跟着华为学数字化转型之道——《华为数字化转型》笔记1

黄昏时，中芯国际头顶一圈光晕，这似乎是个吉兆

30秒快读

1、先进制程的造芯工艺卡着中国公司的脖子，中芯国际作为国内唯一能够提供14纳米制程的晶圆代工企业，成为“最强备胎”，目前华为已有产品芯片转由中芯国际代工。

2、《IT时报》记者实地走访上海中芯国际，14nm芯片火热量产，7nm工艺研发多时，但碍于高端光刻机缺位，研发进展滞缓。但就像中芯国际头顶的光晕，二期产线火热建设，此次事件被认为是中芯国际“转正”的最好时机。

1999年，农田遍布的张江迎来一批特殊的拜访者，时任上海市长徐匡迪带着一群人来到这里考察，其中就有后来被称为“中国半导体教父”的张汝京。

尽管当时的张江阡陌纵横，但在张汝京眼里，这里是发展中国半导体事业的绝佳试验场，“世界芯片制造业的下一个中心将在上海。”

2000年，张汝京作为创始人的中芯国际落地张江，随后来自芯片行业的上下游企业集聚于此，包括芯片设计、光掩膜制造、封装测试、设备供应、气体供应等企业，中国的半导体产业真正在这片土地生根。

20年后，张江已成为中国的“硅谷” ；20年后，造芯却成为中国的心事，先进制程的制造工艺更成为遏制中国公司发展的卡脖子技术。

图源/中芯国际官网

5月15日，美国商务部下属负责出口管制的产业安全局（BIS）发布通知，称在美国境外为华为生产芯片的企业，只要使用了美国半导体生产设备，就需要申请许可证。这意味着，华为很可能不能再通过台积电量产自家海思设计的高阶芯片，而台积电是全球晶圆代工的顶尖企业，可以生产7nm（纳米），甚至5nm的高端芯片。

危机之下，中芯国际作为国内唯一能够提供14纳米制程的晶圆代工企业，成为“最强备胎”，目前华为已有产品芯片转由中芯国际代工。

近日，《IT时报》记者实地探访上海中芯国际，发现中芯南方厂区在火热量产14nm芯片的同时，也在抓紧建设二期产线；7nm工艺已研发多时，只是由于高端光刻机的缺位，研发进展不是很快。

01

“你看，这里一片火热”

和20年前相比，张江的变化翻天覆地，已从一个乡村小镇进阶为一座现代科学城：不仅交通发达，而且商业繁荣，充满着生活气息，这点与那些只有工厂、生活配套设施缺少的高新开发区很不一样。

5月19日，《IT时报》记者来到中芯国际，它同华虹宏力、日月光等“邻居”已和谐地融入到这座科学城中。目前，中芯国际已经开始量产14nm芯片，并拿到一笔来自华为海思14nm手机芯片的订单。

在14nm产线上工作的周豪（化名）告诉记者：“最近加班比较多，已经向客户供应了8万多批货了；产线上也在招人，比如普工、助理工程师。”由于晶圆厂自动化程度较高，周豪的工作简单且枯燥，只要把晶圆放置到设备上，其他的事交给设备即可。作为普工，他的底薪为3300元，算上加班费，每个月能挣七八千元。58同城上，一条中芯国际招聘信息显示普工月工资在5500~7500元。

相比产线上普工的工作，宋杰（化名）的工作显得高级些。在实验室工作的他，每天要做的是根据研发人员发来的Case做实验。“14nm产线设在中芯南方，去年下半年建成，今年开始量产；7~8nm的研发，也已经开展很久了。”宋杰说。

据了解，中芯南方由中芯国际、国家“大基金”（国家集成电路产业投资基金）以及上海市“地方基金”（上海市集成电路产业投资基金）以合资的方式成立，为一座12英寸晶圆厂，能满足14nm及以下先进技术节点的研发和量产计划，14nm技术也可用于主流移动平台、 汽车 、物联网及云计算。

宋杰还表示，受限于设备，中芯国际7~8nm的研发进展不是很快，做出来的成品没那么快，也没那么好，“同样一道工序，台积电只要一步就能完成，我们可能需要三四步”。高端光刻机的缺失，是其中最关键的问题，“除了光刻机，别的设备都能解决。”

早在3月，中芯国际对外公布已从荷兰ASML公司购入了相关光刻机设备，但并非是最新的EUV极紫外光刻机。

5月15日，国家集成电路基金二期和上海集成电路基金二期将分别向中芯南方注资15亿美元和75亿美元（合计约合160亿元人民币）。

这个消息的释放，把刚从疫情阴影里走出来的中芯南方设备供应商的热情重新点燃。一位冷却设备供应商很看好与中芯南方的合作，他们已和中芯南方签约了几千万元的生意。

“你看，这么多的工人、这么多的设备，一片火热！国家很重视芯片行业，中芯南方效益会越来越好！”他看着正在修建的中芯南方二期产线，语气间流露出兴奋之色。

据了解，在中芯国际上海厂区保留地块上，中芯南方将建设两条月产能均为35万片芯片的集成电路生产线（即SN1和SN2），生产技术水平以12英寸14纳米为主。记者从员工、驻厂设备商等多个信源获悉，中芯南方已完成一期建设，目前正在建设二期。

在中芯国际官网上，记者注意到，从今年年初到现在，中芯国际释放出的职位明显多于去年同期，特别是5月以来，增加了对生产运营类和业务支持类两种岗位的需求，大部分都接受应届生，比如生产线主管、设备工程师、工艺工程师、良率提升工程师、仓库管理员、助理工程师等。这或许是中芯南方14纳米新厂生产火热的一个注脚。

02

华为的“危” 中芯国际的“机”

去年5月，华为被美国商务部列入“实体清单”，谷歌、伟创力、YouTube等美国本土公司对华为按下了暂停键，为此，华为通过“自研+去美化”的方式，开启多种自救模式。

经过一年时间的调整，华为在“自研+去美化”上步步为营：先是在谷歌服务停供前推出自研的 *** 作系统鸿蒙，其后在5G基站上不再使用美国零部件，再在Mate30、P40等高端机型上降低美国零部件含量，P40系列更是首次搭载HMS以替代谷歌GMS。

