扁平化的起源

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问题描述:

关于手机销售

解析:

我去年考虑过你的这个问题，后来总结了一下：

“渠道扁平化”，最早提出这种说法的人无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。

有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。还有人认为 “渠道扁平化”就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。其实能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现在分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插赊销等任务），三是作为信息流平台。将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求，这几个因素都是必须的，缺一不可。

现在有很多公司在各地区的分公司，即地区性产品分销平台，虽然在很大程度上可以算是仅作为物流平台，上可以完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠发展分销商、再接着发展区域代理商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平渠道。

当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，在联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。

去年联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业大客户的订制，这也就意味着联想今年要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。联想伸出一只脚试探性地进半垂直渠道管理体制的尝试，对中国IT厂商影响必定会再加上联想在中国的规模使之放大，每个人都应该仔细地思考一下。

“渠道扁平化”呼声日高，大所一番未来渠道均为扁平渠道的感觉，现在未成只是时机未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的会如此吗？发展绝不会如此理想化。

市场变化对渠道的影响主要有两个方面，一是厂家对扁平化的期望过高，二是市场的需求能否拉动扁平化销售。与手机等快速消费品的市场需求拉力不同，电脑的市场拉力并不强劲，没有需求就不值得去做，所以至少在短期内中西部市场无法形成较短销售链扁平化以至直销。

我认为渠道的模式是由产品性质决定的，例如数码相机、笔记本这种产品本身就是一个解决方案，消费者购买之后可以直接用，所以它的渠道在理论上是可以扁平化的，性质上允许，关键还要看厂商的流平台能否对市场收发调控自如，也就能否直接面对市场；相对来说DIY产品则不同，它一般是由十三样不同品牌的产品组成，这十三种零件要由销售商汇集作为一个集中平台，提供解决方案。这不可能由某一个厂商的物流平台来提供，最多也只能做到一定程度。虽然DIY市场份额大不如前，但可能占到PC市场的三成到四成，这一块儿没有办法实现扁平化，那么扁平化即无法取得战略上的全面胜利。

另外，渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意地延长或缩短，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。任何一个渠道发展到成熟阶段最应该做的就是两点，一是换脑，二是卖服务，让人家替你打理，而不是要试图用一种模式去处理所有的业务。

任何渠道在最开始都是厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，厂商无法管理就增加总代理，接着是区域分销商、区域代理商和销售商，渠道随着市场变化和厂商期望的变化一点点的延长，这就造成了现在的传统渠道的局面。后来经过戴尔直销模式对传统渠模式的冲击，大家发现这样做渠道成本太高，而且厂商距离市场较远，无法及时有效地收到市场信息，并调节措施也无法在第一时间对市场做出反应，这就使得渠道的最上游萌生一种扁平化的思想。

注意：这里面渠道“短——长——短”的过程中，是由产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值这三个因素共同决定了渠道的模式。虽然厂商对“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由产品特性决定，“渠道扁平化”只会在数码产品、笔记本、整机等方向实施，在DIY等销售商提供解决方案的市场无法深入；市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，导致中西部的渠道至今还没有走向成熟，也就不适用渠道扁平化。就短期看来，渠道扁平化只适用于东部沿海市场拉力较强劲的地区。

提到扁平化管理就不得不提与之相反的垂直化管理。这里主要讨论一下这两种管理方式的利弊。

何为垂直化管理？

垂直化管理是我国政府管理中的一大特色，而且在行政体制改革中作为中央对地方进行调控的重要手段有不断被强化的趋势。

何为扁平化管理？

"扁平化"管理是相对于"等级式"管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。

相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。

1）首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和 *** 作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到 *** 作层； *** 作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

2）其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。

3）第三是分权管理成为一种流行趋势。

金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥 。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的 *** 作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。

4）第四是优秀的人才资源更容易成长。

金字塔状的企业中，各个管理层和 *** 作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。

5）第五是有利于节约管理费用的开支 。

扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。

扁平化管理对于提高组织效率，发挥组织最大能动性有非常明显的优势。因此，大部分公司和组织都采取这种模式。我百度了一下，还有哪些国家或者组织依然用金字塔式垂直的管理模式，但是没有搜到。而对于这种管理模式的解释是中国政府特殊的管理模式。所以大抵可以理解为中国特色。

