IT 行业中Dev、RD、CPO、TeamLeader、QA、PM、PO 分别是什么的简称，他们分别对应的职责是什么？

app开发的流程是：

前期

一：需求沟通

产品经理整理出项目的具体需求和功能列表清单，并分析没有考虑到的或能否实现的需求。

二：项目可行性分析

客户自身和产品经理都需要清晰了解该项目的功能特点、用户痛点、行业需求和为用户提供的服务内容等，每一点都要做出详细的调查分析，尤其是客户痛点这块。如果开发出来的App存留很多痛点，那么就算开发成功，也没多长时间的存活时间。因为任何一个App最终的成功都是建立在用户基础之上的。

三：功能流程梳理

（1）整理架构

整理架构的过程就像是修房子打地基，产品经理会梳理产品整体功能架构，整理出核心内容，打造产品的地基，以确保客户以后可以在这个原有的基础上进行调整，更为方便、更具有扩展性。

（2）功能列表

接下来，产品经理会做出更详细的功能列表，添加每个模块的细节内容及具体功能，比如“注册”用哪种注册方式，短信验证码还是第三方注册等。这部分就像你在装修毛坯房时，首先要考虑加上门窗、水电改造等。

（3）梳理流程

产品经理会根据客户的需求梳理出产品的核心业务，会帮客户提前考虑到他们现有的流程是否可以在互联网上进行 *** 作，例如一些传统行业转互联网的企业客户，产品经理会站在移动互联网的专业角度帮客户梳理并优化流程。

四：量身定制实施方案

当需求文档确认完毕之后，售前顾问会根据客户需求量身定制一套App开发方案和报价清单，包括项目组人员安排、时间节点安排和技术方案等。

售中

一：产品设计

1原型设计与评审

喜望软件的产品经理根据需求文档设计出高保真原型图，包括功能的结构性布局、各分页面的设计、界面交互逻辑的设计等。高保真原型图将需求文档转换为更直观的软件demo版本，这样即可以确认更多的细节，保证项目研发的效果，也能避免沟通不畅或沟通不到位而引发的纠纷问题。

2UI设计与评审

原型图设计确认好之后，UI设计师会根据产品的定位和原型图设计UI界面效果图了，相当于是在原型图的基础上加上颜色、确定产品整体风格、功能具象化处理、交互设计和排版布局等，使客户更直观的可以看到App的雏形，具有极高的还原度，能够为用户带来更高的体验度。一个完整的App需要一个吸引用户眼球的创意，这就需要产品经理和UI设计师在创意策划上有着独到的见解。

3需求详细讲解

产品经理会跟项目经理对接需求和原型图UI图，讲解客户的详细需求、功能板块、跳转页面等，项目经理需要细化需求，将这些需求和翻译成工程师们能更好理解的语言。接着，项目组会搭配着原型图UI图来召开技术会议，统一进行项目需求讲解。

4技术标准制定

项目经理在了解清楚整个项目的需求后提供易扩展、可持续迭代的技术框架方案，比如是原生开发还是混合开发、用Java还是PHP、还有第三方选型等。

二：敏捷开发

1迭代开发计划

在正式进入项目开发之前，项目组会对项目本身进行评估，对研发周期、提测时间、预发布时间点进行初步的判断。接着对项目功能进行分解，把项目需求划分成4-5个节点，比如1号-9号做第一个功能模块，10号-15号做第二个功能模块……项目组把迭代开发计划发给客户确认后，就开始按着这个计划做节点研发了。

2节点研发

按照需求分析整理出来的功能数据处理情况，项目组会建立合理的数据库表结构，优化数据算法，提升数据的处理效率，保证后期App使用过程中数据的安全性、准确性、稳定性和及时性。

一个完整的App项目一般包含以下几个模块：

（1）服务器端：编写接口协议文档，服务器环境架设（国内一般都是用阿里云服务器，国外一般用亚马逊），设计数据库和编写API接口，业务功能实现及接口封装、管理后台的开发。

（2）App端：根据UI设计图进行界面开发，UI开发完成后对接服务器接口，通过服务端接口获取数据，编写功能上的逻辑代码。

（3）Web管理端：根据前端的业务逻辑，后台会有相应的功能与之匹配，同样需要编写功能上的逻辑代码。

在项目研发阶段，项目经理进行技术攻关，流程助理同时跟踪进度，项目组也会每周向客户进行开发进度汇报，并协助客户申请软著。

3单元测试

以前的开发流程就是工程师从头写到尾，把App功能全部开发完成后再进行系统测试，这样就很容易出现以下几个问题：修改了一处bug却在另一处地方引发了新的bug、扩展新功能的同时导致旧代码出现bug等等，这个时候就需要引入单元测试。

