企业如何才能更好的信息化？

在云计算模式下，云计算作为一种新兴的计算模式和服务模式能够在一定程度上影响着传统软硬件的应用模式，个人计算机也会从以桌面系统为中心改变为以网络为中心，根据用户的具体需求，能够有针对性地在线提供一切的服务和应用，同时，又能够最大限度地实现信息化费用的降低。在当今时代，云计算具备快速性、灵活性等等一系列的优点，已经变为当今计算机领域的良好发展趋势。另外，中小企业云计算信息化建设模式的应用能够非常有效地应对传统的中小企业信息化建设所面临的需要花费较高的早期费用以及后期维护费用的问题，中小企业云计算信息化建设模式的应用是大势所趋。

一、基于软件即服务(SaaS)的信息化建设模式

软件即服务，也就是Software as a Service，即SaaS，将软件作为一种服务向用户提供应用程序，这种服务在各种各样的企业中的使用也是存在着各自的差异的。一般来说，大企业都具备他们自身的数据中心，能够自行地进行应用程序的开发设计，也能够独立搭建企业内部的云计算平台，因此，大企业的SaaS是较为安全的一种内部服务，在能够确保核心数据的安全性的基础上，SaaS模式的应用可以是核心应用和非核心应用。

相对于大企业来说，因为中小企业面临着较为严重的资金问题，所以，不能够独立进行云计算平台的建设，一般都是进行公共云计算平台的租用，借助于计算机网络来得到应用服务，能够获取诸如电子商务、客户关系管理、办公自动化等方面的服务。云计算能够为中小企业带来以按需租用信息资源为核心的业务模式，能够最大限度地满足中小企业对信息资源的需求。云计算能够帮助中小企业减轻进行信息化建设的风险，使得中小企业能够按需定购各方面的应用服务，以便帮助中小企业在一定程度上节约信息化建设的费用。

另外，基于软件即服务的云计算信息化建设模式又能够为供应链中企业之间的相互合作创造非常良好的解决方案。借助于在线应用的模式，能够在计算机网络之中对于云计算平台中发布的实时数据实现共享。企业在共享云计算数据的基础上，就能够更加高效率地完成各项生产经营活动，这是非常有利于企业更好的融入到整个供应链流程之中的。借助于共享的实时数据，企业能够保证在正常的供应、生产经营、销售等各项业务流程的运转过程中保持协调性。

二、基于平台即服务(PaaS)的信息化建设模式

平台即服务，也就是Platform as a Service，即PaaS，将平台作为一种服务向用户提供应用程序。根据相关实践发现，中小企业信息化建设采用日常办公软件、日常文档处理软件、一般的财务管理软件等等一系列的商品化软件的外购是具备局限性的，也就是说，这些商品化软件都存在着较强的通用性，可以迎合企业的一些共性需求，然而，对于中小企业的一些个性化的需求来说，这些商品化软件就显得力不从心了，尤其是对于那些关系到企业具体的业务处理工作的需求更是不容易给予满足。

三、基于基础设施即服务的信息化建设模式

具体来说，采取基于基础设施即服务的信息化建设模式，中小企业通过下面的两种方式来获取服务：

方式一：对于基础设施即服务进行按需租赁。中小企业在进行正常的运转的过程中，对于各种各样的信息资源的需求是存在着差异的，在中小企业运转的高峰时期，存在着非常高的需求量，必须处理各种各样的文档等相关的资料，相应地，中小企业也面临着一定的空闲时期，这就使得一些具备高成本数据中心的企业存在着较低的数据利用率。根据调查发现，不超过百分之八十的计算能力以及百分之六十五的存储空间的利用率都会导致企业运转效率低下。而借助于基础设施即服务进行按需租赁就能够使企业的临时性的需求得到较好的满足，使中小企业能够最大限度地节约信息化建设费用，能够节省下来更多的资金用来发展核心业务。

方式二：基础设施外包服务。在帮助中小企业临时性按需租用基础设施的同时，通过基础设施外包服务能够使中小企业在信息化建设的过程中以进行云计算平台的租用的方式来取代自建数据中心的方式，使中小企业在租用的云计算平台上进行企业应用的部署，从而帮助中小企业节约信息化建设费用。

四、结束语

综上所述，在当今低碳经济、绿色GDP的发展背景下，绿色IT成为企业信息化可持续发展的重要目标之一，IT业的能源技术和减排技术创新成为实现绿色IT的关键所在，而云计算建设模式中的虚拟化技术以及软硬件的充分合理利用使得IT资源得以高效利用，很好的助推了绿色IT的实现。因此，中小企业云计算信息化建设模式的应用将会日益普及，这会在一定程度上推动我国中小企业实现IT绿色节能、高效运转，从而进一步推动国家经济的飞速发展。（详见正航软件官方网站文章）

1．激烈竞争使企业暴露的问题

在七八十年代，许多公司在发展信息技术上投入大量财力，但却很难看到生产力从谷底回升，甚至对信息技术使用得越多，企业在生产力方面的表现越差。出现这种状况的原因何在呢？是因为信息技术的价值贡献需要一个很长的酝酿时间，才会凸现出来呢？还是说企业在认识信息技术和使用信息技术中存在问题？