相比之下，新一轮的限制将是华为真正的至暗时刻。

和芯片设计不同，芯片生产的高投入不可能完全被一家公司所覆盖，就目前而言，大多数芯片制造商依赖于KLA、LAM和AMAT等美国企业生产的设备。

中芯国际3月披露的公告显示，其采购了美国公司LAM和AMAT的设备，且采购金额较大。除了中芯国际，包括台积电在内的全球众多晶圆代工厂都是这两家厂商的客户，他们在沉积、刻蚀、离子注入、CMP、匀胶显影等领域技术领先，尤其先进制程设备，基本没有厂商可以替代这两家企业。

世纪证券一份研报显示，在半导体设备与材料方面，关键技术被欧美日垄断，LAM和AMAT这两家美国公司暂停供货影响显著，其中AMAT的产品几乎包括除光刻机之外的全部半导体前端设备。而荷兰的ASML是高端光刻机的全球第一，国内企业与其研发投入与技术实力差距甚远。

目前华为芯片制造主要依赖于台积电，美国限制升级，被解读为有可能迫使台积电对华为断供，导致华为无芯片可用。

尽管这种猜测还可能有多种变数，但华为已经启动B计划。

此前有媒体称，华为从去年下半年开始向中芯国际派驻工程师，帮助中芯国际解决其芯片生产过程中的技术问题。近期，华为已将中芯国际14nm工艺代工的麒麟710A芯片应用在荣耀Play 4T手机上。

中芯国际则被认为迎来最好时机。160亿元的大基金二期加码主要面向中芯国际14 纳米及以下先进制程研发和产能，目前14纳米产能已达6000 片/月，目标产能为每月35 万片。而中芯国际最新发布的2020 年一季报显示，一季度营收905亿美元，同比增长353%，环比增长78%。此外，中芯国际决定将2020 年资本开支从 32 亿美元上调至 43 亿美元，增加的资本开支主要用于对上海300mm晶圆厂以及成熟工艺生产线的投资。

03

“转正”的期待

然而，无论对华为还是中芯国际而言，依然有跨不过去的门槛。

与台积电相比，中芯国际的工艺相对落后。现阶段中芯国际的工艺还停留在14nm，这是台积电4年前的技术，而台积电7nm工艺已大范围普及，几乎是如今各品牌5G旗舰手机和主流芯片的标配。根据规划，台积电今年开始量产5nm，2022年开始3nm的规模量产，甚至已规划好2nm。

图源/台积电官网

据了解，此次美国限制升级前，华为海思已加速将芯片产品转至台积电的7nm和5nm，只将14nm产品分散到中芯国际投片。但如果120天之后，无法使用台积电的5nm工艺，华为的5G旗舰手机可能要面对工艺制程的竞争压力。

最新消息是，5月21日，台积电拿下了苹果5nm处理器的全部订单，下半年苹果的多款5G版iPhone处理器将采用5nm工艺，而华为此前发布的14nm制程的荣耀Play 4T手机只是千元出头的中低端手机。

产能也有较大差距。中芯国际目前14nm月产能仅2000 ~3000片，预计到年底扩大到15万片，但这无法满足华为的胃口。台积电2019年财报显示，华为为其一年贡献了近350亿新台币的营收。

更何况，中芯国际下一代制程何时能投产，才是“最强备胎”能否转正的关键。

今年2月举行的2019年四季度财报会议上，中芯国际联席CEO梁孟松首次公开了中芯国际N+1、N+2代FinFET工艺情况。相比于14nm，N+1工艺性能提升20％、功耗降低57％、逻辑面积缩小 63％、SoC面积缩小55％，这意味着除了性能，N+1其他指标均与7nm工艺相似，之后的N+2工艺性能和成本都更高一些。梁孟松表示，在当前的环境下，N+1、N+2代工艺都不会使用EUV工艺，等到设备就绪之后，N+2之后的工艺才会转向EUV光刻工艺。事实上，台积电也是在第三代7nm工艺才开始引入EUV。

对此，电子创新网CEO张国斌表示：“制程越小，工艺越高级，IC里的线宽越小，就需要更高级的光刻机；尽管EUV技术对7nm制程不是必需的，但EUV技术的注入能提高良品率，效果好。”

2019财报会议上，中芯国际表示N+1工艺的研发进程稳定，已进入客户导入及产品认证阶段。之前该公司表示去年底试产了N+1工艺，今年底会有限量产N+1工艺。

14nm量产后，N+1、N+2研发项目更加值得期待。张国斌：“只要中芯国际的N+1、N+2工艺能做出产品来，就能代替台积电为海思代工7nm芯片。”

中芯国际真正的考验将是7nm以下。

多位采访对象表示，7nm以下的制程少不了EUV技术，公开资料显示，台积电和三星的5nm芯片均采用了EUV技术。对此，中芯国际还未公开过是否有替代技术方案。

编辑／挨踢妹

排版／冯诚杰

／李玉洋 Pixabay 网络

来源／《IT时报》公众号vittimes

一、为什么华为值得学习？

1内焦外困之下，6731亿人民币营收，同比增长99%

2020年，很多企业都受到疫情的影响，华为也是如此。此外，华为不仅受到疫情的影响，从去年到现在还一直受到美国的打压。

但即便如此，据华为10月23日发布的2020第三季度财报显示：华为实现了6713亿人民币，同比增长99%。

如果不出意外，华为今年可以达成9000亿的目标。

2华为的成功,很大意义上讲是人力资源的成功

2011年，任正非在一次内部大会上说：华为的成功，很大意义上讲是人力资源的成功。

当时我不太理解这句话，我在思考，人力资源该的价值如何评估？

但在之后的10年里，我越来越清晰地理解了这一点：激发团队战斗力以结果为导向，让一线员工享受创造的成果，是华为成功的一个关键点。

华为创造了一种机制，把所有人绑到一辆战车上，不是老板要增长，是每个人要增长。

这个机制背后隐藏着一个逻辑：一旦不增长，第一个受损的不是老板，是员工。所以，员工必须努力。

就这样，增长的压力就从老板身上转移到了员工的身上，这样的公司怎么可能不增长。

所以，找到团队内心深处的那一个火焰，把它点亮，就是我们作为CEO该干的事，如果我们没有把它点亮，而是点亮了自己的焦虑，不能传递给每个人的成长，CEO就累死了。

3五个领域的对抗和超越

华为遭受美国打压更应该说是一种必然。为什么？因为华为五个不同的领域里，对抗着美国最强大的六家公司。

这个打压背后不只是某个领导者的“神经病”，而是美国科技与工商行业的共识：弄不死华为，将来它就会变成美国的噩梦。

① 传统通信领域：美国双巨头已不再

摩托罗拉，发明了移动通信，而现在成为了联想摩托；朗讯的贝尔实验室是美国诺贝尔奖获得者的摇篮，贡献了世界大量的科技成果。而现在，和阿尔卡特、西门子一起成为了诺基亚的一部分。反观华为，早已从寂寂无名的小公司变成的电信通讯领域的王者。

