it咨询规划 [IT规划如何务实？]

it部门战略计划名称有信息技术行动计划。IT战略规划。IT战略规划即信息化规划。是指在企业发展战略目标的指导下。通过诊断、分析、评估企业管理和IT现状。优化企业的管理模式和业务流程。结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势。提出企业信息化建设的远景目标和战略。制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系。以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略。对信息化目标和内容进行整体规划。并进行可行性分析。全面系统地指导企业信息化的jin进程。协调发展地进行企业信息技术的应用。及时地满足企业发展的需要。有效充分地利用企业的资源。促进企业战略目标的实现。满足企业可持续发展的需要。

很多企业不做信息化战略规划，希望利用信息化手段能够迅速产生效益，结果适得其反，得不偿失，形成众多信息孤岛，浪费大量企业的成本。 企业信息化规划又称企业IT规划，包括信息战略规划、信息资源规划、信息系统规划、企业资源规划，做好这四个规划是做好企业信息化建设工作的前提，它使整个企业信息化目标和任务明确，投资合理、资源有效使用，能够使信息化为企业的发展中起到重要的作用，这四个规划相辅相承。 企业信息战略规划的编制 企业信息战略规划（ISP）是企业信息规划中最重要的部分。信息战略规划（ISP）是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持企业战略的实现。信息战略规划中要定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。 下文通过实例分析，简单分析一下如何编制企业的信息战略规划。 案例背景 某集团型企业，拥有多个子公司，集团公司的主要功能，除对投资决策、战略规划等方面进行统一运作外，还对采购、销售、库存、财务等进行统一管理，其目标是追求功能和业务领域的优化和协同性，以求得市场份额的不断增长。各子公司主要以产品项目为中心，开展专业化生产活动，以支持集团公司的多元化产品发展战略。该集团已经制定的企业发展战略是：建立标准规范 、统一平台的集约化财务管理，建立集中采购和统一配送的物流和销售管理模式，建立集团化的战略决策支持系统。 信息战略规划要坚持三大原则 高度集成原则——集团的信息化规划要符合集中式管理的集成要求；总体优化原则——集团的信息化系统要总体规划，统一标准、统一平台；信息充分柔性原则——指集团的信息化系统要考虑企业未来发展的需要和分步实施的要求。 信息应用系统的建设目标 根据企业的发展战略目标，集团信息战略规划为：构造一个支持集团化管理和异地化信息管理系统的信息化管理平台，并在此平台上建立 “四个中心”、 “三个快速反映体系”、 “三个JIT”。“四个中心”是指数据中心、文件中心、结算中心、财务中心；“三个快速反映体系”是指快速营销体系、快速供应体系、快速生产体系；“三个JIT”是指定时、定量、定点采购，定时、定量、定点送料，定时、定量、定点配送。 信息规划常用的方法 信息规划战略常用的方法有BSP业务系统规划法、CSF关键成功因素法、SST战略集合转化法等。BSP方法的基本思路：要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有管理层次的要求；向企业提供一致性信息；对组织机构的变革具有适应性实质。CSF方法的基本思路： 通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，进行规划。SST方法的基本思路：把整个战略目标看成“信息集合”（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）。 信息战略规划的过程就是把组织的战略目标转化为信息系统战略目标的过程。 不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处在信息化建设的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可能会采取不同的方法，也可以综合运用几种方法。但是，不论采用那种方法，都要从企业经营战略出发而不是从信息系统的需求出发，避免陷入脱离目标而进行盲目建设的困境，要着眼于引进现代管理理念、模式和方法，从经营管理的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，避免信息系统无法有效地支持组织的决策。 一般信息化战略要根据企业的发展的战略不断的做出调整，以适应企业发展的需要，信息战略的目标、任务、重点可以变，但是企业的基础信息框架不能有大的变动，对信息资源基础管理不能变，这样才能保证信息系统的完整性，不致于由于信息战略变化而引起新的信息孤岛。 分三阶段，开展集团信息化建设 在本案例中，集团的信息化可以分三个阶段来走，每个阶段又有各自的建设重点。 第一阶段的建设重点包括五个方面。一是完善基于Internet∕Intranet制造系统的总体信息构架平台，建成覆盖和各有关子公司通讯的综合管理信息网络和信息系统；二是逐步实现与各子公司局域网挂接，进行信息集成；三是和子公司企业信息系统的进行信息交互；四是与驻外分销机构进行信息集成；五是和配套企业针对生产计划和库存情况等方面的信息进行交换，达到在最大限量减少库存的前提下，保证外购配套件的适时、适量、成套供应。 第二阶段的建设重点包括七个方面。一是建立统一的数据中心；二是尽可能利用公司计算机系统原有数据，在对原有数据加工整理的基础上，规范公司的数据管理，统一数据标准，解决企业内部信息源头多、信息重复不一致的问题；三是建立集团统一标准的数据库平台，开发专用接口包、通用接口工具，实现各子公司原有系统和新建系统的信息集成；四是开发出基于数据仓库的OLAP系统, 支持全面的多维分析；五是建立统一的文件中心，建立集团公司和下属公司之间的自动办公化系统，实现自动的管理和控制信息流和行政事务工作流，实现集团和下属公司的行政事务办公的自动化、集团化、无纸化、远程化；六是统一结算和财务中心，按照集团化管理的要求，整合和完善现有的财务系统，实现集团资金从各股份公司分散运作改为由集团公司统一调度；七是实现分销机构的成品销售与总部门结算财务的在线管理。 第三个阶段的建设重点包括三个方面。一是按照供应链的思想，建立动态快速供应体系。通过电子商务网站的升级与完善和实施电子化供应链系统，实现供应商的优化管理和网上电子采购；二是定时、定量、定点采购供应；三是根据企业的信息化发展战略制定出配套的集团企业信息资金、人力和时间等方面的计划和安排，以及其他方面的考虑。同时给出分阶段目标和考核指标。根据集团企业的信息化三个阶段的发展战略，可以制定出企业的基础信息框架结构，并分别制定出配套的资金、人力和时间以及其它有关方面的计划和安排，给出阶段性的考核指标。篇幅所限，不做具体的叙述。

