作为技术面试官，如何评价一个it开发人员的素质？

参照同类研究的做法,测量指标定义为ITA=IT/A,其中IT是电子设备年末额,A是资产总额。这一指标是一个相对测度指标,在一定程度上消除了由于企业规模不同而引起的信息技术投资之间的差别。

ITSM的绩效考核向来是一个令人头疼的问题，有时就像一团乱麻，既无章可循，又无从下手。其实，只要掌握正确的思想方法，就能拨云见日。“斩乱麻”需“快刀”，“合规性考核”就是斩ITSM绩效考核这团乱麻的快刀。

合规性考核是第一要则

通常，业内将IT系统的稳定性作为考核IT运维的重要标准，比如系统宕机与否、宕机频率、宕机时长等。笔者认为，这仅可作为一个并不重要的参考标准，因为该标准具有很大的不确定性，即系统稳定与IT运维之间有关系，但并无绝对的直接关系――运维好未必系统就稳定，比如遇到各种不可抗力或其他突发事件；运维不好也未必会一定导致系统不稳定，比如系统本身的性能极好，或侥幸某一段时间很稳定……此外，具体到系统的哪一部分宕机，这又是一个极难考量的因素。比如非核心业务部分的宕机，尽管宕机时间较长，频率也较大，但与核心业务的极其短暂、偶然的宕机相比，造成的损失也有着天壤之别。

也就是说，系统的稳定性并非 *** 作性很强的IT运维考核指标。在笔者看来，“合规性”才是IT系统运维绩效考核的最根本指标。合规性是来自审计学的一个概念，它将有没有好的规范，以及是否很好地执行了既有规范作为考核的标准。具体而言，合规性考核的第一步，就是要解决有没有好的规范的问题，即必须要有指导IT运维的规范，这个规范还必须要合理、严密、完整，并能够对IT运维工作提供非常具体有效的指导。只有这样，才是好的规范，才能使IT运维做到有法可依。第二步，在制定出好规范以后，还要对规范的执行程度，即执行是否全面到位进行考核。只有依据这个规范，一丝不苟地执行，IT运维工作才能达到设定的目标，IT运维才能做到有法必依。

如上所述，建立在合规性考核基础上的IT运维方式可以最大程度地实现IT运维的目标。那么，这种运维方式会不会大幅度提高成本呢？恰恰相反，它可以有效降低运维成本，因为一个制定得合理、严密、完整的规范，可以使一些维护工作的 *** 作性得到改善。如一项复杂的测试工作，在没有规范的前提下，必须使用一个对该测试产品非常了解， *** 作熟练、规范的工程师来实施；而有了规范后，需要的便可以只是一个能够执行 *** 作规程的技术工人，他只要根据规范的要求一步一步完成 *** 作、记录数据，而不用关心自己做的工作深层的技术内容是什么，甚至不用关心测试的对象是什么设备。规范降低了对 *** 作者熟练程度的要求，这样便可以不断降低用工成本，同时还可以降低培训成本等。

考核与外包有关系吗

现在，很多业者都在讨论运维外包的问题，并将运维的绩效考核与运维业务是否外包挂起钩来。在笔者看来，如果以合规性作为运维绩效考核的基本原则，那么，外包与否跟运维考核是没有直接关系的。无论是外包还是自己做，在对运维绩效进行考核的时候，都同样要坚持有法可依和有法必依的原则。当然，在具体怎么样做到这两点的时候，确实有自己做和外包两个选择。

首先，我们来看规范的制定环节。在这个环节上，企业可以自己搞，也可以请专业的顾问公司帮忙。一些自身技术力量比较强的企业，尤其是以IT为核心业务的技术型企业，通常自己做。而自己做，就必须考虑规范是否合理、严密、完整的问题。目前，业内已经有一些指示性的标准可供企业参考，比如目前非常流行的ITIL。

除了自己制定规范，企业还可聘请专业的顾问公司，帮助其制定规范。一般来说，一些自身运维力量较弱、IT技术力量相对单薄的非技术型企业，比如制造类、商业类等传统企业，通常考虑聘请专业的顾问公司帮其制定规范。在选择顾问公司时，企业需要对这些顾问公司进行综合考察，最关键的是要考察其在运维管理方面的经验。有些公司在某些运维规范（如机房和系统环境的运维规范）的制定方面已经具备了非常丰富的经验。举例来说，艾默生将机房的运维分为例行事务、日常维护业务、维修业务、应急业务等多个类别，并相应拟定了一套严格的检查办法，包括“问题处理及时率”、“作业计划完成率”、“作业质量系数”、“文档质量系数”等多个具体指标，这些指标都为指导与考核IT系统的运维管理绩效提供了非常具有可 *** 作性的标准。