单元测试简单来说就是工程师做一个节点研发，测试工程师就测试一个节点，这样就能够清晰的知道是否破坏了老的业务逻辑，容易排除掉一些非常低级的错误，大大减少回归出错的可能性和调试的时间，提高代码质量。

4系统测试

App功能开发完成之后，测试人员会对整个项目进行系统性测试。而完成项目测试调试最重要的环节是问题的管理，追踪各个bug的进度以及状态，包括指派给谁、优先级、修复状态等，以便有质量地完成问题的处理。

产品面向的平台多机型同步测试，包括：App内容测试、App性能测试、App功能测试、App视觉测试，对BUG调试修复。测试合格，确认没有bug后与客户进行沟通，开始验收，再由客户进行测试，提出修改意见。

中期

三：上线交付

01用户体验测试

喜望软件在2018年新设了一个“创新性人才岗位”——用户体验官，这是移动互联网行业首创的“从功能试错服务到运营实践服务”。

用户体验官的工作就是用户体验测试，从用户体验、产品、易用性、颜值、App设计还原度等多个维度进行体验性测试，并通过后台上传真实的前期种子数据，让整个App的内容很丰满，互动性强。用户体验测试是从项目本身的用户群体和运营逻辑来帮助客户打造好整个App的调性。

02部署上线

在代码开发和测试完成后，就进入了后期上线的阶段。

（1）部署正式服务器：将数据库、后台系统部署到正式的服务器上面，并录入正式的上线数据到app系统后台。

（2）准备上架相关的资料：如软件著作权、应用说明、App界面截图和打包版等。

（3）发布App应用到市场：根据App端口选择发布iOS或Android应用市场。

①Android：涉及的应用市场很多，主流市场是腾讯应用宝、手机百度助手、360手机助手、91手机助手，不同的应用市场的受众属性和流量会有所不同，需要根据客户需求和项目实际情况来选择。一般来说，1-2个工作日就可以通过审核上线。

②iOS：发布到App Store，提交后一般最快都需要5个工作日左右才可以通过审核上架。因为App Store审核比较严格，比如是否符合最新的上架要求、是否涉及到虚拟货币、是否支持最新环境等很多问题都会决定审核能否通过。

但有可能会遇到这种情况：比如某App存在3个导致不通过的问题，App Store只要找到其中一个问题就不会通过，不会把3个问题都找出来告诉你为什么拒绝，所以如果经验不足，上架N次花费几个月都是很有可能的。

③发布小程序到微信公众号：需要把小程序发布提交给微信团队审核并上架，一般1-2个工作日就可以通过审核上线。

后期

一：前期维护

一般的App开发完后都需要进行维护，即便是已经达到相对稳定的阶段，也可能随着手机系统的升级或长时间的使用等，出现一些小问题或隐藏得比较深的bug。

一个项目正式上线运营了3个月左右的时候就已经清楚了整体的运营模式和部分功能欠缺，接下来想要继续运营app就需要迭代开发、优化功能模块。

在此期间，喜望软件会解答客户的疑问、指导软件的使用和内容的上传等事项，以及修复程序Bug、突发情况发生后紧急维修等。

二：定制更新

在App投放到市场后，会得到用户以及市场本身的一些反馈，从而知道该如何修正或者调整运营策略，当目前系统的功能无法满足项目需求时，就需要规划新一版本功能的迭代问题了，也就是开发项目20。

喜望软件会帮助客户进行定制更新，也就是继续App开发前期“前期”所做的工作：需求沟通、可行性分析、功能流程梳理以及量身定制实施方案。

这个迭代方案一般根据以下2点进行制定：

①未完善的BUG

比如上线后的App在运营过程发现的一些BUG，或者逻辑错误的一些地方，如果我们想要修复这些逻辑错误问题和功能BUG，就必须进行App的迭代。

②App数据分析

数据是极其重要的衡量标准，通过分析App的投放资源、用户激活率、转化率、留存率和用户进入使用不同功能的占比、各个环节的流失，寻找对App体验影响较大的指标，分析自查功能设计上的优劣，以便进行功能上的版本迭代。