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实、可行的IT规划却是困难重重。 要是担任联邦快递、通用电气或者瑞士信贷这些大公司的CIO，那感觉肯定很棒――因为在这些公司，IT和业务的关系几乎密不可分; 公司***明白，IT是一项战略资产，因而鼎力支持; 高层鼓励CIO把大部分时间用于考虑大局上。要是在如此美妙的IT环境下工作，起草合理可行的IT战略规划恐怕如同小菜一碟。

但绝大部分CIO所处的工作环境并不好，譬如:业务部门本身无法阐述清楚其战略规划;公司领导不是太关心IT，更不要说在战略上重视IT了; CIO的时间早已被日常运作所占用，哪里还有时间去展望几个月之后的形势。在这样的IT环境，起草合理的IT战略规划几乎是不可能的。

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实的、可行的IT规划却是困难重重。

虽然形势对普通CIO可能不利，但事实上，那些并不掌握战略规划艺术的IT***是干不好工作的。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “CIO没有战略规划是不可能成功的，IT战略规划的目的就是促进业务与IT融合，CIO需要用战略规划与业务人员沟通，让对方明白公司的要求以及预期目标。”

美国国家骨髓库CIO Michael Jones将IT规划称为“IT人员的商业方案”。本文将告诉您如何克服起草IT规划时面临的最常见的障碍。

制定哪种业务计划？

IT部门要弄清楚如何让业务部门的愿望得以实现。

制定IT战略的基本准则就是要与业务战略相衔接。独立IT分析师Laurie Orlov说: “业务部门有其希望得到的结果，比如扩大市场份额、提高客户满意度、缩短周期等。IT部门要弄清楚如何让这些结果得以实现。”

当然，业务部门的战略规划通常是更加糟糕的，往往还不如IT部门。Cullen说: “业务部门常常缺乏战略，即便制定了战略，也很粗略、很含糊。或者是他们保留修改战略的权利，或者是战略并不适用于当前的所有业务活动。”

“如果是因为业务部门的战略不够清晰，进而影响CIO制定IT规划。这完全是一种借口。” Orlov说，“CIO绝不能因此而推卸责任。”事实上，模糊的业务目标虽然给CIO带来了挑战，但明智的CIO会把这看成是机会。Gartner Executive Programs公司副总裁兼调研主任Dave Aron说: “业务人员非常关注业务运作或者其他细节，IT人员能够帮助业务部门明确什么会有助于它获得成功、IT可以从中起到什么作用。由此，你就可以从原来的听令行事，变成实际上能影响总体战略的关键人物。”