2．怎样利用信息技术提高生产力

为什么没有看到信息技术投入所应获得的生产力大幅度增长呢？这从服务行业或者是商务办公的某个侧面观察，就会发现答案：

首先，信息技术经常被用于自动化工作，而不是真正被用于改变生产过程。如果只是让工作自动化，而没有改变其过程，比如没有把每个人安排在合适的位置上，就不可能在生产率上取得大的提高。

其次，是在还没有搞清要使什么自动化的时候就采用了自动化。在决定怎样利用信息技术来解决问题之前，没有用疑问的目光看待商业过程的再设计和工作的方式，过于夸大了信息技术的功用，却忽略了与之相配套的系统变革。事实上，实施信息技术战略，还必须改变人力系统，必须考虑角色、职责、奖励、品性等所有这些正改变着一个体系的人力资源方面的因素。

最后，常孤立地看待信息技术。实际上信息技术起到的是推进作用，而不可能是全部作用。因此，如果不改变人力系统和过程，那么通过使用先进技术，只可能获得某种微小的改进。

3．使企业的核心部分信息化

企业的五个重要组成部分包括：战略、结构、过程、人力和技术，其相互之间关系如下图所示：

图1　 企业的五个重要组成部分

机构、管理过程和人员职责构成了企业的核心。如果要成功地运用信息技术，主要的变化都会发生在这个核心部位。然而，技术只不过是企业的要素之一。对它的有效使用依赖于对所发生变化的核心部分同样有效的管理。

有三种关键的因素影响着战略、结构、过程、人力和技术这五个要素。这些因素包括行业走向、技术环境和企业文化。

4．信息技术是一个高效的推进器

要给顾客提供更好的服务，就是要改进生产力，要改变管理过程。面对新的竞争，企业的次级团体已经没有选择的余地了。要是想改进销售状况，降低成本，以及改善顾客服务的话，企业必须对信息技术充满坚定的信心并保持持续的投入。

21世纪中国信息化,制造业信息化' target=_blank>企业信息化的问题不是技术问题，也不是政策问题，而是管理问题，是管理与IT技术结合深层次应用的问题，是企业上上下下领导和员工对待管理的认识和态度问题，是对管理的具体落实问题。信息化失败的案例从来不少，但真正被媒体报道并公之于众的信息化失败案例却少得可怜，但这并不能掩盖信息化失败的事实。常言道，失败并不可怕，可怕的是，我们的企业，我们的管理者至今仍然不能从失败中总结经验和教训，仍然一意孤行，仍然盲目跟风信息化建设，忽略了企业信息化建设的初衷和根本目的。结果是，我们的企业失去的不仅是金钱，更多的是时间。当ERP、CRM、SCM、CAD/CAM/CAPP/PDM/PLM、财务软件、HRM、EAM、全面预算管理软件、协同软件、OA等等系统摆在我们企业老总或相关负责人面前时，我们无所适从，无法辨别，无法选择。原因很简单，主要是我们缺乏了解，一是不了解软件系统构架与功能，二是不了解我们企业自身需求。因此，当前至少有一部分的企业信息化建设是处于“被动”建设、是“被迫”建设，是“形式”建设，是“面子工程”。为了提醒他们，引起重视。笔者仅从当前企业迫切需要建设的全面预算信息化的一个侧面谈起，同时，咨询了中央财经大学会计学院院长孟焰教授、烟台万华聚氨酯股份有限公司财务总监寇光武寇光、中国信息化全面预算管理专家陈龙章等有关信息化专家、用户。请教他们，当前企业如何建设好信息化？如何应用提升企业信息化全面预算管理系统等诸多问题。全面预算管理信息化建设是企业信息化建设的一个缩影，是窗口，其中的专家言论和用户经验，值得我们推敲和学习。

企业信息化战略凸显全面预算管理

信息化建设的难题绝不是一个、两个，而是带有普遍性质的。就拿全面预算管理信息化来说，值得总结的问题仍然很多，中央财经大学会计学院院长孟焰教授列举了CFOEuroper杂志的调查结果：88%的CFO对现行预算不满意，认为现代企业战略目标存在问题，战略目标制定的不切实际，无法有效沟通和分解，特别是资源配置；60%的企业没有将预算与战略相连；85%的企业只抽出很短的时间来讨论战略管理；78%的企业在一个预算年度内对预算不做任何调整，缺乏预算绩效评价的基础资料。

“凡事预则立，不预则废。”这是古人对预算重要性最好的描述。国内外许多知名企业的成功经验也证明了预算是行之有效的现代企业管理方法，预算管理引起了越来越多企业家的重视。

目前许多企业在编制预算时，缺乏企业战略的明确指导，缺乏整合思想，各部门为了各自的利益讨价还价，预算责任不清。有些企业认为预算只是财务问题，而不是关系到企业的各部门，有的企业预算编制则过于繁琐，成为约束企业的硬性工具，缺乏d性和激励机制，考核方案和预算整体目标相脱节。美国GE公司前CEO韦尔奇曾说预算是美国企业的祸根，预算制定只能得到员工最低贡献指标，导致企业员工追求最低绩效，这些都需解决。

