如何搞好分公司的IT项目

项目管理者联盟文章 在软件项目的开发过程中，需求变更贯穿了软件项目的整个生命周期，从软件的项目立项，研发，维护，用户的经验在增加，对使用软件的感受有变化，以及整个行业的新动态，都为软件带来不断完善功能，优化性能，提高用户友好性的要求。在软件项目管理过程中，项目经理经常面对用户的需求变更。如果不能有效处理这些需求变更，项目计划会一再调整，软件交付日期一再拖延，项目研发人员的士气将越来越低落，将直接导致项目成本增加、质量下降及项目交付日期推后。这决定了项目组必须拥有需求管理策略。 1问题分析 问题分析可以通过了解问题及涉众的最初需要，并提出高层解决方案来实现。它是为找出“隐藏在问题之后的问题”而进行的推理和分析。问题分析期间，将对“什么是面临实际问题”和“谁是涉众”等问题达成一致。而且，您还要从业务角度界定解决方案，以及制约该解决方案的因素。您应该已经对项目进行过商业理由分析，这将便于您更好地预计能从构建中的项目中得到多少投资回报。项目管理培训 2理解涉众需要 需求来自各个方面，比如来自客户、合作伙伴、最终用户或是某领域的专家。您需要掌握如何准确判断需求应来源于哪方面、如何接近这些来源并从中获取信息。提供这些信息主要出处的个人在本项目中称为涉众。如果您正在开发一个在您公司内部使用的信息系统，那么在开发团队中应包括具有最终用户经验和业务领域专业知识的人员。通常讨论将在业务模型这一级上展开，而不是在系统这一级上展开。如果正在开发一个要在市场上出售的产品，那么您可以充分调动营销人员，以便更好地了解该市场中用户的需要。获取需要的活动可使用这样一些技巧：访谈、集体讨论、概念原型设计、问卷调查和竞争性分析等。获取结果可能是一份图文并茂的请求或需要列表，并按相互之间的优先级列出。 3定义系统 定义系统指的是解释涉众需求，并整理为对要构建系统的意义明确的说明。在系统定义的初期要确定以下内容：需求构成、文档格式、语言形式、需求的具体程度(需求量及详细程度)、需求的优先级和预计工作量(不同人在不同的实践中通常对这两项内容的看法大不相同)、技术和管理风险以及最初规模。系统定义活动还可包括与最关键的涉众请求直接联系的初期原型和设计模型。系统定义的结果是用自然语言和图解方式表达的系统说明。

对公司和部门的合理化建议优秀5篇

对公司和部门的合理化建议1

作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：

对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快;

对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全; 部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。 企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。 有创新的意识，有活力。

这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。

就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。

综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手， *** 控全局，掌握方向，可以带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的****，是企业架构里必须引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。

引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。

针对本公司目前而言：

1 人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的 *** 作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。

2 分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。

3 部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。

4 有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力。

5 公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。

6 “以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。 为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破：

1 人才的引进、留住及激励。

2 正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。

3 将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：

一 建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识;

二 建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。

三 继续完善和贯彻质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。

4 完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。

5 加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。

6 培养员工创新和节约的意识。

以上是本人的一点所思所想，希望能对总经理有些启发，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。

对公司个人的合理化建议2

公司允许你的指点，但绝对不能容忍你的指指点点。过多的意见和建议只能认为你是一个麻烦的人，过分表现自身的“聪明”，就是自负。

初入职场的新人们最有可能陷人这样的误区:公司聘用我是基于我的工作能力和才华，所以我必须在工作中表现出我的能力，以此来证明自身的价值。存在这样的误区，职场新人喜欢在公司里、老板面前利用各种机会“抛头露面”，他们急于把自己多年所学的知识和才能用于实践，因此在公共场合大谈特谈对于公司的构想和建议。

我作为___品牌的一员时刻关注着公司的命运，因为“公司兴则个人强”！通过半年多时间的观察和自己作为员工有些感触：

1、公司并非像外界媒介上宣传的那样有强烈的磁场，保守而不像品牌应有的激进，作为品牌公司一定要有强烈的号召力和感染力，这是从上而下传达出去的;

2、企业没有长远规划和近期目标、年度目标，部门没有明确的、实 *** 的目标，个人有的或许只是一腔热诚，时间长了变得迷茫。而市场竞争更加激烈，时间是不等人的;

3、作为公司高层以及各部门领导没有传达给我们员工一种信心和信念，大家私下只会猜测，动摇军心，可以说上下级之间严重缺乏对话;

4、缺乏团结、拼搏、创新、激-情的奋斗精神，大家每天只是按部就班，各司其职，部门之间联系不紧密，各自为盈;