既然扁平化管理优点多多，金字塔式垂直化管理模式缺点多多，为什么中国仍然有很多组织或者公司致力于建立这种组织架构呢？为什么中国政府宁可养着无数的中间层仍然乐此不疲呢？这里唯一可以说通的的道理就是人性。

人有对权利的欲望，金字塔式垂直管理模式是为建立权力金字塔最为稳定的方式，一个组织一旦建立起这种权力金字塔就很难撼动顶层设计者的权力了，这是为中央集权满足个人私欲最好的组织架构，即使这样会增加公司的日常开销，使工作效率变低，但对于管理者而言，当他只需要集中手里的权力而不需要付工资的时候，这种方式是对自己权力最大的保障。

我们直接拿设计公司举例吧！毕竟我就是做设计的。设计行业和软件开发行业等都属于知识密集型企业，这样的企业的特点是，人是最重要的。当我们接到不同类型的项目时，这两种管理模式会有非常不同的效果。

1垂直管理模式

一层领导接到甲方邀请参加a项目。一层领导跟二层领导解释项目。二层跟三层解释项目，三层安排四层制作项目。四层制作的项目完全偏离甲方意思。这里很容易理解，因为经过层层传话，甲方想做的井最后做成了塔。

2扁平化管理模式

甲方有一个特色农业小镇项目。一层领导从二层制作层的小组中直接找到适合做此类项目的成员与甲方对接，实时领会甲方意图，实时修改方案。最后双方都很满意。

此处扁平化管理的实际框架模式是，一层为决策领导，拥有是否接项目的绝对决定权，而其他人三人一组分成项目组，固定项目组成员有利于项目组成员内部形成默契。固定项目组研究项目类型可以短时间内提高项目组成员在某一细分领域的知识体系，从而在项目输出时有更大优势。比如分组研究田园综合体、特色小镇、主题乐园、工业旅游、城市更新等。对某一细分领域进行横向及竖向的知识体系构建，成为此类项目专家。

既然扁平化管理比垂直管理好那么多，为什么金字塔式管理模式仍然受推崇？因为人类内心原始的欲望-被尊化的荣耀感

我们为什么要克服被尊化的荣耀感？

中国人普遍有一种凌驾于他人之上便会觉得无比愉悦的心情的传统。我称之为被尊化的荣耀感。很多人穷其一生所追求的所谓人上人不过是想自己爬到一个可以对下级说话不需要尊重的位置。这是一种十分可怕的心态。正是因为人人有建金字塔又人人想在塔尖的社会运作模式，才让人与人之间为了所谓的权力做出无数不齿的事情。事实上，社会只是分工，任何人之间的关系也只是合作，我们在不同的位置做着不同擅长的事情，因为你的工作更重要赚了更多的钱但并不表示那些赚钱少的人就应该被轻视。只有每个人都学会平视他人，这个权力的金字塔才能不攻自破。否则大部分人都要一会朝上跪一会向下翻白眼，累不累呢？

一个社会或者一个公司，如果不懂得分工合作只想着权力斗争是不会有好结果的。就像中国斗了几千年，让西方国家一两百年就超过那么多，比较明显的感觉是我们在深圳各政府部门办事就容易的多，但在一些落后的地方就很难。都是一样的中国人,只是管理方式不同。这里也可以举长春的例子，一样的北方人，现在就发展到全国倒数经济的程度。可在日本占领期间，长春曾是亚洲最发达的城市。再比如香港、澳门、台湾，在一个好的社会管理方式下，都是中国人，但是他们八十年代就是亚洲经济龙头，不只是经济，社会道德、法律健全、公共利益等都比内地发展的好。而看看中国国内这些城市。凡是发展的好的地区，无不更多接受国际化、专业化的管理模式，凡是落后的地区无不官员比父母都大。各种龌龊受禄之事不慎其多。