孟焰教认为，预算考评中存在的问题是当今预算的重大变革内容之一。我国加入WTO后，外资介入，竞争加剧，经营环境不确定性增大，预算战略化管理的作用日益凸显。我国许多企业正在把战略管理当作大事来抓，由静态到动态，由局部到整体预算管理愈显重要。以中粮集团为例，正在推行6S管理体系，即建立利润中心管理制、报表管理制、预算制、评价体系、审计制度和经理人评核制度。明确中粮集团的组织战略是“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系直接覆盖到利润点。在集团内部进行预算管理全员培训，通过全面预算从而找到战略管理执行的切入点，在集团内部全面推广，取得了很好的效果。孟焰教授认为战略管理与全面预算相辅相成决不可忽视，这是众多企业实践的结果。

实现信息化全面预算一分钱不能乱花

烟台万华聚氨酯股份有限公司财务总监寇光武寇光武认为，目前全面预算管理尤其是在中小型企业，一般都是从财务的角度制作大量的表格让各个部门填报，然后从下向上汇总，管理层的目标管理多是一刀切，为了达到指标年底突击管理。一般注重资本预算、现金流、销售收入的管理，认为这是财务部门的事，其实这是走入了误区。因为全面预算实际涉及到各个部门、关系到企业的战略管理。怎么处理有限的资源与无限的需求这一永恒的矛盾，实现利益最大化，好钢用在刀刃上，这是预算管理的核心。对于全面预算管理不能从数字到数字，如果有的业务部门以花多少钱办多少事追求最低效益，而公司没有建立起合理的评价指标，没有明确、可行的目标，绩效评价就无从完成，公司也谈不上长远发展，公司必须从长远的战略高度考虑费用支出，一分钱也不能乱花，这是全面预算关键的关键！

财务预算一定要有业务计划，你要干什么必须有明确的目标，然后才能做预算，最终形成预算体系。从管理层、决策规划、经营部门、财务部门等一定要有机衔接、成为一个整体，才能使预算与战略管理全面结合，否则将会南辕北辙。寇光武提醒大家必须牢记有一句话：做正确的事、正确地做事！曾经有人认为房地产是暴利产业，烟台万华应该投资地产，并提出十个鸡蛋要放在十个篮子里，但是人只有两只手，同时提起十个篮子谈何容易？还是放在一个篮子里稳妥。仁者见仁、智者见智，烟台万华至今仍致力于主业发展，今天已经成为全球六家拥有自主知识产权的MDI系列异氰酸酯等系列产品的制造企业之一，也是国内唯一生产MDI的企业。六年以来，销售收入年平均增长50%以上，净利润每年增幅超过60%寇光武进一步讲解了烟台万华的预算管理经验，公司各个部门在每年的10月、11月都要封闭讨论，制定部门预算，进而制定出年度经营计划，各个部门都须明确自己的责任并与公司战略目标紧密结合，同时年度计划会随时调整，而不是一成不变。2005年公司全面推行以价值为导向、零基、滚动的全面预算管理，建立了健全的预算组织和管理制度，成立了预算管理委员会，引进国外先进的管理理念，进一步完善了预算管理体系。

目前，烟台万华在向更高的目标迈进，中国的经济改革正处于一个相当重要的战略转轨时期，许多企业已制定了雄伟的战略规划，越来越多的企业开始运用或打算运用全面预算管理作为战略执行工具，这是进步！

引领信息化六招选型全面预算管理系统

信息化无论发展到什么阶段，软件选型是企业用户必须经历的关键阶段，软件系统选型的成功与否，将直接关系到企业信息化的成败，关系到企业发展战略的全局。那么，在众多的信息化全面预算管理软件中，用户将如何科学、客观评价或应用全面预算管理系统软件呢？中国信息化全面预算管理专家陈龙章结合多年与企业客户打交道经验，总结出以下六点拿出来与读者共勉，希望能够对即将进行或正在进行企业预算信息化系统建设的企业有所启发和帮肋。

企业预期目标与软件设计特点是否吻合？

不同行业性质、不同业务特点、不同经营理念和管理模式、不同组织架构，甚至不同企业文化，都会使企业对全面预算管理预期实现目标的要求有所不同：有的企业侧重预算编制过程中的预测、有的侧重预算执行情况分析、考评、有的更强调预算执行过程控制。而任何管理都是有成本的，而且任何管理的推行都需要管理基础，比如，对国内大多企业来讲，生产、销售大多在创新发展阶段，很难界定预算标准，而历史数据的积累又缺乏一定的规范（比如，往年决算数据与现行预算项目很难一一对应，对现行预算编制缺乏历史参考支撑），此时，希望通过全面预算管理系统提高预测准确度往往会比较困难。但根据实际管理需要，扎扎实实控制预算执行过程，对企业提高执行力、完成预期目标可能会更可行。而市场上众多的全面预算管理软件，也都有其各自擅长点：有侧重绩效管理的、有侧重对财务系统决策数据分析控制的、有侧重预算执行过程业务流程控制的等等。