5、员工待遇在同行业中处于中低水平，没有任何激励考核制度，或者有制度不能很好的执行下去;

6、没有认真坚持推行培训、培养制度，人才重视程度不高，老员工已是老油条、新员工没有人帮带，人才流失频率异常;

7、企业文化流于表面，没有深入人心、没有形成自发的企业精神，没人敢说真话、提谏言，有好的建议或意见要么就是保留、要么就是得不到认可及时推行，公司不能让大家有归宿感;

8、员工不懂自己公司的产品，没有产品培训及新品内部推介。最先接触到产品的一定是公司的员工，员工都不了解和接受自己的产品，想说服消费者有些困难。

当然了，一股脑儿说的那么条感受似乎都是消极的一面，但是的确是个人所看到的问题。那么我认为公司目前的重点不是抢抓市场也不是建立足够多的终端网络，而是先笼络住员工的心，公司上下拧成一股绳子、凝结成强烈的向心力，我想肯定是指到哪里打到哪里！

建议如下：

1)、改善员工工作、生活条件

人首先是为了一张嘴而活着、为了一张床而生存，为了改善现有生活条件而努力奋斗实现个人和社会价值。我们公司有自己的员工食堂和小区宿舍，应该来说大家的生活是不存问题。还可以更好改善食堂膳食，营养是大家干事业不可缺少的基本要素。宿舍可以安装宽带，丰富大家的业余生活，当然也会有员工利用条件“充电”，拓展自己的专业知识，更好的投入到工作上;

2)、丰富企业文娱活动

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生好的影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

3)、提高工资水平

(略高于同行业)、建立激励性的薪酬体系，让员工感觉自己就是老板，全身心投入工作。对于设计部等非营销部门加班给予加班工资补偿，让大家心甘情愿干。对于奖励要公开，让大家有知情权，同事间的较劲更具有动力。奖励要来点狠的，现如今物价这么高、房价这么高，对于表现优秀、工作满多少年、为公司创造杰出价值的优秀员工给予房子、轿车奖励，重赏之下必有勇夫，不相信没有人不拼命的！

4)、树立目标

公司制订整体目标，各部门分解目标，实行月度考核、季度中考、年中汇总，拿出改善方法。年末公司全年大总结，对来年提出新的挑战。这一点需要高层牵头、全体员工配合;

5)、树立榜样，开展表彰大会

标杆学习是团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进团队的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善团队的工作风气。树立榜样的方法很多，如创新榜、总经理特别奖等。对于表现优秀的员工颁发奖章和奖金(今年春茗会上已经开展过)，而且还要邀请家属参加，这个荣誉可以说是无价的;

6)、领导角色和授权

给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。

7)、人才内部培养和外部引进

企业最大的成本就是没有培养好自己的人才、建立稳固而实 *** 的培训制度。新员工的入职培训让他对企业有个初步的认识，对岗位有个前期的熟悉和适应;老员工的培训会使他更加专业、专注、用心。因此这是公司一项必备的制度。除了内部培养，必要情况下也要适时引进外部人才，更快适应市场发展需要。

我对公司的合理化建议3

一说到建议和想法其实也很多的只是有的实用有的却不一定能实现。公司刚刚搬过来的时候就说大家可以提出自己的建议和想法，当时想提出几点，可后来不知道什么让我没有提，也许是在想多一事不如少一事，我真的认为我们的建议真的很重要，因为我们是一线的工作人员，我们做的事情，处在公司的角度也都不一样，所以有很的细小的事情真的需要听取我们的建议。

一、企业文化

尽管公司很小但也是有一个公司独有的风格，我可以感觉到公司每个员工的相互间的友情。我们可以很好的合作没问题，我们绝对是一个优秀的团队。但只是限于低层，我们需要和头狼更好的沟通融合。大公司靠制度管理企业，小的公司就靠老板的个人魅力，至少我是这么认为的。可能和您的性格有关，所以我说有的事情是没办法实现的。我们真的可以不叫你张总，也可以大家说说笑笑的在一起，没什么隔阂，那样就不会你来到办公区鸦雀无声，你不在就KTV蹦迪，大家可以更自然。当然这存在矛盾性，要管理还要融合与员工之中很不好错做，我只能提出，怎么做还真的太难了。

二、就是奖罚制度的完善，真的要有个完善的制度。

罚那是公司严格的制度，奖励真的是公司的助力器。像你说的人真的是需要表扬的，

哪怕没什么物资奖励，一句话语也让员工觉的付出还是有收获的。如果需要我可以尽我的能力为公司做出奖惩制度。

三、公司会一天天壮大

出现的问题还是会很多的，希望以后的日子还是要提醒员工：公司存在问题要马上提出建议。这样可以提早做出决策，避免很多错误。不要等到问题攒了一堆，在开会解决，也不便于快速的实施。