让机会找上门来

企业如果缺乏雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。

Michael Hites是新墨西哥州立大学（NMSU）CIO,他心里明白，缺乏整体的远景规划将让NMSU面临挑战。Hites解释: “如果你没有落实最高层的计划，IT规划即使制定得再好，也不会成功，对此我深有体会。” Hites在2003年担任CIO时，NMSU的发展计划与其他大学没什么区别。所以，Hites制定的第一份IT规划很标准化，不愿意冒险。IT部门只是埋头把工作做好，但所做的工作却与学校的整体战略无关。Hites认为: “假如你在这种环境下不顾一切地硬来，学校能不能跟上你的步伐还不好说。”

Hites表示，由于学校缺乏比较雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。为此，Hites连续几年向领导层反映，学校缺少发展战略是非常不利的。2007年，Hites被委以重任――负责整个学校的战略规划，还被命名为“规划与技术副总裁”。这种结局让人既惊喜，有欣慰。

Hites和他的团队有很多好点子，他说大约要花1500万美元，但他的部门每年只能得到50万美元的预算。如今，Hites面临的难题是，如何少花钱多办事。

如果大学制定的是“帮助学生成功”或者“加大科研力度”这样的老套战略，那么你做的任何事都会有助于实现这些目标，但问题在于你无法找到重点与核心。“如果学校大胆地表示，我们将在刑事司法领域开设世界上最好的网上教育课程，那么这就成了战略重心。”Hites说。

让IT主导局面

CIO可以帮助企业制定整体的战略规划，而不仅仅是IT规划，这样就从被动变成了主动。

弗雷斯特研究公司副总裁兼首席分析师Bobby Cameron说: “CIO是可以在战略方面帮助推动业务部门的。”而这未必意味着CIO承担第二份专职工作。Kelly Clark加盟Exante金融服务公司（是一家面向医疗行业的金融服务提供商）时，他希望改变IT战略规划流程。

Clark解释: “战略规划通常在年末进行――你看看预算，有多少资金，然后弄清楚可以做哪些事。这很被动。”Clark需要一种主动的流程，“表明这是市场所寻求的，这是我们拥有的资源，这就是我们需要的东西。”

当时，Exante拥有业务路线图制定流程，却没有业务和IT战略，于是他告诉CEO和CFO需要这样一项战略。领导层听从了他的意见。“于是，我们开始动手，制定了企业战略规划，IT就是其中的一部分。”Clark说。

Bethesda Lutheran Homes and Services（BLHS）是为发育障碍人士提供服务的一家教会组织，该组织拥有105年的历史。Brian Tennant担任CIO时，该组织正在实施一个为期5年的战略计划，但这项计划只是名义上有战略性。Tennant回忆说: “计划很宽泛，譬如有很多类似‘最好’、‘快速增长’的词汇，但并没有说明如何进行衡量; 而且，也没有非常在意计划是否正常开展; 一切都脱离了实际。”

坦率地讲，起初这对Tennant来说并不重要。2005年，BLHS收购了总部设在加利福尼亚州的Good Shepherd Communities后，规模扩大了三分之二。“当时，有一大堆现代化项目要做。”Hites回忆，“包括调整核心的ERP系统，IT的使命非常清晰，那就是集成与升级。”

鉴于一切工作都已完成，Tennant认为，该到制定IT规划的时候了，以便引导IT部门顺利度过今后的3～5年。Tennant并没有坐等BLHS组织出台一个全新的、具体的五年计划，具体得足以引导IT部门的工作。相反，Tennant却在帮助BLHS组织制定发展规划。“我认为自己是高级管理团队的成员，只是正好负责IT而已。所以，我抓住了及早参与的机会，参与所有部门，而不是只参与我自己的部门。”Tennant说。

包括Tennant在内的高级主管正与董事会、业务部门、捐赠者和被捐赠者家属一起审查新计划。旨在撰写所谓的“战略定位说明书”，比如吸引更年轻的一代人来捐赠、扩大服务对象、确保财务稳定等。Tennant说: “我已经在考虑IT部门如何帮助实现这些目标。”