其次是规范的执行环节。在这个环节，企业同样有自己做和请人做两种选择。在实际情况中，这两种方式通常是交错混杂。非技术型企业的做法通常是简单的自己做，复杂的找人帮；技术型企业的做法通常是复杂的自己做，简单的找人帮。但无论采取哪种方式，只要按规范一步步去做了，运维就是合格的。比如，规范要求每日巡查15个点，每点巡查5分钟，如果该运维人员在巡查过程中既没有减少巡查点，又没有在每个点减少巡查时间，那么该运维人员的考核结果就是合格的。或者，在某个点出问题后，要看运维人员能否在规定的时间内响应，如果能做到这一点，他的考核就是合格的。

作为技术面试官，如何考察一会候选人的素质可能是每一个面试官都会碰到的问题。究竟我们要如何评价这些候选人呢？可能这是一个仁者见仁智者见智的过程，也是面试官需要从自己团队的需求出发考量候选人是否符合整个团队的择人标准。综合来说，应该会有以下几点需要考量。

1、代码能力

这是作为IT技术从业人员的基本素质，无论你是多么的优秀和高级，你能否敲代码都代表着你对团队是否会产生直接的生产作用。代码能力又包括代码结构、书写规范、代码逻辑等方面着手考虑。

2、数据结构

在计算机技术的领域里，如何将我们知道的事物转化为计算能明白的事物，往往需要我们自己进行拆解和整合。如何构建长期有效的数据结构也是每一个候选人的基础。

3、思维能力

这或许是每一个IT技术从业者都可能被问到的或提及到的类似问题。技术员是否能够进阶，思维能力很重要，如果仅仅是会敲代码，那么这个技术人员的发展潜力有限，可能公司会用他一时，却不会用他一世。

4、沟通能力

攻城狮在很多时候需要和产品狗、运营猫和经理进行多次沟通确定后才能进入正式的开发作业，如果在沟通能力上有所欠缺，那么很明显的，这个人在团队中会成为影响团队和谐的一份子。

5、学习能力

互联网界的技术和理念天天发生变化，如果没有强悍的学习能力或者积极的学习态度，那么你很难会在这个圈子里有长足的发展。学习能力也是这个候选人是否能够在团队内长期使用的标记之一。

6、项目经验

有过项目经验和没有项目经验的人是有很大区别的，这个从在校实习生进入公司实习后的态度就能看出来。没有过项目经验的人往往会对团队抱有极大的期待，老希望有人能从零开始一点一滴的教会他，带他，而对自己的产出，自己的态度和作用反思甚少。

随着web前端编程开发技术的不断发展，模块化编程开发形式成为了目前程序员学习的主流开发方式，下面IT培训就一起来来了关于模块化的理解以及开发规范问题。

一、模块化的理解

1什么是模块

将一个复杂的程序依据一定的规则(规范)封装成几个块(文件),并进行组合在一起

块的内部数据与实现是私有的,只是向外部暴露一些接口(方法)与外部其它模块通信

2模块化的进化过程

全局function模式:将不同的功能封装成不同的全局函数

编码:将不同的功能封装成不同的全局函数

问题:污染全局命名空间,容易引起命名冲突或数据不安全，而且模块成员之间看不出直接关系

3模块化的好处

避免命名冲突(减少命名空间污染)

更好的分离,按需加载

更高复用性

高可维护性

考核目标多种多样，这要根据你们公司的实际工作性质情况来作出考核内容，并且要在一定的时间范围类适当调整考核内容，已达到科学考核，这样对企业对员工才是最好的选择！不能一味的用一种方式进行考核，可能在不同的时期，用相同的考核制度，会出现抵制现象，这是企业所不愿意看到的！

在绩效管理中一定要对企业目标有清晰的认识，并且进行有条不紊的逐层分解。从以下几个方面出发，相信会产生好的效果。

1 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。

2 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。

3 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。

4 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。

5 为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向包括有：引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标、兼顾公司短期利益和长期利益、确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致、收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜、在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。

研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现问题。

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