因此，选择全面预算管理系统，首先要明确企业本身需要达到的预期目标是提高预测准确度、还是对决策数据的事后分析控制、还是加强过程控制，之后再去了解相对应的软件系统进行比较选择。海波龙软件擅长绩效管理；用友、金蝶擅长对财务系统决算数据的分析控制；厚盾擅长预算执行过程控制。

是否实用--软件预期实现功能与企业迫切需求吻合程度？

为了保证选择的软件系统性价比高，而非是采购一个非常庞大的系统却实际仅应用一小部分功能，企业在选择时可以事先将自己所需要实现的管理需求进行列表，并描述出每个管理需求所要实现的主要功能，然后像点菜一样对照每个被选软件，将软件通过设置就能实现的管理需求进行标记，最终将能满足列表中70％以上的软件作为备选（对剩余30％功能，可以要求通过定制开发的方式进行补充）。对每个备选软件的功能清单进行审查，查看其所包含的功能超过本身管理需求的部分，可以要求软件厂商减去此部分功能，同时降低相应部分软件系统费用。

是否能与已有系统（比如财务系统）有良好接口？

全面预算管理系统不是一个孤立的系统，她往往需要和决算系统、人力资源系统、库存等系统进行业务数据对接，因此，选择一个全面预算管理系统，同时需要审查其是否具备或可以通过开发具备与企业已有系统的接口。

是否能根据企业实际管理流程进行工作流自定义？

全面预算管理软件不同于财务软件，财务软件必须满足会计制度、税务制度要求，留而企业发挥的余地很少，所以某种意义上可以说财务软件是一种工具软件。而全面预算管理软件是为了满足企业自身管理需求，需要完全根据企业管理模式、业务流程进行改造、设置，因此，她是一种真正意义上的“管理软件”。既是管理软件，就需要能满足实际管理需要：能随企业实际业务流程的调整而调整，随企业各部门、岗位分工变化而调整各种流程权限。因此，需要全面预算管理软件能提供灵活的工作流定义功能，以适应企业实际管理流程的变化。

是否能根据企业需求进行定制开发？

中国许多企业历来不缺先进的管理理念，但缺的往往是管理工具。而工具不是先进的就是最好的，只有适合的才是最好：全面预算管理模式、预算管理制度、预算编制方法、预算控制流程、预算考评办法都不能靠简单的拿来主义。同样，全面预算管理软件更是如此，世上没有一款软件是完全适合自己的，这也就是为什么日本那么小一个国家会有那么多软件外包开发服务的原因--多小的一个企业，都需要一套真正自己的管理系统。

因此，在选择全面预算管理软件时，考察厂商是否能、是否愿意能提供定制开发是十分必要的。有的厂商考虑成本问题，一般不愿意提供定制开发服务，就算提供，也是通过外包或委托其他第三方的方式。这样的管理软件，往往在后续的应用中会带来很大的风险，需要企业决策者能事先预见并能防范此种风险。

是否易 *** 作、易维护？

全面预算管理软件是一种工具，是需要企业在很大范围内应用的工具（预算编制、预算执行、考评都不仅仅是在财务部门一家范围，而是整个企业范围内应用），因此其部署、维护是否方便（目前一般B/S架构系统更容易部署、维护）、 *** 作是否方便、界面是否简介清晰，都是选择的标准。

进入21世纪的企业，务必引进科学的管理方法和先进的管理系统，建设成为一流企业的信息化是中国企业信息化建设目标，全面预算管理信息化建设只是一个方面，是企业信息化进程的组成部分，后面，还有更多的信息化工作需要开展。或许，这也是传统企业迈向现代企业的必经之路，祝愿中国企业在信息化前进征途中，能够实现软硬结合、转型提升，为企业信息化发展注入新的活力。

浅析当前企业信息化建设中存在的问题及应对措施

企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现。企业领导应该提高自身职业素质，在提升企业信息化建设的同时，实现企业全面现代化与信息化，跟随时代的潮流，实现公司的全面发展。下面是我整理的浅析当前企业信息化建设中存在的问题及应对措施，欢迎大家阅览。

20世纪90年代以来，随着通讯技术、网络计算机技术为代表的数字化革命的普及深入，各国都将精力倾注于争夺全球市场经济的制高点，世界也由此进入网络经济时代，信息推动了市场竞争，知识促进了人类进步的优胜资源。加强企业的信息化建设是一个企业不断发展进步的必要条件。

企业中应该购置全面化的硬件设备，整体规划，布置数字化车间，构建一个良好的工作环境。有关工作人员应该具备各种信息化技术、知识和经验，具有一定的高度的综合分析能力，在公司中实现个人的价值。如果这些有关部门都能够做到的话，那么在不久的将来企业公司将会面向世界，面向未来。

但是当前有些企业的信息化建设存在一定的问题，由于对信息化建设认识不够清晰，实施工作不能到位，阻碍了公司的发展，降低了企业的经济效益，降低了工人的工作效率。

1 当前企业信息化建设中存在的问题

11 企业信息化建设资金匮乏，硬件设备不齐全

有些中小企业在运营过程中资金匮乏，不能很齐全的购置硬件设备，无法有效的进行企业的信息化建设。虽然说企业只要有硬件设备、能够连上网，那个企业信息化建设就很完善这种说法是片面的，但是硬件设备是信息化建设的一个基础，首先得有基本设施才能更好的建设企业的信息化。资金的短缺影响了设施的制备，也就阻碍了企业的发展与进步。