② 芯片领域：5G芯片，海思超越高通

美国人定义了芯片这个行业。而华为通过20年无产出的战略投入，实现了5G芯片领域性能上的超越，未来不再需要向美国高通支付专利费，这意味着华为打破了美国在芯片领域的垄断地位，尤其在未来关键的5G领域占据了一席之地。

③ 手机领域：全球出货量第二

2019年华为智能手机发货量（含荣耀）达到24亿台，同比增长约165%，成为全球第二大手机厂商。

如果不是因为被打压，华为在今年二季度已经超越三星成为全球第一，更不用说被认为是美国人骄傲的苹果了。

④ *** 作系统：2012年鸿蒙系统立项

从PC时代的微软到移动互联网时代的iOS和安卓，美国都是绝对的定义者，垄断着所有的 *** 作系统。

2012年，华为的鸿蒙系统立项，又是一次底层上的超越。鸿蒙系统并不是单纯的手机 *** 作系统，而是为实现“万物互联”“智能社会”而开发的更高层次的 *** 作系统。

⑤ 网络安全领域：内外隔离，无法监控

美国在全球范围内实施长臂管辖（在美国以最低限度的接触点（联系）为理论基础形成的概念。如果被告有意地在法院地作出产生责任的行为，并有权依据法院地法律取得权利或利益时，法院就对由该行为引起的诉讼拥有管辖权），能这样实施的底层逻辑是思科的网络安全领域所定义的底层互联网。

华为的邮件体系是内外网隔离的，美国无法像监控德国总理默克尔那样去监控华为，也无法像曾经对中兴那样，因为拦截了中兴的邮件而行使长臂管辖权，打官司，威胁血洗董事会。

二、向华为学习什么？

1企业的成功，首先是战略的成功

华为从来没有融过资，也没有主动申请过政府的补贴，因为华为所提倡的是通过自身的积累构建起真正的核心竞争力。

只有通过长期战略的锚定，才能打造出一支让世界震惊的核心竞争力。

因为，企业的成功，首先是战略的成功。

2增长模型=员工的自驱+严谨的体系

讲一个真实的案例。

某公司老板说，今年的营销目标是2个亿，而销售总监说最多12亿，还将12亿的销售目标按数据有理有据地拆解给老板，告诉老板就是做不到，怎么办？

我建议老板采取如下措施：

第一步：测算盈亏平衡点，最终算出来17亿；

第二步：和所有人确认盈亏平衡点是17亿；

第三步：向各干部一起确认可以补齐差额的地方：①销售总监没有提议；②财务总监提议缩减出差、缩减办公场地；③研发总监不愿意减少研发预算；④供应链表示成本已经压缩到极致，不能再降；⑤人事提议取消每年7%的涨薪，或冻结奖金，或降薪30%。

之后，因为涉及到个人利益，所有人都会开始想办法完成目标，重新设计销售计划、研发预算和调整供应链计划，最终结果是2亿目标顺利的分下去，所有高管也统一了目标和执行策略，每个人带着自己的任务开始落实执行。

企业里，CEO就是吹哨子、打节拍的人，将增长分解下去，最重要的是形成节奏感、统一感、正确的策略感。

有人可能会有疑惑：目标越大，是不是越难拆解？

并不是。

一套严谨的体系（让员工知道怎么发力可以挣更多钱）加上自驱（员工自己想挣更多钱），就可以很好地拆解目标，实现企业的高速增长。

3只有你足够优秀，才能将任何行业重新做一遍

很少有企业可以做好个人、企业、政府这三种完全不同的客户。

跨越不同客户群体的背后是管理，第一是要构建强大的核心竞争力，第二是构建起高度增长的机制，第三是横跨不同领域的业务类型，能够成功跨越的本质一定是有其逻辑的。

有人说，任何行业都可以重新做一遍。

但并不是这样的，除非你足够优秀，不然你连重新定义一遍都不可能。

过去20年里，直到最近10年华为的成长曲线才进入了快速发展。但在华为诞生的时候，这个行业里已经有了千亿美金级的巨无霸。从华为的故事我们可以得出这样的结论，如果有人告诉你：别做了，你没机会。

我想说，千万不要听他说的，任何一个行业都有竞争，关键看你能不能抓住竞争，做得比别人更好。

三十年河东，三十年河西，曾经千亿美金的巨头现在只有200多亿的销售收入，而白手起家一无所有的华为如今超越了对方。不是说没有机会，而是我们有没有能力去实现这种逆转。