从零开始

CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。

KI公司是一家年收入达7亿美元的办公家具制造商，该公司信息服务副总裁Vicki Petit是这样来形容IT战略规划的，“工作量太大了。”Petit毫不犹豫地说。

8年前，Petit担任KI的IT***时面临双重挑战: 公司既没有业务战略，也没有人想过为IT制定战略。弗雷斯特公司的Cullen每年年初都会接到许多CIO打来的电话，其中一半人就是像Petit这样从头做起的人，另一半人是对现有的IT规划不满意。Cullen说: “CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。”

头几年，Petit苦等业务部门的战略计划。但得到的不是计划，而是大部头。她翻阅了KI长达200页的“公司战略书”，却很难找到与IT有关的内容。Petit说:“业务战略主要是以运营目标的形式来体现，很难把IT这一战术与业务战略联系起来。”Petit希望制定一份具体的、长远的IT路线图。

Petit明白，她必须得采取一些实际行动。此后每年，她都会起草IT战略规划，并不断更新; 还根据6个月后的进度给IT部门打分，不断加以完善。如今，她的上司CFO要求所有部门每年都要制定类似的战略计划。

Petit开玩笑说: “他们都喜欢我。结果证明，规划确实很重要。我们可以利用规划来证明IT方向的正确性; 或者否决项目，而不是仅仅被动地满足用户的要求。”

George Lin在战略方面也是从零开始的。2007年4月，Lin成为杜比实验室CIO，他发现落实的IT计划“相当基本”。但Lin所处的环境比Petit好，他得益于非常可靠的业务战略规划流程。杜比实验室对业务战略规划采取了分多个阶段的“漏斗式”方案。公司1000多名员工把所有好点子献上来后，高级管理层通过治理流程对众多点子进行精简，确定当年应该实施的若干项目，以便管理。

Lin打算在IT部门推行类似流程，邀请董事会就战略计划发表高见，并且设立“业务基础设施指导委员会”，负责选择最有希望的项目。Lin说: “我之前在其他公司也是这么做的。IT战略规划流程应与现有的业务战略规划流程结合起来，这样才会得到业务人员的认可。”Lin曾在Advent Software、Documentum和EMC等公司担任过IT领导岗位。

要不然，IT部门就会遭殃。Lin说: “如果IT部门所制定的战略是孤立的，IT人员虽然往项目上投入了很大精力，业务部门却不需要或者不重视这些项目。结果严重挫伤了IT人员的斗志。”

让业务部门参与

IT规划

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。

2003年，Petit制定了第一项IT战略规划，她很高兴，但她知道该项规划并不理想。于是，她对IT应当关注的重点提出了自己的看法，却基本未听取业务部门的意见。

Orlov提醒: “IT战略规划不可能在真空状态下制定，CIO不能独自想办法。”Petit明白了这点后，一直在努力把IT战略规划与业务目标结合起来，尽管业务目标不怎么完善。Petit承认: “进行这种转变很难。IT规划是向别人展示我们为公司创造价值的惟一手段，所以不能让人觉得我们是关起门来做自己的事。”

Petit认为: “一种比较好的做法是，与职能部门的***合作，听取他们的看法和建议。”

Petit虽未参与业务战略的制定，不过她自有解决办法。“我们制作了利益相关者图表，开始与他们一一会面。我们问对方: 您的衡量标准是什么？您关注哪些因素？由此加强了双向沟通。”与许多人的观点相反，CIO没必要非得“有席位”才能让业务部门参与IT规划。Cullen表示，实际上，让业务部门参与IT战略规划是获得这一席位的重要途径。

Gartner公司的Aron说: “说到制定IT战略规划，绝不能像孩子做作业那样独立完成，这是最大的错误。在制定规划的整个过程中，你一定要让业务部门参与进来。”

Lin在杜比实验室设立了IT/业务联系人岗位，负责听取战略方面的意见。Lin: “不是单单听取高层主管的意见，而是要听取公司上下的意见; 也不是每年编制预算时只搞一次。”今年，IT部门希望为公司设定IT基础设施标准，这是年度计划的一部分。Lin说: “IT部门让业务基础设施指导委员会派人到标准委员会，而不是自己做出决策。”负责审阅战略规划的委员会实际上也参与制定的全过程，这样一来，业务部门就不再是被动地接受。

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。弗雷斯特公司的Cullen说: “你把规划拿给业务人员，他们点点头说: ‘这计划看上去不错，就这么去做。’但他们心里却在想: ‘为什么要告诉我？我根本没有参与。别找我要钱，因为这与业务需求无关。’”