三：迭代开发

同样的，当项目进行迭代开发时，也会重新经历“中期”的全部过程，包含产品设计、敏捷开发和上线交付等所有的产品生命周期。

主要区别在于：

1、IT项目经理更多侧重技术研发角度的总体把控与协调，也就是研发项目组内的相关把控

2、此外还可能涉及到产品从设计、研发、上线到最后的上市等等更多的协调工作。

工程项目经理的主要职责在于：

1、组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作。

2、负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实。

3、严格质量管理，保证施工质量达到国家规定的标准或合同的要求。

1、Dev：软件研发技术负责人

软件开发是根据用户要求建造出软件系统或者系统中的软件部分的过程。软件开发是一项包括需求捕捉、需求分析、设计、实现和测试的系统工程。

2、RD：研发（Research and Development）

如：软件RD工程师就是软件研发工程师，诸如PHP程序猿，Java程序猿，无论是爱疯的还是安卓的都是属于这一类别。偏向于后端的技术实现。

3、CPO：首席产品官（Chief Product Officer）

首席产品官把首席技术官（CTO）和首席市场官（CMO）这两个角色合二为一，注重用户体验，从而为公司赢得市场发挥重要作用。

4、TeamLeader： 项目组长

项目组长主要与团队成员一并商讨，问题的原因，最终达成共识，确定解决方案。

5、QA：测试（QUALITY ASSURANCE，中文意思是“质量保证”）

为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关质量保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA人员。

6、PM：项目经理( Project Manager )

从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。

7、PO：产品运营(Product Operation)

在互联网行业，尤其是阿里巴巴集团，PO是产品运营的缩写，全称是product operation，隶属于产品部门，与PD（product design ，产品设计）相对应。

产品经理需要具备的核心技能主要分为以下几大部分（按照重要程度分先后排序）：需求挖掘与分析（撰写PRD）、逻辑思维能力（体现在需求分析里）、商业模式能力（撰写BRD）、市场营销能力（撰写MRD）、沟通能力、技术能力、文字能力。

这个是产品经理最为核心的能力，如何进行需求分析接下来进行详细的拆解。分为需求定义、需求表达和需求管理三个方面。

在需求定义层面需要区分的是用户需求和产品需求的区别。

根据用户的属性区分主要分为B类用户和C类用户，B类用户比如服务于用户的组织（上至一个行业、一个企业、一个公司，下至一个部门、一种社会分工的角色等等），C类用户也是我们作为社会人普通用户角度日常接触的各类产品。

产品需求包含两部分，用户需求和公司需求，产品需求是通过用户需求得出的，产品需求是满足用户需求的相应解决方案，可以通过产品需求的排列组合来满足相应的用户需求。公司需求和用户需求可以共同衍生出产品的需求，公司需求可以体现公司价值。

这两个需求理论也是大家平常看到听到最多的，分别是马斯洛需求层次理论和kano模型；

马斯洛需求理论把人类的需求层级从底至顶依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求；而每个层次需求的满足都基于前一个需求层次已经被满足的前提。但是将五种需求映射到产品上，越是金字塔地底部的需求，需求面积越大，相应的ARPU会越小，对应经济学上价格d性也就越小，比如生活中的必需品，价格d性都是小于等于1的，即降价并不会引起消费者对这类型的商品货币支出的变多。但是相反，对于一些奢侈品，也就是我们前面提到的ARPU值较高的产品，价格d性>1，如果降价会引起用户在这类产品上的花费增加。

另一类需求模型就是由日本学者提出的KANO模型，主要用于对用户的需求分类和优先级进行排序的工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现产品性能与用户满意度之间非线形的关系。

大家同样可以通过kano模型将需求进行分类，什么样的需求对应哪一份类，因此可以判断这类需求是否要做，要做多少。且不同的需求在产品不同的阶段也会进行转换，比如一个功能最开始做出来的时候是魅力（兴奋）类需求，但随着用户逐步习惯或者这项功能竞品也都具备，则会渐渐转换为期望因素。

马斯洛模型更多的是从人性角度进行需求的分析，而kano模型更多的是从产品功能角度来进行拆解，两者都是非常实用的工具，根据具体的情况需要综合使用分析。

需求怎么来呢，主要分为三个方面：自身思考，用研分析以及数据分析。

前面提到，产品经理本身也是社会人可以进行换位思考，作为用户本人，提出需求，更多考验的是产品经理的天赋（先天的）、洞察力（后天不断的刻意练习，生活中不断的观察、提问、归纳、提炼，形成自己的方法论）、以及阅历（做的项目越多、社会阅历越多、对于人性的东洞察、社会现象的理解、对于每一个自己参与过项目的理解等等）。就像一句话说的那样，以大部分人的努力程度，还轮不到拼天赋。因此在日常生活中的观察、思考，在完成一项项工作之后的复盘、总结，在工作之外与同行人、周围人、各行各业人的交流、思想碰撞，通过阅读对于思维能力的提升，这些都是造成产品经理之间差异的重要组成部分，其实各行各业的底层逻辑都不外乎这些，功夫在戏外。人与人之间的差异其实就是在于这些日积月累的对内的自我修炼，1万小时定律其实说的也是这些。