12 企业的信息组建人员缺乏，力量薄弱，能力不足

许多企业对于信息化建设的认识不足，在招聘有关方面人才时没有注重点，导致技术人员缺乏，IT技术人员少，力量薄弱，能力不足，无法全力合作，共同为企业的信息化建设做贡献，没有一个整体的规划。有关专业人员也并没有一定的个人修养，没有一定的责任感，在工作中当老板认识错误时没有说出自己的观点，给老板提供建议，影响了企业的数字化建设，使它不能够在激烈的竞争中脱颖而出，最终影响企业的未来发展。

13 企业管理不规范，信息化建设缺少规划

企业管理中领导管理不规范，常常会出现领导“一把手”，实行专制管理，领导自己对信息化建设的认识就不正确，但他还没有听取下层工作人员的思想建议，在建设过程中仅靠自己的决定，自我感觉良好，制定的一些制度不符合企业的现状，对于信息化建设缺少具体的规划，导致工作人员不能够从实际出发，去实施工作，致力于企业的信息化建设工作中，降低了公司的经济效益，实数不该。同时也可能引起工人的不满情绪，使工人产生抵触心理。一个人的心情好坏决定他的工作状态和工作效率。工人不能全心全意去工作，实现企业信息化建设的可能就会降低了。这不是企业的最终目的。

2 针对问题采取解决措施

21 加大企业信息化建设的资金投入

企业领导应该加大对公司信息化建设的资金投入，购置完善企业硬件设备，分析企业现状，营造一个良好先进的工作环境，打造一个数字化车间，进行流动性的工作生产，提高生产效率，提高公司的经济效益，促使企业在激烈的市场竞争中能够快速发展，争夺市场经济的制高点，实现一个质的飞跃。

22 大力培养公司IT技术人才，培养工人的职业素养和责任感

企业的信息组建人员应该具备各种信息化技术、知识和经验，具有一定的个人修养、一定高度的综合分析能力和一定交际能力，提高他们的能力，增强他们的紧迫感。现代经济快速发展，许多同行企业都不断出现，这样就导致企业与企业之间竞争力十分激烈。一个好的工作团队决定企业是否能够在众多企业中屹立不倒，不断发展。所以公司应该加强团队建设，培养一个优秀的工作团队，提高工人的认识，营造一个良好的工作氛围。同时企业领导也应该正确认识企业信息化建设的概念，提高自身修养，针对问题提出解决方案，适当的招聘有关工作人员，促进公司的发展，提高企业工作效率，发展经济。

23 规范企业领导管理，改革创新

企业领导应该提升企业竞争战略，强化管理理念的创新，杜绝领导“一把手”，从实际出发，规范管理，制定一个合适的规划去实现企业信息化建设，分析企业现状进行整体规划，逐步实现信息化建设。在建设过程中应该注重监督工人和催办，旁敲侧击，不断督促他们的工作，从而提高他们的工作效率，增加公司效益。还有就是科学技术数字信息化是不断进步的。社会人才在不断探究信息化技术，不断改革创新，所以企业应该不断引进新的科学技术，然后消化吸收，使之成为企业的信息化建设，然后进行改革创新，根据企业现状增加自己的观点意识在里面，提高科学水平，应用在企业自身的建设当中。

3 结语

企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现。企业信息化建设应该充分开发和利用内外部信息资源和人力资源，不断改善企业硬件设备，提供一个良好的工作环境，营造一个良好的工作氛围。企业领导应该提高自身职业素质，正确认识企业信息化建设这个概念，整体规划，充分利用网络数字化资源，不断提升企业的竞争战略，使企业能够在激烈的市场竞争中屹立不倒，不断发展，提高企业竞争力，提高企业的工作效率和经济效益，在提升企业信息化建设的同时，实现企业全面现代化与信息化，跟随时代的潮流，实现公司的全面发展。

拓展

随着电力体制的改革，传统的财务管理模式已经不能满足当代企业的发展需要，科学技术不断发展进步，信息化管理已经渐渐成为电力企业财务管理的一种重要手段。财务信息化可以为企业管理提供及时相关的'财务资料，有利于企业做出正确的决策，同时信息化技术规范了流程，降低了随意改变流程带来的风险，同时提高了流程的效率和准确性，对企业规避风险，实现财务目标和企业的战略有着重要的意义。因此，我们必须加强财务信息化建设，提升财务信息化管理的效率。目前电力企业已经基本形成了横向协同、纵向贯通的财务信息化平台，但是在信息化建设深化的过程中还存在着一些问题和不足，这不但会影响信息化建设的进程和效果，还会阻碍企业整体核心竞争力的提升。