4华为30年成长做对了什么

① 市值不重要

当营收达到1万亿的时候，市值就成了一个结果。但重要的是能不能做到1万亿，如何做到1万亿？

要实现这个目标，需要在成长中一步一步实现关键领域的跨越，而这靠的是团队和团队领袖。

经过市场检验“杀”出来的老板和团队领袖绝对是很牛的，但企业真正需要的是一个团队的成功，而非个人英雄。

同样，团队自上而下执行推动时，如果下属能力不够，那么他的理解和执行是会打折的。101的365次幂和099的365次幂有着上百倍的差距。

所以，如何在某些领域里，构建一个能够超越老板和团队领袖的团队，是我们跨过一个个关键领域的关键。

② 极致的产品

今天，中国什么都不缺，缺的是好产品。

很多人认为这几年，包括未来几十年生意都不好做了。其实，不是生意不好做，而是大部分企业的产品做得太low了，没有特色，所以生意不好做。

“客户凭什么买你的产品？”这句话可以问倒很多企业。如果我们的产品与服务不够极致，还想让别人爽快地下单，是不可能的。

与其跟别人陷入僵持战中，不如花出点时间来想一想其他人为什么会成功？凭什么让客户买我的产品？

把这个问题解决了，后面就是一马平川，这就是竞争优势。

③ 正确的市场策略

第一条策略：“农村包围城市”的从1到10阶段，即在某些领域里面形成自己的相对竞争优势。

也就是说，你要在某一个领域先做到老大，然后你再在全行业里、其他领域再做到老大，在这个过程千万不要想“我要有颠覆性”。当你没有更好、更充足的理由和竞争力的时候，你不要想着干掉别人，你要避开他们的竞争，而不是正面去拼。

农村包围城市的策略在市场竞争中永远不会有错误。

第二条策略：“从人治到法治”是10到100阶段的任务。

要组织、构建起强大的动力，每一个关键的末梢里的人、关键点上的人都必须要足够的强大，这时，组织的强大性才能体现出来。要做到这点，首先要识别核心的关键人才是什么？

关键人才像关键业务一样，要么不做，要做就做到极致，只有这样才能实现管理领域里的“从人治到法治”。

不论行业大小，很多企业容易在这个过程里出现停滞。但是，无法将“人治变为法治”，就无法从一个团队的成功变成一个组织的成功。

④ 老板和团队领袖

公司经营，从0到1的阶段需要厉害的老板；从1到10的阶段需要厉害的团队领袖；10以后的阶段，牛人们要可以放权，让成功的偶然变成必然，让更多人去复制自己，让更多的优秀的人去搭建这个舞台，让大家去成功。

要群星璀璨，而非一个人的成功。

公司发展的信心是靠制度基础的规则构建，不是靠人和人的绝对信任。组织体系的安全，使得企业离开了任何人都依然可以持续发展壮大，所以必须构建顺畅、可以跑起来的机制，而这个机制里可以踩刹车的只有老板。

领军人才不是某个具体业务的能手或者经营者，而是优秀的CEO，公司里能否培养出优秀的CEO决定着企业的未来。

一旦你的企业具备着源源不断培养出一批又一批优秀的CEO的能力，那么企业的未来将不可限量，100亿的市值也只是时间早晚的事情而已。

三、战略该怎么抓重点？

我认为，做好企业战略，主要是做好两个重点。

1战略=聚焦

做一家聚焦的公司，不要去干别的，干的事情太多了，反而什么做不成。因此，要建立一个很有竞争力的公司，这是对人性的巨大挑战。

创业的CEO不容易，接班的CEO也不容易，因为能否再复制创业的历程是件很难的事情。

2战略=学会花钱

2011年，华为手机开始转型，当时投入了11万名研发工程师做手机研发，但是直到2014年都没什么大的产出，只有每个月庞大的开支成本。

而这三年里，手机领域除了雷军的小米号召要做极致性价比之外，还出现了互联网生态思维的酷派大神、360手机等等。

尽管互联网的思路是羊毛出在狗身上猪买单。但华为的思路是：羊毛出在羊身上。

回归本心，聚焦于“以客户为中心”的初心，思考客户到底为什么买单，理解谁是客户，了解客户的需求和不同类型客户的差异，然后把消费者的某些需求细致化。

针对女性客户的拍照需求的深刻洞察，华为与莱卡合作推出P系列产品，把拍照、美颜做到极致，因此大获成功。

同样还有针对年轻人的荣耀系列，针对商务人士的mate系列。把客户的需求做到机制，一个万亿级的企业就诞生了。

这个世界诱惑太多，要坚守初心，聚焦于一点把事情做好做透，考验的是一个企业的定力。

3战略=如何花钱

做好战略是需要投入的，企业今天把资源投进去，将来才有可能结出果实。但是种瓜的瓜，种豆得豆，有限的资金和资源投入在哪里就很关键！所以一个合格的CEO一定要学会如何花钱，把资源投入到企业未来的核心能力发展上去。

① 万门交换机C&C08的诞生

1994年开发成功的万门交换机，它的研发费用是3000万元，这是之前华为代理香港红莲交换机赚取的利润。

为什么要自己研发？因为在卖得很好的时候, 香港不卖给华为了。

万门交换机C&C08就是在这样的情况下孤注一掷地全面启动研发，从此之后华为再也没有停止过对研发的投入。

② 农村包围城市

1996年，在很多公司象征性地花几千块钱参加通信展的时候，华为拿出了上一年利润的一半——2亿元去参加北京国际通信展。

为了开发国际市场，华为基本包下了西班牙的“巴塞罗那国际通信展”，提前几个月派了大量的员工去驻场准备，以至于当地的酒店几乎都满了。

要么不做，要做就要做最好，这就是战略性的投入。

③ 从人治到法治

从人治到法治的关键阶段里，华为一次性拿出了上一年的全部利润10个亿去做IPD（集成产品开发）流程变革。

后来很多企业要学习华为IPD流程，但没几个都能学得到，为什么？

因为它不仅仅是一场研发的流程变革。

在企业的一个成长过程中，会出现一些胶着的状态。如果企业在关键问题上不能豁出去进行足够的投入，那么这个坎就一定无法迈过去，或者因为无法彻底解决这个问题而难以再有大的增长。