其实自身思考，这部分应该是最见高下的部分。初级的产品经理可能见山是山、见水是水（看到的只是一些表象、现象）；中级的产品经理就会逐步产生一些反思，见山非山、见水非水（发现现象其实背后有很多根因，造成现象背后的原因错综复杂）；到最高级的产品经理，见山又是山、见水又是水，这其实就是通过一些列的思考、否定之否定，螺旋式上升的思维提升，通过事物的表象能参透其本质，而事物的本质很多都遵循的相似规律、太阳下无新鲜事，历史不是简单的重复但总是押韵，看懂事物的底层逻辑，即又可以知道事物的外在现象，不过于是各种现象的排列组合、又或是不同产品的不同形式。所以产品经理修炼到终极目标还是要去追问事物的底层逻辑。

如何进行复盘，或者让自身的经验变成可以对自己未来有价值的东西，此处推荐一个方法论，即PDCA模型。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理），是我个人一直在用的复盘模板，具体拆解如下

1、P (Plan) 计划，即复盘回顾计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

4、A (Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。

对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。整个PDCA的模型也适用于日常产品的迭代，项目的敏捷开发，当然也适用于我们人生成长各种决策的复盘。

但是大家一定要记住一句话，工具只是手段不是目的，工具一定是要放到具体的场景之中结合我们实际的案例来看才能发挥出来他们的价值。

除了向内的自身思考之外，我们当然可以辅助外部的各种数据，比如通过用研的方法，进行用户访谈、focus group、问卷调查、A/B test、客服、NPS调研、社交网络的用户反馈等等；

获取用户声音的方式有很多，但是需要记住的是这些只是手段、不是目的；最终还是需要基于这些用户反馈的现象、主观的感受，探寻最底层的逻辑/诉求。比如说用户只能表述自己想要跑的更快的马，而产品经理的能力就在于如何提炼、去伪存真的探寻共性需求、底层逻辑，用户需要节约在路上的时间、他要的可以是车、飞机、高铁亦或是沉浸式、无时延、高精度的VR系统用来人与人面对面的交流、协作。

行业指数：百度指数、淘宝指数、google trends、统计局官网等；数据分析工具：百度统计、友盟、Google analytics、百度移动统计等；咨询公司：艾瑞咨询、易观、199IT、微信搜狗（公众号文章搜索器）、报告查一查、券商研报等；

PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

除了PEST之外，对于行业分析另外一个好用的工具，主要是用于竞品分析，区分于产品的SWOT，波特五力是从公司层面角度，来进行的行业基本竞争态势的分析，也属于宏观分析的范畴。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。这五大竞争力量，决定了行业的盈利能力，并指出企业战略的核心，应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

通过进行了波特五力的分析之后，可以为公司制定战略，主要对应了三种战略思想，分别是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略；

SWOT也是由知名的咨询公司麦肯锡提出的，可以宏观角度用于进行战略制定，同时也可以从微观角度来进行产品纬度的竞品分析。

由于PEST和波特五力是对于外部环境的分析，SWOT是向内的、对于自身产品的分析。

通过分析strength优势、weakness劣势、opportunity机遇、threat挑战来制定下一步的战略或者是产品的改进方案。

已有产品的埋点数据，DAU、MAU、人均使用时长、留存（次留、五日留存、7日留存）、GMV、渠道转化率、曝光率、CTR等等，根据实际的产品场景制定能反应用户行为和用户需求的指标，并通过定量的数字拆解背后的具体原因，并制定相应的解决方案。

如果未来想要做用户增长类的产品经理的话，掌握数据分析的基础理论和方法以及建立通过数据分析反推下一步的策略和功能就是用户增长产品经理需要做的事情。早期的Facebook和airbnb都是通过挖掘用户行为数据背后的需求，来撬动大量的用户增长，最后缔造了各自的增长奇迹。

通过数据分析做杠杆撬动用户增长的势能

1、用户（who）：使用者、购买者、决策者，这时需要提三个问题，目标用户是哪些人群？人群的规模有多大？人群什么特点

2、用户目的（what）：用户想要什么，欲望是什么

3、用户场景（where/when）：准确定位用户需求。时间、地点、网络环境、人物如何？

4、用户任务/解决方案（how）：用户如何使用产品来满足对应的需求

5、描述一个需求：将上述的4W+1H串联起来，在某时间（when）、某地点（where）、某类型的用户（who）因为有什么样的欲望无法被满足（what），通过某种方式来满足欲望（how）。