一、目前电力企业进行财务信息化建设过程中存在的不足

（一）对财务信息化认识的不足以及专业化人员的缺乏

第一，长期以来，受传统管理模式的影响，财务人员已经习惯了过去的固定的工作方法，对于新引入的财务信息化接受程度不高，认为 *** 作过程比较复杂。

第二，对财务信息化的重要性认识不足，认为仅仅是利用信息化的手段进行财务数据的存储，而对产生的财务数据的分析和利用程度不高。

第三，相对缺乏足够的信息化专业知识和技能，不能全面满足信息化建设的要求，一定程度上影响了信息化管理的效率和效果。

（二）财务信息化的基础建设有待加强

随着经济的不断发展，社会用电的需求量日益增长，电力企业的业务逐渐增加，对企业财务信息的及时性和可靠性提出了更高的要求。而企业财务管理信息化处在一个开放的环境中，在这个环境中一切信息在理论上都是可以被访问的，所以技术上会出现一些安全问题。同时作为企业整个管理信息系统中一个重要的组成部分，现阶段的财务信息系统还主要强调的是会计核算职能和控制职能，在财务分析方面的功能还有所欠缺，还不能够满足个性化的需求。

（三）业务平台的集成亟待加强

财务信息和业务信息的及时融合，可以形成内部资源信息共享。财务信息系统与其他的模块都有相应的接口，能够有机集成，但是目前电力企业还部分存在着财务业务平台一体化集成的困难。电力企业财务业务集成涉及人资、生产、营销、交易、基建等相关业务的信息集成。

二、如何改善存在的问题

（一）提升管理者的专业素质水平

在电力企业财务信息化建设过程中，财务管理人员不仅需要具有相应的财务专业知识还需要掌握高度信息化的技术，这对于整个企业的信息化建设都有着非常重要的影响。因此，首先，提高对财务信息化建设重要性的认识。财务数据的准确分析是信息化建设的价值所在，及时准确的财务数据可以为企业决策提供更好的服务，并且通过一些重要和异常的财务数据的深度查询可以及时发现经营管理中出现的漏洞和经营风险，及时纠偏，避免和减少可能发生的损失。其次，可以外派人员学习或者聘请有关咨询机构、软件公司来进行授课的方式使更多人了解信息系统及其行业发展状况；对相关 *** 作人员进行针对性的培训，同时根据知识的不断更新持续进行后续教育，保证其始终具有与信息化管理相匹配的能力。再次，对领导层面的培训也是非常有必要的，这样可以形成从上而下的重视信息化建设的氛围，为财务管理的全面信息化提供强有力的支持。

（二）加强财务信息化的基础建设

第一，配置高效的硬件设施，对宽带的速度和计算机等的配置都有相应的要求；保障门户网站的稳定性和安全性，利用防火墙保护，传输企业的关键数据采取加密措施等，有效防止数据库受到威胁，加强数据的实时备份和定期恢复功能，保护网络运行的稳定可靠；建立用户管理制度，对 *** 作人员进行合理的角色分配，不相容职务相分离，实现对财务信息化有效的内部控制。

第二，财务信息系统是一个综合性的系统，其价值在于提供更高层次的管理信息，这就需要加强包括战略决策、管理控制、业务处理3个层次在内的子系统的建设。战略决策所涉及的是企业财务的总体目标和长远规划，面向此层面的数据需要有高度的概括性和综合性，不但包含企业的内部数据还要包括相当多的外部数据，主要体现了企业的投融资计划的决策。管理控制涉及的主要是分解总体财务目标，对资源进行有效分配，数据来源主要是企业的财务预算和财务报表，通过所提供的信息，以支持在管理控制活动中的对资源分配和计划完成情况的掌握。业务处理层按照预先设计好的程序处理相关的信息，包括财务管理中的客户、供应商的基础数据、原始数据的录入，凭证的生成，资金的使用情况等，实现财务的核算和控制职能。

（三）业务平台与财务平台的有机集成

平台信息化的集成提高了工作效率，业务部门的信息输入可自动计入财务模块并生成总账、财务报表，减少了手工 *** 作，及时提供决策所需信息，并可以穿透查询到具体的业务；同时自动集成减少了发生错误和舞弊的可能性，提高了企业整体的财务管理水平。加快平台集成的建设，需要完善各平台的性能和功能，提高业务部门收集原始数据的可靠性，统一各平台集成数据的口径，进一步保证信息流动的畅通和有效性。当然，如果信息化系统的应用仅仅是采用计算机提高速度，充其量只是减轻了管理人员的劳动，发挥的作用有限，所以在开发信息系统时必须融进现代化的管理思想和方法，并且正确界定人和计算机在系统中的作用，充分发挥各自的优势，才能使财务信息化的作用最大化。

三、结语

完善的电力企业财务信息化系统，可以为企业提供及时可靠的信息，强化企业决策的有效性，提升企业的市场竞争力。所以，在电力企业财务信息化建设的过程当中，必须要全面地分析目前存在的一些问题和不足，结合电力企业的发展情况来采取一些有效的改善措施，打造完善且高效的财务信息化管理系统，保证企业更快、更好地发展。

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1、企业的信息化建设必须在有需求的情况下进行，负责只会增加企业负担