1998年，华为在研发流程上开始了全面西方化的管理。最直接的获益是：当2001年大批研发团队离职的时候，华为活了下来，还活得很好。

尝到变革的甜头之后，为了构建去人化的文化，华为花费巨资分别在2003年和2007年进行了集成供应链变革和集成财务变革。

只有去人化，才能让人才存在。

如果无法摆脱人治，就很难引入更优秀的人才，因为新员工能看到的发展高度不过如此。

④ 不花掉2亿美金就把我开除

2009年，海思芯片总裁何庭波在一个小会上说：“如果我今年花不掉2亿美金的预算，老板就要把我开除”。

当时的背景是已经研发五年的海思芯片依然看不到任何希望，而在会的所有人的反应不是“别花这钱了”，而是“必须花掉”。

为了完成2亿美金的战略投入，海思芯片开始大量引入国际一流的人才，构建起强大的科研能力，最终结果是在2019年遭遇美国芯片打压的时候，海思的一夜转正。

⑤ 地板价中标中国电信3G

2008年，华为投标中国电信3G业务，以6500万的地板价中标。

华为之所以能以别人几十分之一的价格投标，有几个原因：

第一，战略性卡点需要，哪怕是地板价，也必须与中国电信合作；

第二，华为的研发成本在海外市场已经被分摊完毕，只要计算硬件成本即可。

⑥ 云管端三大BG启动

2011年，云管端三大BG（事业群）启动，分别投入了1万人研发队伍启动终端和企业业务。

大公司不做投机主义，在一个业务刚开始的时候，看不清楚，大公司不会做。所以在初期就给了一些小公司灵活作战的机会。快速冲上去，当小公司长大，大公司会尝试和你合作。

但是，一旦认准，大公司就会开始投入你无法想象的财力和物力到这个业务中，这时小公司就一点机会都没有了。

⑦ 鸿蒙 *** 作系统立项

2012年，任正非问了研发的科学家们了一句话：如果美国人真的不让我们用 *** 作系统怎么办？

当时大家都觉得老板小题大做，但回过头想，美国人要真的不给呢？那就完蛋了！所以这是必须解决的问题。就这样，鸿蒙 *** 作系统悄悄地开始了。

这是任正非经常使用的管理手段，少说话，多提问，就会有人给你答案。在核心能力上，不管你投多少钱都不为过。在非战略机会点上，花哪怕是一块钱都是多余。这就是我们在战略上去解决花钱的问题。

四、BLM业务领先模型：从想到到做到

投入产出比是正确道路上关键的里程碑。

所有投入都是有方法的，在正确的方向上有正确的反馈是真正持续投入的关键，相应就需要一套方法的管理，从制度上不依赖于人的建设才更安全。

华为所采用的战略领先模型比较复杂，某种程度上它只适用于500亿以上的企业，这个模型框架经过我和团队的多次迭代，最终我把它总结成4句话：

1战略的目的在于领先，而不是跟随

抄袭行业龙头并不是什么新鲜事，但是这种思想不可取。

如果你只是简单地把别人的产品拿过来复制，既没有时间上的先发优势，也没有强大的能力储备，甚至全面落后他们，你凭什么超越他人？

没有成王成霸的野心，就不要做战略，赚钱容易。但如果真的要做一番事业的时候，就一定要有成王成霸的野心，要以领先为目标进行战略规划！

2战略的目的在于长期核心能力建设，而非追求短期回报

实现竞争领先的关键，是识别核心竞争力并且长期建设核心竞争力。

眼前10亿甚至100亿的投入你都可以忘记，一旦走上正轨能获得的可能是百倍，甚至千倍的回报。

怎么才能获得这种获得百倍千倍回报的能力呢？这才是问题的重点。

短期目标要有，但是最重要的是核心竞争力的识别，长期核心竞争力才是成王成霸的难点。

3战略执行与制定一样重要，甚至更重要

有100个成功经验不重要，只要没有3~5个核心，那就继续努力。因为你只有把核心点做到极致，你才可以做到王者天下。

华为曾经花了500万美金买入一张Excel表，疯了么？

我认为不是，这是相当划算的交易。这张500万美金的Excel表帮一万多名员工每天至少省去了一个小时填表的时间，这种流程效率的提升就是一个极致的执行。

4谋定而后动，谨慎确定，大胆执行

花多少时间去制定一个战略很重要，但花多少时间坚定地去执行它更重。

事业是做出来的，不是想出来的。

华为每年会花3个月的时间去制定一个战略，然后花9个月的时间坚定地执行，3个月的时间或许太长但因为战略是谨慎制定的，所以大家都确认是可以做到的事情，都会认真执行。

而很多企业的战略可能是一顿午饭聊出来的，或者开会3天讨论出来的。这样的战略，或许在接下来360天里，大家带着怀疑的心态去执行的，这样的执行如何能出效果，最后等到年底结果达不成，怀疑的人就可以跳出来说：你看，我早说这个战略不靠谱，你看结果应验了。

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。 ——周良军 邓斌《华为数字化转型》

绪论：何谓数字化转型

数字化管理的底层逻辑从来没有发生变化，那就是促进企业可持续地有效增长；提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。

数字化企业是具备连接、在线、共享、智能四大关键特征的企业。

华为管理变革背后都是典型的数字化转型工程。

华为数字化转型模型：钻石模型。钻石模型的初心：以规则的确定性应对结果的不确定。

数字化转型的目的不是数字化本身，而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。

应该以企业内部应用了多少种新技术来衡量企业数字化转型的成功与否，而应该以数字化给业务和管理带来多少价值作为准绳。

讨论数字化转型的目的不是介绍新技术、新系统，而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式，讨论的重点是技术背后的方法和实践中的经验与教训，本质是管理体系的构建。

数字化转型之道：战略力+数字领导力+变革力

战略力、数字领导力和变革力是最为关键的数字化转型成功因子，也是华为管理变革与数字化转型过程中的核心理念和管理方法，是企业数字化转型之道。

数字化转型之道可被归纳为：有了正确的方向和定位（战略力）；有了企业领导者拥抱时代的新型领导力（数字领导力）；有了变革管理机制的有效运作（变革力），企业就掌握了数字化转型的基本规律。

数字化转型之术：流程驱动+数字驱动+智能驱动。

所谓价值链重构就是从数据出发，进行分析、计算、重构并实施指导生产。唯有将数字化转型升级为企业核心战略，数字化转型才有用武之地。

第一章  战略力

真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面使能以客户为中心的管理变革和企业长期有效增长。

企业必须抓住核心业务当下及未来的客户关键需求，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面，进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。

数字化转型必须坚持长期主义，数字化转型战略是长焦距望远镜。

华为的管理变革实质上是基于数字化经营业务重塑，既是管理变革、业务转型、又是数字化转型。华为数字化转型的本质，是把企业所有管理的流程制度根植于数字化平台之中，同样需要坚持长期主义。