四、责任感的问题

这个问题我想了两种解决方案：

1、一定时间内的不段提醒，有助与员工牢记在心，每个人都是不同的，大家可能需要提醒才会注意用心。

2、只有奖励才能激发员工的工作热情了。

五、公司整体的工作安排

整个的公司就是一个团体，不管是哪个部门，我们需要让员工知道公司都在做些什么。

所以希望公司把每周的大概的公司工作计划粘贴在公司的提示版上。

六、我希望公司有更多的集体活动

七、公司的设备配置问题

希望公司对一些咱们有能里配备的东西，做出双套配置，做到双保险，这是那次瘦人给我的教训，因为没有DVD刻录，我们走了很多弯路。做出保险可以确保公司时刻有给客户

出产品的设备，保证不在客户面前掉链子。

八、承诺

人对人的承诺，我想变向的是给对方希望，当承诺没有对象的时候，就是人希望破灭的时候那是另人很失望很痛苦的事情。我们要加强我们的信任，所以要兑现我们的承诺，哪怕是很小的事情。

九、人员配备问题

公司需要人员调配一下，好钢用在刀刃上，希望能把资源整合利用好。

十、我们的签到问题

我希望公司可以打印新的出勤表，但要有员工几点走的一栏作为记录，加班没有工资不是什么问题，但要有记录我们要公司有具体的数据所在。

十一、学习的问题

本身我们自己就在不停的学习，生命中总是在学习。希望公司能整体学习些您认为对我们工作生活有帮助的东西，哪怕是在粘贴版上写几句英语，虽然很多人有自己的计划，可以自己学习，但我希望这是我们公司的学习氛围。

对公司和部门的合理化建议4

我曾经是一个小企业主，更准确地说，是个小小企业主。那还是1984年，当时我有1000美元，怀揣着一个美好的梦想，要把电脑从我在德克萨斯大学的寝室直接卖给客户。后来发生的事情，你大概也知道了。

当然你大概也记得，当时是80年代初期，美国经济刚刚经历了非常严峻的考验，从某种程度上来说，和我们现在经历的考验差不多。打那以后，我们又经历了几次类似的风波。

在困难时期，不仅仅IT预算受到挤压，IT部门还面临压力要增加产出支持自动化，帮助其他部门减少支出。在这样的时期，因为大家都倾向于坚持原有的战略，同时增加策略性项目来削减成本，结果，IT需要做的项目可能更多了。我问我们的CIO和IT经理，他们会如何应对这些挑战和目前的经济情况。我很喜欢他们给出的答案：

1注重硬回报-避免成本不等于减少成本。

2优先对待能够减少成本的项目-根据减少成本获得利益的大小，减慢或者加快一些战略项目。

3整合一切-供应商一般希望显示增加的收入，集中购买总是更加便宜。

4关注项目部署周期-只有当所有的系统都到达用户手中的时候，才会出现改进。很多机构经常只关注发展周期，而忽视了开展/部署。在经济下挫时期，快速实现利润变得前所未有的重要。

5回顾固定成本-这是一个绝佳时机，可以重新谈判，并改变预算。

6引进新的项目，减少OPEX(虚拟化，整合等等)-考虑采取管理服务和/或出租他们的想法启发了我们和客户进行对话，了解客户的需求，进一步帮助他们实现目标。在这个新开的《简化和节史博客，我们会和你分享你如何在预算紧张的情况下进行投资，并且学习了解哪些决定对公司是至关重要的，不管经济大环境如何。

在经济不景气时期，第一反应就是削减成本。但是削减什么？你应该在哪里投资来增加竞争力并为将来的发展作准备？伴随着挑战的同时还有机遇。科技投资如果做的好，可以增加生产率，并且降低成本，这是每个企业在目前情况下梦寐以求的目标。。

企业已经在采取行动，例如我们在美国的小企业客户--网络托管公司MaximumASP，他们通过整合40台旧服务器到新的5台戴尔PowerEdge 2950服务器，已经比去年减少61%的支出。

欢迎你们告诉我们想法。在我们的思想风暴网站上，我们也新创了"简化和节省"栏目，欢迎你们告诉我们你们的好想法。

期待着看和你们有更多的对话。

对公司和部

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。

软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

1、流程第一阶段：项目的启动

在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。

2、流程第二阶段：项目的计划

在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。

3、流程第三阶段：项目的实施及控制

在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。

4、流程第四阶段：项目的收尾

在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。

5、流程第五阶段：项目的维护期

在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。

　1 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。

2 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

3 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

4 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

5 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。

7 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。

8 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。

9 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。

11 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。

12 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。

13 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。

14 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。

15 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。

16 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

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