政府部门因为有国家财政发工资不存在因为工作效率低而发不出工资的问题，也就是没有社会化运作。既然工资不是问题，那么这样的组织里人和人之间最大的问题就是谁能爬到对方之上了。因为没有经营动力也就没有压力，没事找事，没事人欺人就成了实现自身价值的唯一方式。

反观有经营压力的私企，因为老板的第一目标是赚钱，因此老板更愿意用在他决策下可以真正做事的人。扁平化管理的方式也就十分容易接受了。老板的第一诉求是赚钱,而不是找一群中层跪舔自己，让底层望眼欲穿的跟他说不上一句话从而显得自己的绝对领导地位，层层审批让金字塔顶层的人可能是如皇帝般舒服,但是却需要牺牲企业利益，因此以赚钱为目的的企业通常不会选择这种管理方式。通常这种方式发生在中国政府或者国企或者类似国企的公司。

管理之再思考。

1我们真的需要凌驾他人之上才能强化个人存在的价值吗？

2试着对所有的生命都抱有平等的心态，看看自己会不会看见平时看不见的善意？

3你觉得层层剥削的金字塔垂直管理与各司其职的扁平化管理哪个更适合现代社会？

4思考在你的行业哪种管理模式更适合？

5你还知道哪些管理模式和大家探讨？

“渠道扁平化”，最早提出这种说法的人无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。

有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。还有人认为 “渠道扁平化”就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。其实能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的终端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插赊销等任务），三是作为信息流平台。将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求，这几个因素都是必须的，缺一不可。

有很多公司在各地区的分公司，即地区性产品分销平台，虽然在很大程度上可以算是仅作为物流平台，上可以完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠发展分销商、再接着发展区域代理商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平渠道。

当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，在联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。

去年联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业大客户的订制，这也就意味着联想今年要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。联想伸出一只脚试探性地进半垂直渠道管理体制的尝试，对中国IT厂商影响必定会再加上联想在中国的规模使之放大，每个人都应该仔细地思考一下。

“渠道扁平化”呼声日高，大有一番未来渠道均为扁平渠道的感觉，未成只是时机未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的会如此吗？发展绝不会如此理想化。

虚拟化技术的普及给网络流量带来了新的压力，迫使IT部门重新审视现有的传统三层网络解决方案。这些分层网络的设计特性使得创建阻塞和延迟变得容易，而提供的冗余功能非常原始。

网络传统结构是路由器到中央交换机连接到分支开关。而网络扁平化是没有这个结构的，而是路由器直接到交换机，交换机到工作站，然后交换机连接到另一个交换机，而交换机也直接与工作站连接。如果您需要添加一个工作站，只需要增加一个交换机就好。扁平化取消了汇聚层，使施工简单，网络扩容简单了不少。

目前，思科、JUNIPER、甚至H3C已经提出将传统的数据中心网络结构从三层或多层降低到较低的层次。这种方法的优点和缺点是什么适用场景的要求是什么

聚合层交换比很容易过高，并且在高峰网络流量期间容易出现网络拥塞。收敛层交换机端口数量增加，价格高，数据中心成本增加。对于设备本身，其转发机制、计算能力，甚至更高的产品架构要求，设备损耗的老化速度更快。

在网上有一观点，扁平化的层次结构可以减少服务器的网络接口，这是数量的主要优势(节省资金)，但是缺点是没有明确的层次，部署维护的复杂性也会相应提高。数据中心交换网络采用两层结构，企业网络/校园网采用三层或多层结构，主要由应用需求决定，取决于企业的应用程度。

扁平化管理是指通过减少袭管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和 *** 作层之间的中间管理层级尽可能减少。

以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有d性的新型管理模式。

扁平化管理是相对于等级式管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。

扩展资料：

理论渊源

组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以1937年科斯《企业性质》为开端，之后，又由阿尔钦、德姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企业乃“一系列合约的联结”的命题，指明了企业的合约联结性质决定了企业并非必然是等级分明的科层组织。

1990年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念，通过对公司的流程、组织结构、文化等进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。

哈默认为，企业再造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系，提出以新设计和重建的作业程序(流程)作为企业组织结构基础的组织形式。

参考资料来源：百度百科-扁平化管理模式

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