华为数字化转型需要坚持长期主义，主要体现在5个特质：

1、数字化转型是一场不可逆的征程

2、数字化转型需要持续性投入

3、数字化转型需要系统性思考和方法

4、数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为

5、数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力

数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，于是取决于企业管理层对数字化转型是否达成共识，没有共识就一定没有执行力。

数字化转型的战略共识达成三个要点：

1、对数字化转型紧迫性和本质的共识

加速企业的管理进化、成为数字化企业已经不再是这个时代的选做题，而是必做题。

数字化转型的本质是技术使能的业务变革和价值链创新，而不是技术本身。

数字化转型应从数字化整体规划入手，以流程域为维度，快速见效与系统拉通相结合，持续进行管理改进和数字化落地。

2、对数字化转型“行动三问“的共识

①客观评估自身现有的数字化水平，搞明白我是谁。

②了解本行业的数字化发展脉络，搞清楚数字化从哪里来？

③统一数字化转型的愿景和战略目标，知道在数字化这条路上要到哪里去？

3、对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识

在转型持久战思维、变革意识培养、数字化变革配套管理框架等方面进行充分讨论，并达成共识，才能采取一致的行动，达到预期的效果。

华为变革项目组最重要的工作之一是让高层充分参与。领导层的高度认可让华为实现：第一次系统接触架构思维；第一次把互联网技术纳入架构；第一次成立IT战略规划部门，建议把业务战略与数字化战略拉通的机制；第一次把IBM管理作为标杆。

第二章  数字领导力

数字领导力包括普遍意义上的明道、取势、优术、树人等通用领导力要素，还包括： 持续变革的主动性，数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。

数字化与信息化最大的不同在于，数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革。数字化转型是业务和数字化的融合，是业务和技术双轮驱动，业务主管自然需要转身成为具有数字领导力的带头人，更多的主导和投入数字化转型。

企业要想方设法培养既懂业务又懂数字化的混合型高层管理者。数字化语境包括 流程要素、变革要素、架构要素、数据要素、质量要素、互联网要素在内的相关语言逻辑。

管理者要投身于数字化转型，在实践中完成自身的数字化意识和能力转身，从单纯的业务管理者逐步转变成具有数字领导力的混合型管理者。

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。

数字化转型对企业领导者的挑战在于：业务领导对数字化的思维和认知不足，对数字化运用的敏感性不足，对数字化方案的落地信心不足。

在华为，顾问与华为人之间不是相互猜疑的甲乙方关系，顾问是带来变革方案和数字思维的老师。业务主管把这些优秀的管理流程和数字化方案，尽可能原汁原味地构建到华为的管理体系中，先僵化的学习有管理流程，再固化到数字化平台。

华为聘请顾问培养领导力的经验，以下3点值得借鉴：

1、高层投入

2、归零心态

3、持之以恒

在数字化转型过程中，只要保持足够的好奇心和数字化敏感性，秉持开放的心态，用好外部专业技术和业务顾问老师，企业管理的数字化领导力就可以培养起来。

以IT组织为基础的数字化组织，已经成为企业竞争和发展需要具备的关键能力，企业家认识到必须花时间重构该组织并为该组织赋能。

数字化转型是企业未来成功的核心战略，是企业应该长期坚持的目标。追求公司业务的持续增长是数字化组织存在的唯一理由。

实行流程与IT管理部”服务于业务“的目标，华为不但要加强纵向一体化的专业技术能力平台建设（经线），而且要加强横向一体化的业务领域综合解决方案能力的建设（纬线）。

数字化组织能力是数字领导力中的关键能力，是数字化转型的主要支撑。

数字化组织重构的两个焦点问题：

1、数字化组织是集中还是分散？

数字化需要统一规划，采取具有极强约束力的统一组织行动，才能实现预期的数字化转型。

数字化转型阶段关键资源要做到力出一孔。

数字化组织的集中与分散具有阶段性。

2、关于流程与IT融合的问题

流程承载的是业务流，IT承载的是信息流，他们之间是相互依存。

流程是公司管理的基石,通过IT可以固化流程，从而提高流程的运作效率。

华为组织设计的理念是大部制，数字化组织也是按大部制来设计，基于大质量的管理理念，华为把质量、流程、IT和变革都整合在一起，组成一个大的一级部门，即质量流程与IT管理部。

数字领导力和素质文化是事物的一体两面。通过以下三方面来塑造强大的数字文化：

1、自我批判的危机意识

自我批判是华为最重要的核心价值观之一，华为把自我批判看作拯救公司的最重要的法宝。

2、开放、妥协、灰度的变革意识

良好的变革意识是保障数字化转型顺利进行极其重要的元素。开放、妥协、灰度是华为文化和认证非经营哲学的精髓。

3、尊重流程，尊重数据的管理意识

（1）    形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。

（2）    形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。

第三章 变革力

数字化转型是一个复杂的管理变革工程，从战略规划到执行落地，关键不在于数字化，不在于转型变革。

任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性，从而导致工作效率下降，变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低，尽可能减少转型变革的阻力，提高变革的准备度、接受度，促进变革的全面成功。