Cullen举例说，某公司的IT规划中用10页来阐述IT在Web 20方面的目标; 而CFO的烦恼在于，他的E-mail收件箱被限制在100MB。这样一来，CFO显然会对CIO的IT规划摇头，这恐怕也是CIO提交IT规划时最怕见到的一幕。

每年10月，Hites都在新墨西哥州立大学举行年度IT规划大会，与大约100名IT***和学校***进行交流。去年秋季，他们花大量时间探讨Facebook和MySpace对学校有何作用，要不要把课程与这类社交网站集成起来。Hites早在伊利诺斯理工学院时就开过这种大会。Hites说: “之前，我们确实只在IT部门内部进行规划。这样做不仅缺乏成效，而且造成了紧张的局势，被人误以为: 我们希望这样做，而IT部门希望我们那样做。”

让业务部门参与IT规划流程未必要像Hites所做的那么正式。美国国家骨髓库Jones采取的办法是，与利益相关者进行会谈。Jones说: “上至管理班子，下至基层员工，我都与他们交谈。我问他们运作如何？哪些地方正常？哪些地方不正常？”然后，Jones向IT人员问同样的问题，进而证实他所积累的信息; 或者表明哪些地方存在脱节，需要解决。这些会谈帮助Jones把IT计划的内容与业务人员的日常要求结合起来。

Cullen说: “CIO不妨问问同事‘你期望从IT得到什么？’、‘技术有多重要？’如果答案是‘我不知道我需要什么，因为不知道IT部门能做什么’，那么，今年IT规划的重心也许就是: 定义IT的角色。”

Aron说: “要坦诚布公地与业务部门交流，搞清楚IT如何帮助业务部门取得成功。而且，不要担心自己犯错误，犯错不是坏事，它能帮助你成长。”

譬如: 某银行的CIO不妨走到客户服务副总裁面前说: “如果深入了解客户，银行就会成功，因而我们认为，IT应关注注重分析功能的客户关系管理系统。”副总裁可能说: “我不同意你的观点。我认为，只有降低成本，才能赢得客户。”这样一来，CIO心里就有了底，知道围绕哪些方面来制定IT战略规划了。

杜绝借口

IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。

做过牙根管治疗的人都知道，这个过程并不好受。但是，如果在制定IT规划和牙根管治疗这两者中选择一个，许多CIO却宁可选择去看牙医。“可想而知，制定IT规划是很痛苦的，但如果停下来认真思考，还是能摆脱被动的局面。”Orlov说，“问题就在于，很多CIO都停不下来。”

弗雷斯特公司的Cameron经常听到这样的抱怨，“我忙于处理日常工作”，“去年我把时间花在了规划上面，但毫无用处”。由于IT越来越复杂，CIO害怕IT规划的情绪越来越严重。Aron说: “眼下，IT方面出现了三种情况: 一是需要发展和创新; 二是由于银根紧缩而继续实行成本核算; 三是IT在公司中的角色不断变化。由于这三种情况相互交织，IT规划会变得非常复杂。”

正如做牙根管治疗，你现在忍痛是为了以后避免受更大的罪。IT规划也是如此。

Orlov说: “战略规划是CIO用来表明IT价值的工具。如果有人对IT的工作提出质疑，它就能成为IT人员的有力武器。所以，你得为此项工作抽出一些时间。”Petit在最近评估IT进度的6个月期间，给她部门打了A，因为以较低成本提供高价值的IT服务; 但又打了D，因为在与产品开发团队一起把技术运用到KI的家具设计方面做得不到位。

“我们当时的目标是在IT部门设立创新小组，而最终却没有设立。我们把大量时间用在了运作上，很少有时间去考虑未来。”Petit说，“这是一种挣扎，你很容易被拖进日常运作的漩涡中，因为人手紧缺。”Petit很难抽出时间来规划，这不足为怪。

为此，Petit把条形图用胶带贴到电脑屏幕上，跟踪自己与其他管理人员会谈、与外部同行交流、会见厂商等方面花了多少时间，与项目或者运作无关的任何时间都算上。目标是达到每个月32小时，占规划所用总时间的20%（Petit是按分钟来跟踪的，总共1920分钟）。Petit说: “在大公司，CIO的角色比较关注战略，职务明确，所以战略规划可能容易得多。而在中小公司，我们得身兼数职。譬如说在瘫痪的网络面前，就顾不上战略规划了，肯定先要搞好网络。”