从用户需求转化为产品需求： 从核心从核心用户目标出发，可以拆解为哪几个场景，每一个场景中用户做了件什么事情，这个事情解决了什么痛点。每一个场景解决痛点的时候，我们的产品完成什么样的任务，给用户一个什么样的 *** 作。任务再去细分，每一个任务有哪些功能。

用户需求：用户角色->目标->使用场景->任务->界面 *** 作

转化为

产品需求：理解用户->产品目标->需求及场景->功能及交互方式->界面具体要求

根据用户目标和场景，设计用户需要完成的任务，任务拆解，尽可能细化；

（1）设计任务流（细化到最小颗粒）

（2）同类步骤的分组

（3）组之间建立关联（页面流程）

（4）组/页面、原型的设计

其中（3）（4）需要考虑用户习惯及平台交互模式。

需求转化与需求表达的关系：需求转化就是要把需求转化成产品，一个概念到产品的过程；而在转化过程中，要对需求进行描述，就会用到很多的需求表达工具。

需求表达的工具主要分为以下七大类： 需求清单 Feature List（功能规格描述）、 功能结构图（功能拆解、深入及逻辑归纳）、 业务逻辑图（产品及业务运作逻辑）、 业务流程图（角色与业务流）、 页面流程图（页面流转关系）、 用例图（不同角色分解需求）、 用户体验地图（全流程体验设计）；

（1）需求清单 Feature List（功能规格描述；excel方式）

需求清单可以用Excel按照以下格式编辑：

（2）功能结构图（功能拆解、深入及逻辑归纳；思维导图，包含：模块、子模块、功能）

功能结构图是思维导图，是一种结构化的表达方式，可以把功能按照内容、分组等方式有逻辑的表达出来。

功能结构图在产品前期创意阶段画。在需求分析阶段，当我们拿到了需求来源，具体怎么做产品方案，用什么样的功能点把目标实现。具体页面的元素和信息不care，将feature List中的前3个模块：模块、子模块、功能点罗列出来，这就是功能结构图。

（3）业务逻辑图（产品及业务运作逻辑；强调逻辑，流程图 processon、visio）

业务逻辑图是产品的蓝图。产品经理需要深入了解产品的运作逻辑，不仅仅是界面和交互，更多的是背后的逻辑。

（4）业务流程图（角色与业务流；具体实现的流程，流程图 processon、visio）

业务流程图能展示用户在系统、业务之间的交互逻辑流程，可能包括多个角色。业务流程图可以表达在特定场景下，用户、信息流向及异常。

业务流程图六要素：角色、任务、流转（次序）、输入、输出、格式

（5）页面流程图（页面流转关系；原型图 axure、墨刀）

（6）用例图 （不同角色的需求分解）

（7）用户体验地图

A 紧急重要四象限

B产品生命周期地图

-产品初期（0-1）mvp阶段 ：需要挖掘基本需求，满足kano模型中的必备因素、核心是培育市场、把基础、核心功能做好；

-成长期： 培育了种子用户，开始扩张市场，配合市场宣传；通过数据分析的手段寻找撬动用户增长的杠杆，包括删除反向的需求、打造期望需求

-成熟期： 保持市占率，满足了绝大部分需求，挖掘需求难度增加， 则需要通过提升魅力因素来保持用户的活跃或者吸引其他竞品的用户等，专注于打造aha时刻。正如前文所说，这种魅力因素随着时间的流逝也会逐步转化为期望因素，即不断提升了用户的预期，因此需要不断的挖掘更多的魅力因素；

-衰退期： 产品活跃度逐步下降，需要提高效率、控制成本、剔除短板（删掉冗余的功能），并且拓展新的项目，探寻新的方向，进行突破式创新。

1、以用户为中心，挖掘用户核心需求（深入用户场景的研究、用户反馈筛查）

2、来自业务团队或者老板等上级的需求需要以数据作为支撑

3、ROI分析投资回报率（商业价值、开发成本、用户价值）；产品价值=（新体验or新效率-久体验or旧效率）-换新体验的成本

4、勤于思考 逆向思维；向内提三个问题：用户核心诉求是什么？功能点的设计是否满足用户的核心诉求？如果没有这个功能会怎样，用户还会不会使用这个产品？

关于如何提升商业思维和具备撰写商业需求文档的能力我们放到最后一章来专题进行讨论。

我们从撰写一份MRD文档来对照看下产品经理需要培养对应的市场营销能力。

首先要了解MRD的用途是什么，正如同PRD面向的对象是研发、设计师，BRD面向的对象是老板决策人，MRD面向的对象一般是商务、运营、市场人员，通过一份好的MRD可以帮助他们快速了解寻找什么样的客户进行资源合作，找到客户之后如何向客户介绍我们的业务模式，可以清晰看到我们的产品，帮助客户进行更为直观的理解。产品针对什么样的用户群体。总结来说MRD主要包含的有产品模式、业务模式、运营模式、市场模式等，明确客户和市场方向。