转型变革过程中，经常被人忽略的内容是，与人的思维、文化、习惯、利益相关的变革管理。要进行大规模的变革，亟待解决的核心问题就是改变人们的行为。

要改变人们的行为，激发认同感是关键。

当变革与转型成为常态、成为决定性定量时，企业最需要的就是领导者对旧的思维模式与行为模式的改变。

华为变革指导委员会改名变革需要指导委员会的原因：

1、必须强调以客户为中心，强调变革目的要对准客户需求。

2、委员会不是听取汇报的组织，不是橡皮图章， 要把变革当成一种投资。

3、变革需求不能掌握在基层员工手里，要从全局视野来看变革，要有由全局观的干部主导变革。

华为管理变革的核心逻辑：管理变革要以客户为中心，从客户中来到客户中去，要从一线往回梳理流程。

企业推进数字化转型时，不仅要做好业务方案和技术方案等硬输出，还要关注转型过程中与人相关的变革管理软输出，软和硬两手都要抓，变革才能真正落到实处。

华为“七个反对”变革原则：

1、坚决反对完美主义是华为管理变革和数字化转型成功的基本原则。

2、坚决反对烦琐哲学。

3、坚决反对盲目创新。

4、坚决反对没有全局效益提升的局部优化。

5、坚决反对没有全局观的干部主导变革。

6、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。

7、坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用。

华为人在内部达成共识：企业是一个营利性组织，企业的经营活动都应该导向商业成功，要实现成本和质量的均衡。华为不要纯科学家，而要工程商人。

管理变革和数字化转型是长期的、无止境的任务，不是一锤子买卖，一定要抓住主要矛盾，关注及时、准确、低成本交付和可持续运营。

华为是一家变革常态化运作的公司，但华为在管理变革中始终坚持从实用的目的出发，达到适用的目标，坚持在变革中不走极端。

变革只有不忘初心，学会宽容，保持开放，才能在正确的道路上走得更稳健、更长远。

做好企业架构治理的5个要素：

1、树立架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。

数字化转型必须要有企业架构思维。企业架构把业务、数据和IT系统之间的映射关系清晰地呈现出来，并通过标准规范和架构评审等管控手段，指导数字化项目实施。

2、立足标准化建设，化繁为简，把标准化作为架构管理的起点。

架构是由一个个组件组成的，真正起作用的是定义、规范这些组件，使其相互作用，相互支撑并形成有力量的整体。

3、管好集成，是实现架构规划目标的主要切入口。

集成原则是最核心的原则，要把流程集成、应用集成、数据集成、业务场景集成作为架构落地的主要切入口，建立集成管理机制、统一做好集成服务。

4、经营企业架构专家委员会和架构评审机制，是架构一致性遵从的组织保障。

5、制定架构建设原则和标准，明确数字化建设的边界和约束要求。

任何一次变革，关键不在于开工，不在于研讨、设计与推行，而在于项目能否落地，能否真正起到切实的作用。

华为认证目前在国内的含金量非常高！尤其在IT行业，网络工程师行业，含金量是很高的。

华为认证含金量具体如下：

1增加职场机会；

市场需求量大，供不应求，据调查显示，2020年ICT人才缺口约达1216万，华为认证持证人薪资普遍在9K-30K（具体以从业者能力来决定），前景大好。

2得到业界认可；

华为认证基于不同角色进行设计，不仅包含理论知识，同样注重实践技能，采用笔试、实验等考试形式，综合提升学员技能。

3适用范围广泛；

网络工程师的就业范围比较广，网络工程师可以在数据库管理、WEB开发、IT销售、互联网程序设计、数据库应用、网络开发和客户支持等领域发展。51CTO是华为优选级伙伴，向华为输送的HCIP学员数量排名前列，这里是他们的课程简介

51CTO学堂为课程提供者提供了丰富的课程展示工具，帮助教师搭建专业高效的互联网教学环境，使不同IT分类、不同形式的课程都能充分传授。平台同时提供了自由的交流环境，方便教师和学习者之间的交流互动。

8月20日，华为云成功举办TechWave云基础设施专题日，围绕企业上云普遍关心的「 如何规划、技术选型、组网复杂 」等痛点，分享了承载67亿用户的华为终端云服务上云实践，及其背后瞄准「 软硬协同 」与「 边云协同 」实现云基础设施全面升级的华为云擎天架构，并带来 KYON云网络解决方案、云原生技术平台Vessel、升腾转码解决方案 等五大新品。

针对企业上云的痛点，本次专题日不仅带来了华为自身的上云实践分享，还首次提出了「 Keep Your Own Network 」（KYON）的理念，聚焦解决企业上云的复杂组网问题。

下面我们就一起来看看这些令人兴奋的亮点吧。

华为终端云服务上云实践大公开！

「缺乏经验」是困扰大多数企业上云的拦路虎，而传统IDC模式存在的可靠性低、运维成本高、安全防护差、资源无d性、服务种类少等特点，又为企业上云平添了更多阻碍。

为了解决这一难题，华为云公开了终端云服务上云实践。作为承载了67亿+用户、130+开发者、4亿+Push并发连接的华为终端云服务，华为总结出了一套行之有效的企业上云实践经验。包括在云上构建高可靠、高性能、高d性的应用，业务的智能运维/运营等多个方面。

构建高可靠应用 ：依靠华为云在基础设施的冗余设计，如双路供电、网络双平台、AZ间4路光纤互联等，保障基础设施层的高可靠；同时在业务层依靠双活和容灾的设计，保障业务在面临突发灾难时，能够实现业务的连续性。通过真实演练，纯业务切换秒级完成,主Region故障时，20分钟完成容灾切换。

构建高d性、高性能应用 ：华为云ELB可支撑了200万/S新建连接和2亿以上的并发连接，配合华为云秒级千容器，一分钟千台云主机的d性能力，保障了应用的高性能和高d性，成功保障了华为手机应用市场春节15倍流量突发

业务智能运维/运营 ：大数据分析是实现业务智能运维/运营的基础，华为云分布式裸机网关为裸金属服务器提供20Gb带宽保证，同时通过存算分离机制，实现PB级大数据分析并节省了整体成本。

KYON+Vessel，打造极简高速的上云之路

在本次专题日上，华为云网络域总监李义提出了「Keep Your Own Network」的理念（即KYON），并发布「 KYON企业级云网络解决方案 」，聚焦解决上云的复杂组网问题。 KYON在今年7月凭借数项技术创新，斩获“2020可信云技术最佳实践奖”。

在上云过程面临的诸多问题中，网络首当其中，43%的企业应用在混合云场景中遇到了网络连接的问题。造成这一问题的根本原因，就在于组网部署的复杂。正如上文提到，随着万物互联的趋势日益加速，企业组网也变得日趋复杂，如何简化组网、平滑迁移、业务融合，是企业上云的核心诉求。

在这些方面，华为云从云端进行网络进化，构筑企业级特性，缩小和企业网络环境的差异，从而适应企业的复杂应用和场景。 在此基础上，提出KYON的三大优势，即极简规划、敏捷迁移、无缝融合。