2、企业信息化要跟随企业发展战略进行规划设计

3、信息化建设可以帮助企业优化自己的组织架构、流程审批，管理思路

4、信息化建设可以帮助企业标准化自己的管理体系，如：岗位标准化，制度标准化，业务标准化等。

3,4两点做到就能提升企业的运营效率了，如果要做的更好，就需要找专业的信息化建设团队对公司业务及公司战略进行统一分析，然后做出更好的方案来实施

要想提高自己的管理水平，必须理解企业业务，规划信息化需求，执行信息化方案，推动信息化应用等等。我做了很长时间的IT了，这块我还是比较能回答你的，但是除了刚刚讲的那几条，真正的提高还得自己或者通过其他方式提高，建议你去青麦学院看看吧，实训基地，根据你个人掌握的知识分配教学，不浪费时间，又能学到你想要的知识，希望能帮到你吧！

本文根据百胜软件总裁黄飞先生在第三届百胜全国星联机构鼓浪屿峰会上的发言整理而成

推动服装企业信息化管理的应用创新,挖掘服装管理软件的应用潜能,提升管理软件的应用价值,一直是软件供应商和使用商共同关注的问题,但是纵览国内各家服装管理软件提供商和使用商,真正致力于应用挖掘和研究的寥寥无几,但是软件使用价值的挖掘又恰恰是把双刃剑,这把剑挥舞的好,对软件企业来说,可以充分站在应用者的角度,充分体验使用角色的现有需求和潜在需求,为使用者开发出更有深度、更符合使用者需求、创造更多价值的软件产品;对使用企业来讲,可以充分利用和挖掘现有软件产品的作用和潜能,更多更好的为企业管理和运作服务,致使企业在信息化大时代中更具竞争力;反言之,如果这把剑挥舞得不好,软件企业和使用企业都将后患无穷!如此看来,推动信息化管理应用创新意义巨大,更是迫在眉睫!

作为服装管理软件行业的引领者—上海百胜软件有限公司,对上述问题也是一直在探讨和摸索,在08鼓浪屿峰会上,在创新主题的驱动下,推动信息化管理应用创新成为最主要的研讨论题,来自全国各星联机构的代表和来自行业各机构的伙伴针对此问题,共同进行了深入的探讨：

产品创新 在论坛中,百胜软件的研发总监陈炜先生指出,“我们的产品不仅仅要满足于客户的认可,更要求客户的成功,全方位的追求客户使用价值的提升将是我们执着坚持的目标!”

服装企业想要提升企业的信息化管理水平,首先要拥有一套能够满足自己业务需求的管理产品,正所谓“巧妇难为无米之炊”,优秀实用的软件产品是提升企业管理水平和价值的关键要素那如何让软件产品更具实用性、更符合客户需求呢在论坛中,来自全国星联机构的代表各抒己见,其中来自北京分公司经理高崇吉先生一句朴实而生动的话语道出了产品创新的真谛,他说,“好的产品,就是客户想要的产品!”

“做客户想要的产品”,这句话生动的诠释了软件发展的方向,当然,这里所指的做之所想,并不是说机械的、被动的去复制客户的意愿,而是以他们的意愿作为软件开发的一个重要指标,在评估客户意愿的时候,我们要结合科学的管理方式、信息化管理理念去综合考虑,旨在为客户提供真正能够帮助他们提高管理水平的更科学、更具效率的软件系统

为客户提供他们“心中的信息化管理软件” ,应该要成为中国服装管理软件企业一直要做并且要更加努力更具开创性的去做的事情!也许路漫漫,但意义深远

应用创新 作为软件系统的使用者—服装企业本身,要跨越完全依赖It企业的界限,主动研究应用方法、挖掘其工具对业务 *** 作和管理的作用,而且这项工作应该要成为公司日常管理中要全力争取和提升的最重要的指标之一

价值的提升,是使用企业追求的最终结果,因此正确摆放好使用姿态也至关重要,不要一味的把关注点放在软件不好用、软件不实用等这一挑剔的层面上,遇到问题,思考办法、寻求协助才是关键!另外,在信息化应用的问题上,要树立这样的正确意识,那就是,“人是决定性要素”,再好的软件都只是工具,是人这一主体要素的辅助,人才是导致它发挥潜能的关键!而且从另一个角度来看,如果企业在使用系统的时候一味的依赖IT企业人员的指导,不自行思考、研究“软件的资源如何更深入的应用于企业管理与流程 *** 作”,效果会很被动,毕竟再好的IT实施人员也不是全才,他不可以每天监督你的 *** 作和执行,而且他也不是服装行业的专业人士,对需求的理解可能会存在很大的偏差,价值提升的效果也就可想而知

企业在推进“提升软件使用价值”这一行动的时候,黄飞先生认为还必须要有下列管理准备：

1 针对相关使用部门和流程,要有详细、规范、符合业务管理和 *** 作的应用方法论意识决定行为,思路决定方向,规范的应用方法论的研究和使用对企业提升软件系统使用价值的意义不言而喻

2 应用培训拥有好的方法论之后,紧接着要有科学、高效的培训体系,保障企业各层员工能充分领悟方法论的思路并掌握其 *** 作方法

3 应用成果绩效考核任何事物如果把结果放置在“任由个体发挥”的层面,那很难达到预期的要求管理学中最精髓的东西就是通过各种先进的思路和方法把可以量化的或者间接可以量化的东西量化、标准化,让一切都变得可考核、可监督、可调控,对应用成果来说,也应该要渗透这一管理思路,根据不同的业务性质,把应用成果量化,并以此为标准对员工进行绩效考核尽管这项工作繁琐巨细,且对管理人员的各方面要求较高,但是没有它,信息化应用成果很难监控,很难保证,提升使用价值也许永远就只是口号!