Exante公司的Kelly表示，即使战略规划很重要，IT部门也要把钱花在刀刃上。“问题常常涉及到钱，大家都在关注资本开支。”Kelly说，我要在人员和流程上确保IT战略规划仍是优先事项。大多数公司没有派专人负责IT战略规划，因而，IT规划就成了大家的负担。为此，Kelly使IT规划成为某位主管的专职责任。

Orlov同意这一观点，他说: “IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。”如果IT***（或者其下属）现在能为战略规划留出额外时间，这会成为他们日常工作和交往中的一个有机部分，而不至于很快会被撤掉。IT战略规划也会变得更容易。

所谓“万事开头难”。Cullen说: “如果你在去年第一次进行战略规划，就会发现今年制定IT规划所用的时间比较少; 以此类推，明年所用的时间会更少。这样，你就可以把更多的时间用来与别人探讨和交流，从而减少日常运作方面的时间。”

“这说不定会成为你工作中最喜欢的一部分，因为可以在规划中谈论你想要做的工作、这些工作为什么对公司来说很重要。”这就是IT规划的乐趣。

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绕过IT规划的四个误区

1．技术在迅速变化，没必要进行规划。

IT顾问Laurie Orlov说: “IT战略规划与过去一样重要。”

“规划从来不会过时。”没错，如果你的战略规划只是单单罗列了几个项目，那显然会遇到麻烦。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “要是IT战略规划旨在支持业务，那么它永远不会过时。业务发展步伐越快，它就越重要。”

2．战略规划可以用上5年。

Cullen说: “很多人都将IT战略规划看成是5年的长远规划。5年后，再制定一次规划。”

事实上，不管你的预测水平有多高，你在关注将来5年的情况时，很难准确预测。5年规划带来的另一个问题是，你无法真正熟悉你所制定的IT战略规划，因为十年内才制定两次。

当然，IT规划可以横跨5年，但关注的重点应当是短期; 而且，每年至少要修改两次。Cullen说: “这是一个持续的过程，不是一蹴而就的。”

3．IT预算越少，越不需要战略规划。

每年如何花掉50万美元？又如何确保IT项目是支持业务发展目标的？

新墨西哥州立大学CIO Michael Hites手握50万美元的IT预算，他说: “如果你预算有限、资源有限，又没有战略计划，就不会取得成功。你跟不上技术变化的步伐，因为根本不知道要关注哪些变化。”

4．你无法为IT制定战略规划，因为业务部门没有战略规划。

没有明确的战略（或者没有涵盖所有运营方面的战略），业务部门也能维持运作; 但IT部门却不能。模糊的业务目标会给IT规划带来挑战，但明智的CIO会把这当成机会，帮助业务部门明确其目标。像Hites那样，因此成为了公司的战略师。即使业务部门正在变革中，你仍没有摆脱责任。Orlov说: “业务部门从来不会止步不前，肯定是在不断变化的。但其中有一点是明确的，要是没有IT，有些业务目标是无法实现的。”

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解读IT战略规划

规划时间: 大多数IT***希望在年初开始考虑IT战略规划，以便吻合预算编制周期。制定IT部门的第一项战略规划可能需要3～12个月的时间。

时间范围: 规划应当横跨3～5年，最应当关注的是接下来的12～18个月，除非有更长远的项目在提交讨论中。

撰写形式: Word文档或者PowerPoint演示文档。制作精简版本，那样万一有人提出问题或者疑问，就可以拿出来。最新颖方法是：如果你供职于分布式或者全球性公司，不妨考虑使用播客。

篇幅长度: 15页或者更短；如果使用PowerPoint，25张幻灯片或者更少。

规划概要: 计划应当先列出针对业务受众的概要。

涉及范围: 高层次目标和规划要针对影响公司业务的各方面的信息技术，而不是仅仅针对基础设施。IT路线图有助于阐明总体战略。

业务环境: 阐明构成IT战略规划的具体的业务驱动因素、业务假设和计划。譬如说，公司正计划收购小公司，那么IT部门的规划就要关注集成技术。

IT原则: 简要说明将指导IT决策和实施的目的。

衡量尺度: 你在制定IT战略规划时要明确衡量进度的尺度，而不是等到评审时，才搞清楚所有衡量尺度。目的并不是让衡量尺度尽量准确，而是能够衡量实现目标过程中的进度。

评审环节: 要对IT规划进行评审，至少每个财年必须修订一次，应当在年初来一次全面评审。

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IT规划的八宗罪

弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen见过各色各样的IT规划，有的非常好，有的却非常糟。Cullen说：“大部分规划存在相当多的缺点。应当避免这些错误，确保你的下一项规划不属于糟糕的那一类。”