极简规划 指的是通过私网NAT网关，实现灵活组网。企业多部门间业务往往存在大量的重复网段（172/192），迁移上云后极易冲突。KYON的私网NAT网关，可以将私网地址映射至大网地址，支持IDC原有组网拓扑整体映射至云上，并进行统一管理。用户可以保留原有组网上云而无需重新规划，极大地简化了IDC上云的网络规划和管理。此外，KYON还可将私网IP映射为指定IP进行接入，以满足行业监管部门对各机构和单位的要求。

敏捷迁移 旨在打破网络边界，实现二层网络体验。企业业务在迁移过程中，大部分的IP都需要更换，但有些IP是硬写入在配置文件中的，难以修改。不仅如此，政务和大企业往往系统庞大，单次迁移无法完成完整业务上云，而多次迁移由于迁移过程中云上云下无法通信，业务不得不暂时中断。KYON通过L2CG打通二层网络，企业可以携带私网IP直接上云，做到IP零修改，让业务敏捷迁移，这一 *** 作大大降低了企业上云的复杂度和成本。

无缝融合 是指共享云上资源，统一负载均衡。虽然上云能给政企带来很多优势，但政企中的大部分场景仍然是采用的混合云模式，即部分应用迁移至云上，部分业务留在数据中心。这样既可以保护云下的数据安全，又可以共享云上丰富的服务能力和d性。

华为云通过VPC Endpoint服务，使企业IDC的应用通过专线/***，可访问和使用公有云上的高阶服务，如数据库，AI等，减少了在本地部署的复杂度和维护成本。此外，ELB 提供IP Target功能，使用公有云上的负载均衡器可同时挂载云上和企业数据中心的虚拟机。从而实现了单点接入和统一负载，云上云下共同承接业务浪涌，同时减少云下负载均衡设备的成本。

KYON是华为将自身和在政企客户的经验复制到公有云上的体现。 华为的IT系统持续演进30年，服务于华为全球十余万员工。 KYON助力流程IT实现了红黄绿区访问策略控制、不同部门的跨VPC协作、构建企业内部大网等能力，实现了百万VM的研发作业流和全场景业务系统上云，打造了KYON助力企业核心业务上云的最佳实践。

不仅如此，从CNCF 2019年年底的调查数据可以看到， 在生产环境中，使用云原生的企业数量是2016年的36倍，达到了84%， 大型政企在中国公有云市场所占份额已达到28%，成为了上云的主力。在企业内部，越来越多的业务系统运行在容器上， 90%的受访企业都已经计划使用云原生服务网络Istio 。除了KYON之外，为了帮助用户构建以云原生为核心，贯穿基础设施、技术平台、业务应用的全栈云原生架构，本次专题日还发布了全新升级的华为云云原生技术平台Vessel。

在基础设施层，Vessel涵盖 容器引擎 、 容器网络 、 容器存储 ；

在技术平台层，则包括应用 网格 、 调度 、 监控 、 治理 、 云边协同 等组件；

不仅如此，华为云基于Vessel还构建了4大解决方案： 第二代裸金属容器、混合云容器、容器批量计算、边缘容器 。这些解决方案，加速了云原生技术与产业价值链的融合，帮助泛互联网、金融、政企、能源、交通等行业用户快速、简单地构建全栈云原生业务。从而实现业务的高效管理、快速创新。

挑战摩尔定律，擎天架构的「两个协同」

在摩尔定律逐渐放缓的今天，通过单纯的增加晶体密度，已无法满足企业业务的发展。 且未来分布式云形态下将带来海量站点间复杂且立体多维的协同挑战。 华为云基础服务CTO李帮清在专题日现场提出， 未来的云基础设施应向「软硬协同」和「边云协同」的方向演进与升级，从而提供更极致的用户体验。 他还在现场首次展示了实现深度软硬协同的关键组件「擎天卡」，旨在通过专用硬件承载存储、网络、管控等功能，并实现硬件加速、硬件级安全可信等能力。

擎天架构「两个协同」的实现背后，要归功于「 软硬协同系统 」和「 瑶光智慧云脑 」两大组成部分。这两个部分就像人类的大脑和四肢协同工作。

「 瑶光智慧云脑 」负责海量站点的全域调度并实现边云协同、边缘自治及服务的按需调度；提供每分钟扩容1000台虚拟机、秒级扩容千容器的极致d性，并可通过资源画像进行预测实现供需平衡，保障大规模批量发放请求。此外，它还像人类的大脑一样具有自学习的能力，通过自学习进行调优，让业务负载运行在最适合的算力上，为客户带来极简体验。 作为面向云、AI、5G时代的分布式云 *** 作系统，「瑶光智慧云脑」可以支撑未来分布式云形态下超大规模集群的资源调度与协同。

而「软硬协同系统」则像人类的四肢一样，与瑶光各自独立又互相配合地完成肢体的各种动作。例如通过擎天卡，把各个程序卸载到专用硬件里来运行，把主机资源释放出来等。通过擎天卡的深度软硬协同，实现全IO路径的硬件加速与安全可信，实现如业界领先的10μs网络时延、低至100μs的云存储时延等。 所以不仅仅是拿擎天卡的资源去换主机资源，核心是通过深度软硬协同能力把一台服务器里面所有资源、性能极致释放，并提升可靠性及安全可信能力。

结语

除了上述新发布之外，这次专题日还发布了其他令人印象深刻的新品及服务，例如 升腾AI视频转码解决方案、竞享实例、新一代极速型SSD云硬盘 等。

通过这些发布，我们不仅看到了华为云在构建从流程到落地全套上云体系中的进展， 更看到了华为云在技术演进方向上的前瞻性， 持续引领业界技术创新。特别的，随着边缘产业的发展，未来50%的计算和70%的数据都将在边缘端产生（Gartner预测），而打造云边端全场景能力，也将是华为云未来发展的重点。

此外，以云原生为流量入口，打造全栈云原生竞争力，也将成为华为云未来的重点方向。

以上就是关于实地探访华为“最强备胎”：火热量产14nm，高端光刻机成转正拦路虎全部的内容，包括:实地探访华为“最强备胎”：火热量产14nm，高端光刻机成转正拦路虎、华为除了业务领先模型以外，还有什么比较值得学习的、跟着华为学数字化转型之道——《华为数字化转型》笔记1等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！