境地。

其次，能力管理流程未实现或运作不当，是投资预算难以进行的另一个原因。据猜测，一些企业的it部门比较有特色，因为它的成立，可能是出于策略目的，并打算以此获得所想要的某种地位，甚至可能是某种妥协的结果。因此，在这样的企业，投资预算肯定是无法推进下去的。

2会计核算：it部门缺乏必要的财务知识

许多it部门的会计核算流程都是混乱且让人难以理解的。it部门发生的变化以及对这些变化的疏于控制，常常会令企业核算人员感到头疼。因为绝大多数难以控制的变化，都会制造混乱。

在许多情况下，公司领导乐于从it部门得到一些财务方面的数据。但是，与服务级别管理相关的财务报表，在许多公司的it部门都不存在。

“救火式”的it管理方式，决定着资金会首先流向最需要支持的部门。it部门也常常用高技术为借口，来搪塞他们超出预算的原因。

许多企业的it人员都面临着财会知识的挑战， 比如，他们中的绝大多数人不知道（或是不在意）常规支出和核心支出的区别，或是租用设备和买设备间的差别。

3服务计费：难在转变认识

内部服务计费，常常被认为是企业内部财务报表上的数字游戏。因此，它的潜在利益，以及对最终用户行为的影响，经常被忽视甚至不为人知。即使在一些实施了服务级别监控的公司中，通常也存在着服务计费流程不明确的情况。

某项服务究竟价值多少，或者某个部门在享用该服务时，应该支付多少，诸如此类问题，最终客户很少会获得一个清晰的提示。

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