产品创新 + 应用创新 规避服装企业对管理软件应用价值低的现象,不是软件商和使用商某一方的责任,也不是依靠某一方的能力可以改变的,好的产品,科学高效的应用,双方缺一不可!产品和应用需相互支撑、相互影响、相会促进,共同致力于产品受用价值和使用价值的提升!

好的产品与科学的应用方法论的产生以及二者的完美结合,笔者认为应该首先要解决好两方面的问题：第一方面是意识层面的问题; 第二方面是技术层面的问题

意识层面需解决的问题：

1 功利的思想的规避 以金钱为首要考虑的思想是影响产品质量和应用深度的首要问题,一个一味在形式上讨好客户的现有需求,而不是以科学的管理方式和思路去评估需求的系统开发商,永远不可能为企业提供真正优质的产品,也不可能提供真正创造巨大价值的产品;一个一味以系统成功上线和运行为目标的企业实施团队,也不可能发掘客户的潜在需求,更不可能为客户提供他们所需要的价值;与此同时,一个一味以“从软件商手中收回软件成本”为驱动,过渡依赖和挑剔软件提供商的企业,也不可能充分挖掘软件的潜能,获得潜在的价值;克服过度功利的思想,把心胸打开,把眼光放大,势必成为双方首先要调整的心理

2 协同的、全局意识的建立 好的产品的产生、科学高效的应用方法的形成,不是一蹴而就的,需要一个不断完善和调整的过程,在这个过程中,双方的无缝沟通和配合是非常重要的,切忌规避一些诸如“这个与我们没关系,是他们员工应用的问题”、“这个是什

3 目标的正确制订 不管是产品设计研发还是软件的应用,都要制定一个科学、合理且具前瞻性的目标,这个目标是将来工作的方向,也是努力奋斗的终点

对于软件研发方来说,设计什么样的产品、具有什么样的功能、产生什么样的效果等问题要首先得以解决,那这些问题怎样回答才算是正确的科学的呢无疑,为客户相关应用环节带来显见的效率和价值是所有问题的答案,那这种价值的体现要通过什么样的形式呢这就要求软件的设计方要体验客户的需求、评估客户的需求、并通过软件最终实现客户的需求,因此这也就成为产品的目标

对于使用方来说,应用的目标的正确确立也至关重要!针对软件的功能,我们首先要清楚,不管在管理上还是 *** 作上,我们都要细致明确的制订出软件应用的价值目标,保证每个环节都充分挖掘软件的应用潜能,保证软件整体使用价值的提升

技术层面需解决的问题：

1 计算机技术问题 在科技高速发展的今天,对每个人的适应能力和学习能力都提出了挑战,软件开发商为了更好的满足客户的需求,提升软件的受用价值和范围,须不断的学习新的知识和技术,服装企业要适应高科技的管理产品,也须学习和掌握系统 *** 作和运行相关的知识,双方都要始终用一个空杯的心去学习和接纳新技术、新思路

2 管理技术问题 时代的变化,势必要求管理的思路也要随之发生改变,管理软件研发方应不断的更新原有管理模式中不合理的部门,并经常与客户企业进行沟通和认定,寻找到他们最适合也最科学的管理模式和方法,并体现在软件产品中

管理工具的更新,也势必要求应用企业管理思路和方式也要随之发生一定的调整,提升企业的软件使用价值软件实施方要充分站在企业应用者的角度对其进行相关的软件实施和管理方式的培训,软件使用者也要不断的学习和接纳新的管理思路,切勿墨守陈规,不善改变,导致高质的产品无法发挥应有的作用、创造应有的价值

提升企业信息化管理的应用价值,是需软件提供商和软件应用企业共同关注的问题,也是共同努力才能改变的现象,百胜软件总裁黄飞先生用一个形象而生动地比喻对这一问题进行了总结,他说,“如果把“提升企业信息化管理的应用价值”看作是一场舞台剧,那我们软件企业就是舞台与各种道具和效果的设计与提供者,而服装企业就是这场舞台剧的演员,整个舞台剧吸引力的程度,观众的到场数及反响,取决于舞台、道具、灯光、音乐等效果与演员的完美配合,他们是相互影响、相互制约、相互促进的整体,他们是密不可分的两部分” !这段比喻生动地描述出了在”提升企业信息化管理的应用价值”这个问题上,软件提供商和应用商二者的密切关系!目前国内在这一问题上,二者的配合和协作程度还有待进一步改进,真心呼吁和期待这一现象的扭转,更期待二者相互配合相互协作后的精彩演出早日上演!

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