具体怎么编写呢，分为 文档说明、市场说明、用户说明、产品说明 四大部分。

文档说明： 包含文档的基础介绍、版本的修改记录这个与其他需求文档基本一致。

市场说明： 包括市场问题现状（通过问题来寻找潜在的机会点，比如产品层面、技术层面、运营层面、用户层面、商业模式层面）、目标市场分析（分为市场规模、市场特征、未来的发展趋势、时间评估预计这个市场会持续的周期）、市场分析结论（此处得出市场商业价值的判断与结论）。

用户说明： 包括目标用户群体（年龄、收入、地区、学历等）；目标群体的共性特征；创建虚拟的用户角色，对用户进行归类划分，抽取创建典型的用户，能代表最终的目标用户。用户场景分析：前面提到的4W1H；用户动机总结、用户目标总结以及分析影像用户使用的主要因素。

产品说明： 包含产品定位（满足什么用户和什么市场）、产品的核心目标（解决目标市场的核心用户需求）、产品结构（整体结构）、产品的roadmap（时间节点的任务导向）、产品的功能性需求、非功能性需求（UI/UE设计风格等等、体验、稳定性、安全性等）。

其实产品经理向高阶发展，尤其是AI产品经理都会被要求除了具备产品owner的意识能力之外，还会要求具备项目管理能力，本人也是在一直承担产品经理角色之后，逐步开始同时承担项目经理的角色。通过工作的实践也逐步发现了项目经理与产品经理的不同。如果说产品经理有的时候是一个天马行空的艺术家、那么项目经理就是一个使命必达的军人；

制片人需要负责剧本统筹、组建摄制组、摄制资金成本核算、财务审核；执行拍摄生产、后期制作；协助资方（内外）、发行方（内外）和申报奖项（内外）。

同样，项目经理就是一个项目的总体负责人，需要负责项目大小的所有事情统筹规划，

项目启动时：1、明确项目需求；2、明确项目目标；3、明确项目范围；4、组建项目团队

制定计划： 1、项目任务的拆解（如何将一个遥远的目标拆分为具体的任务，每项任务有哪些具体的行动项、过程中有哪些关键的里程碑、输出物）2、进度规划 3、沟通计划（频次：每天站会、周会、双周会？形式：线下会议，zoom，周报、日报等等；协作办公软件）4、制定预算； 5、制定采购计划（协调管理外部供应商以匹配项目目标和项目时间计划） 6、风险管控（如果项目开展不达预期，如何解决，是否需要协调更多的资源等）

执行任务： 1、资源调配（开发资源：计算资源、GPU卡、训练资源、调试设备等等； 人力资源：正式员工、专家、实习生、外包、供应商等等；） 2、团队管理（团队氛围：如何激发组织成员的主观能动性；工作协调：如何让每个人做自己做适合的事情，最大化的发挥每个成员的价值） 3、沟通管理（评审会议的组织召开：需求评审（产品经理输出PRD后）；UI评审（设计师输出设计稿后）；用例评审（测试工程师输出测试用例后）

过程管理： 1、整体监控（范围监控，预算监控；如果遇到问题的处理措施包括增加人员、加班、调整人员、调整方法/工具、或通过降低要求限定场景来帮助问题的快速收敛）；2、进度监控（阶段性的交付物审核，比如算法类项目过程中不同阶段输出相应的sdk，功能版、性能版、迭代版sdk；不同阶段输出相应的测试报告：公开测试集报告、自建测试集报告、业务测试集报告、用户体验测试报告）；3、监督沟通：通过定期的会议输出相应的会议纪要、形成相应的待办项和行动项等；4、变更管理：由于项目在具体开展过程中一定会遇到潜在的需求变更，但是无论任何变更都是增加项目无法按时按要求完成的风险，因此合理规避风险需要建立一套变更管理的机制，保证项目可管可控。包括，唯一接收入口（比如产品经理是唯一提出需求变更的入口）；评估变更影响（没有经过定论前的任何变更都无法进入执行阶段）；变更及及时预警（评审通过后的变更需要更新相应受影响的文件、时间、资源、成本等等，并且同步变更情况，进行预警）