1．长篇累牍

起草战略规划不是写长篇小说。Gartner公司副总裁Dave Aron说，应当尽量控制在15页内。他见过一份长达250页的IT规划书。

2．束之高阁

最糟糕的IT规划是“起草一次、从来不看”。IT顾问Laurie Orlov说：“战略规划需要有生命力。”为了避免你的规划被束之高阁，就要让曾经帮助起草规划的人参与起来，便于他人查阅，并且常常进行讨论。Aron说：“我知道有一名CIO每次开会都先提到战略。”

3．明年再讲

IT规划需要定期重新验证及更新补充，新墨西哥州立大学CIO Michael Hites每年要对他的IT战略规划更新3次。

4．忽视细节

战略规划同样注重细节。比如说，我们应当在今年使用社交网络工具，以便完成X、Y或者Z等目标，但不应该添加具体的日期或者产品。Cullen说：“人们经常把战略规划变成项目清单。”如果你觉得必须包括业务运营计划，就把它们放到附录部分。

5．一成不变

IT规划不是一成不变的，正所谓：“计划不如变化快。”要预料到意外情况，譬如：要是公司突然进行收购或者领导层发生变化，该怎么办？想要真正改善你的规划吗？那就要增加场景规划或者应急规划。

6．措辞艰深

太多的IT战略规划都是用专门术语写成的。你要明白，你为IT部门设定方向是为了支持业务，所以，要采用业务人员易于明白的措辞。Orlov说：“动不动就提到时髦术语和产品名称的IT人员只是在为IT部门制定IT规划。”

抛掉那些IT术语，把你的目标与关键的业务驱动因素结合起来。

7．一劳永逸

要撰写不同版本的IT规划，以满足规划面向的不同对象（高层管理班子、IT部门、业务部门主管和厂商/合作伙伴）的不同要求，这让人觉得现在要做大量工作，但实际上会为以后节省时间。最起码要撰写特定的介绍或者概要，为同一项战略规划，增加不同的介绍方式。

8．好高骛远

要务实一些。Cullen建议：“你的第一项规划不要把目标定得过高，不要试图什么都想改变。”要是觉得没有把握，就少承诺、多办事。

企业架构可以分为两大部分：业务架构和IT架构，大部分企业架构方法都是从IT架构发展而来的。

TOGAF详细描述了如何定义业务架构，数据架构，应用架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践指引。

企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。

TOGAF是基于一个迭代(Iterative)的过程模型，支持最佳实践和一套可重用的现有架构资产。它可让您设计、评估、并建立组织的正确架构。

TOGAF对企业IT架构成熟度评估 —— Enterprise Continuum（企业统一体）。

这里面的关键是企业需要建立：

架构统一体（Architecture Continuum）： 该统一体能从特定架构中提取出可复用的组件到仓库中（Reposity），为后续的类似业务的重用（Gerneralization for future re-use）。在具体应用中，可以从组件仓库中选择可复用的组件并进行与实际应用场景适配（Adaptation for use）。

解决方案统一体（Solutions Continuum）：与架构统一体类似，在面对不同的市场，需要能从可复用的解决方案库中选择并快速复制。对于新兴市场的交付，也能提取成可复用的解决方案到资产库中。

[1] 企业架构 － 开篇：TOGAF介绍

[2] 跳开 DDD 和中台概念看阿里巴巴交易平台的问题及解决思路

[3] 如何带领团队“攻城略地”？优秀的架构师这样做

[4] 银行核心系统|应用架构与案例，这次不谈中台

到底什么是IT规划？IT规划需要做些什么？企业内部不同的人有不同的想法; 而在企业外部，软硬件厂商、咨询公司等人士也会有不同的说法。1、IT规划的定义

通俗派的说法:

“IT规划（IT planning）”是“信息化规划”的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。

技术派的说法:

IT规划很简单，就是要建立先进的、企业级的IT架构，选择一系列先进的软件来实现规划的IT架构。

软件公司的说法:

以前都没有IT规划，我们的软件都很先进，很多企业都在使用我们的软件，已经经受了实践的考验。即便没有IT规划，这种软件也完全能为企业创造价值。

2．企业内部的定义

领导的说法:

IT规划到底是什么、怎么定义并不重要，重要的是我希望这个规划能够支持我们业务的发展，能够得到落地执行。

业务等应用部门的说法:

IT规划是IT部门的事情，与我们没有多大关系。IT规划应该是IT部门考虑怎样为我们建立一套信息系统，来提高我们的工作效率，最好还能够帮我们降低运营成本。

IT部门的说法:

IT规划不仅仅是IT部门的事情，整天都被那些业务、财务、行政等应用部门吆喝来、使唤去，忙得不可开交。领导对于信息化建设的投资没有底，我们得规划出

一个信息化建设的计划，然后到领导那儿申请预算，才能把那些服务器、路由器以及软件系统买回来。

从企业信息化建设的整体上看，IT规划只是管理信息化的十步闭环中的一个环节（如图1所示）。IT规划要想获得领导和业务部门的认可，必须最终能够被落地执行，从业务出发是必然的选择。

3、“IT规划”的“广义”与“狭义” 广义的“IT规划”包含了“IS规划”与狭义的“IT规划”两个部分。细分来说，“IS规划”（Information System Strategic Planning, 简称ISSP）筹划的是：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划（Business Strategic Planning，简称BSP）目标的达成。有时，我们看到一些业内外的探讨，关于ISSP和BSP的集成问题，其实说的就是这个层次间的衔接。而“IT规划”(Information Technology Strategic Planning），是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排，简而言之，是围绕“T”来展开。下文中除特别说明以外，“IT规划”都是取广义范围。

其实信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情，需要在以上的种种战略“有个说法”以后才进行。而现实中，很多企业的信息化建设恰恰是反其道而行之，从如何选择硬件、软件开始。

4、“IT规划”的“客观”与“主观”

进行IT规划是要解决两个问题，一个是客观问题，一个是主观问题。

由于缺乏IT规划，很容易导致系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等等。正是有了IT规划，我们才能避免在信息化建设的时候“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪”，从客观上防止以上严重后果的发生。

构建企业it的方法：

1、首先要对企业IT管理使命有一定的理解，在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，推动企业改革与发展。

2、IT运营管理基本原则，IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。

3、信息组织和流程，熟练和专业的工作团队：保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构，以确保达成业务目标，业务部门从组织上参与信息部门的管理；策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进；流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义等。

IT战略规划的基本思路

通常而言，信息技术战略规划（ITStrategicPlanning）包括两个部分：信息技术战略（ITStrategy）的制定和信息技术行动计划（ITActionPlan）的制定。前者偏重战略方向，后者具体行动计划。

一、信息技术战略

信息技术战略（ITStrategy）是企业经营战略的有机组成部分，和财务战略、人力资源战略、运作战略等一样，是公司的职能战略。它是关于企业信息技术职能的目标及其实现的总体谋划。对于大的集团公司而言，子公司或大的业务单元（BusinessUnit）也会有其相对独立的信息技术战略。

信息技术战略由以下部分组成：

使命（Mission）：阐述信息技术存在的理由、目的以及在企业中的作用。

远景目标（Vision）：信息技术的发展方向和结果。

中长期目标（MediumtoLong-termObjectives）：远景目标的具体化，即企业未来2~3年信息技术发展的具体目标。

策略路线/战略要点（StrategyPoint）：实现上述中长期目标的途径或路线。主要围绕信息技术内涵的四个方面展开：即应用（Application）、数据（Data）、技术（Technology）和组织（Organization）。

二、信息技术行动计划（ITActionPlan）

信息技术行动计划（ITActionPlan）是落实信息技术战略（ITStrategy）而制订的中长期的详细行动计划，它包括：

1信息化项目进程：未来2-3年信息化项目的投资进程及项目之间的逻辑关系

2项目描述和投资分析：每个项目的具体描述和ROI(投资回报率分析)

3信息化核心能力发展计划：为实现上述信息化进程，企业应相应具备的核心能力及其培养计划，同时也会涉及公司的IT资源策略：如外包策略、自主开发等。

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