项目收尾： 1、项目成果验收 2、项目总结、复盘（PDCA方法论）

项目组组建的过程中，可以通过拉通相应的工作沟通群、利用一些敏捷开发的工具进行任务、bug的管理，比如一些协作办公软件等，相信很多公司都有各自专用的指定软件，此处不做赘述。使用工具的目的就是让项目组的成员对于项目目标、计划、每个人什么时间完成什么任务能保持高度的一致和对齐，避免信息不对称造成的时间、成本、任务的问题，并且通过协作办公软件这类型的工具可以帮助项目经理提前意识风险，提前进行风险管控与人为干预。

沟通表达能力其实算是产品经理众多技能中的软实力，也是做向外沟通型的社会角色需要具备和提升的核心能力之一。

从沟通对象的不同分为 向上沟通、向下沟通、同级沟通、跨部门沟通 等；

从沟通方式的不同分为： 语言沟通、文字沟通以及更加丰富多样性的媒体方式沟通 （比如PPT、axure原型图、excel、word等等），我们常说的产品经理需要具备的文字基本功其实也是讲的是沟通表达能力再加上逻辑思维能力。

但是无论沟通表达方式如何变换，底层逻辑是一样的，无非是表达方式的不同，但最终都是要向沟通对象以最直接、高效、无损失的目标来进行信息的传达，任何一种表达方式掌握的好了，都能大大降低由于沟通不畅造成的资源、时间和人力的浪费。

市面上教授沟通表达技巧的书籍和课程很多，大家可以根据自己实际的需求去选择学习，还是强调一个核心观点，沟通技巧表达方式都是手段不是目的。目的是大家如何选择最合适的方式来进行信息的高效率、无偏差的传递。

下面介绍一些提升沟通表达能力的具体方法论和工具。

金字塔原理就是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路和表达方式。

基本结构：结论先行、以上统下、分类分组、逻辑递进。先主要后次要、先全局再细节、先结论后原因、先结果后过程。

如何快速掌握并且可以使用金字塔原理呢？主要是以下四个基本方法。

1、要总想设定疑问，才能引发读者思考。模板有：背景+冲突+疑问+解答；

2、横向要有两个推理，演绎推理和归纳推理；演绎推理就是苏格拉底提出的三段论（大前提、小前提、结论），优点就是能更有效的说服人、但是劣势就是前提铺垫太多，容易造成理解的障碍。

归纳推理，从个体到一般，从众多事物当中，提取共性特征，比如高效能人士的七个习惯、人工智能的三驾马车、线下零售的三要素等等；归纳可以清晰的阐释人们的观点，但同时对于人归纳总结的能力要求较高，且需要对事情进行完整的归纳，否则容易受到质疑。

3、运用mece法则，不重不剩不漏。MECE法则即相互独立、完全穷尽。但是依赖于对于一件事进行分类，具体分类的维度如下：时间顺序、空间顺序、逻辑顺序、公式法（收入=销量单价）、模型法（比如前文提到的PEST、SWOT、PDCA等等）

4、一个中心、三个基本点；即表达一个主体，最好找到3个论点来支撑，或者辅以三个故事作为阐述。为什么是3个，因为不多不少，也方便受众理解和记忆。

不同于前面的金字塔原理更多的用于书面的表达，非暴力沟通更多的用于口头的表达。

了解非暴力沟通的前提就是要知道什么是暴力沟通，四个原因包括：道德评判、进行比较、回避责任和强人所难。因此非暴力沟通就是要避免这四个问题。

非暴力沟通这本书总结的四个要素分别是：观察、感受、需要和请求。

其实一切暴力行为的背后，都隐藏着性本恶的价值取向，当你认为人的本性是丑恶的、冷酷的，对他人就会暴力的方式进行应对，但如果认为人应该是善良的、积极的。自然就会调整相应的沟通方式。

原型用Axure做好用Axure的理由：

一 产品经理（产品策划）的工作性质决定

1产品策划画原型的目标是将前期经过详细调研和分析后得出的需求转化成可视化的界面；在一个白板上（未来的用户界面）用线、框、按钮等控件，通过有机组合来使期能完成一个功能，这是原型要表达的最基础也是最重要信息；因为需要将这些信息传递给团队中下游工作流程的同事（美工、前端、开发、测试），；

2Axure最适合原型的信息传达。原型的信息表达要适当，信息过多了会影响下游同事的发挥。通过Axure中简单的线、框、标准原始控件来表达功能和交互，让颜色等视觉表达留给美工来做。在原型中，除了黑、白、灰和一些标准颜色（比如链接的标准蓝色）外，不需要其他颜色；

二效率，相对来说，做到上面的内容，用Axure的确比Html快很多，我在五年前也是写Html的，也用来UIdesigner，接触了Axure一天，就明显感觉到方便快捷（可能也因为当时有不少的朋友一起学习）。而且做一个功能界面，也可以找到很多相关的现成模块。

三方便。几乎在每个原型上都有这个几个界面：第一页、版本信息，第二页、sitemap，第三、其他一些细节，编辑这些信息都非常方便，其他可以用它来画简单的domain model放在一个小界面里进行逻辑说明。

PS:Axure只是一个用来表达内容工具，每个人都可以有自己的表达方法，一支笔一张纸也行。

软件需求的开发导向分为两种实现模式，一种是项目模式，另一种是产品模式，多数公司基本上是采用项目模式。

第一类：项目开发导向

需求直接面向客户，这类用户本身具备明确的工作任务，或者说相对明确，无论需求怎样都框在用户现有的业务上面。产品经理需要弄清楚用户业务的流程，这些业务流程将通过产品人员文档化的方式传递给下一站，研发经理。业务流程化描述的越清晰，越全面，研发部门越是能够做出贴近实际需求的产品。

当研发经理拿到需求后，他所做的是需要理解整个业务流程，同时结合研发经验分析，这样的业务流程采取什么样的语言能够快速的去实现，并且能够适应该用户将来可能的业务变迁。他会内化需求成大致的软件处理流程，以软件开发人员所理解的角度组织研发部的人员进行需求讲解，讨论什么样的技术路线实现的业务系统最适合处理这类业务。因此，对于研发经理或架构师而言就需要对市面上比较成熟的各类技术解决方案都比较熟悉其优缺点。

当确定技术方案后，研发部门往往会先要求UI设计人员进行原型图设计，此时UI和产品人员将和客户确认软件初步的 *** 作方式，此时研发部门同步通过对已经挑选的代表性需求关键点，使用前期选定的几个技术方案进行技术实现来验证各方案在开发效率，维护性，人员招聘等等多维度进行综合评估，以最终选定技术方案。

当最初的原型图选定后，研发人员搭建起开发环境与项目场景，成立项目组。此时项目经理进场，项目经理将协调多方人员，去保障和平衡需求修改与开发计划的任务能如期完成。为了项目能如期完成，项目经理需要处理各方面的人员协调工作，定期和产品经理为客户演示功能和接收需求修改与新增需求的沟通。

由于产品经理往往和项目经理在后期工作重合，此类需求下小团队一般将产品经理与项目经理合并为同一人了，而研发则将研发经理和架构师合并为同一人，有的项目往往只做一次，后续不会再升级进行产品研发。

第二类：产品研发导向

需求不直接面向客户，这类需求往往不针对特定业务，而是针对某个特定行业，提取出的通用的需求。这类需求一定是该行业均需要的流程，将其信息化。此类需求往往需要软件公司已经在该行业有着较多的业务或者技术沉淀，对整个行业的方向与运作模式有很熟悉的了解，持续的进行软件改进。

这类一般从各类类似项目里面抽取通用部分，进行产品化，也可以说是上一节所描述需求的深入阶段。无论什么产品的研发，采用找机会先实现第一阶段的任务往往产品化成功率更高。

也有那些直接开始产品研发的团队，这就需要产品经理有很高的市场把握能力，能够从已知中推测出未来的走向来设计前瞻性的产品，待研发完成后投入市场。直接进行产品研发往往风险较高，因此多数直接进行产品研发的团队一般以最小的人员投入，最快的方式将最核心的需求实现出第一版本，然后马上推出市场，看市场的反映。这阶段占领市场一部分后，再通过扩充各个项目里面的人员，进行团队的扩大，同时在实践中完善产品。

对比产品研发和项目研发，市面上的公司多数都是先项目导向后产品导向。项目导向属于以战养战的模式，项目一开始是确定的，投入即开始产生经济效益，而直接产品导向则在最开始的阶段是纯粹投入，而且投入结果还是未知，更何况两者比较而下，项目有客户的要求和压力，开发速度更快，反而直接产品导向的话，往往得靠管理人员去控制整个进度。

无论以哪种导向去做软件，要以软件即服务的思想，要认识到软件有人用，能服务人才有价值，一开始就需要订立好需求目标，先有目标了，然后再想办法达到目标。所以两者中，需求文档和最初的原型设计图十分的重要，这决定了去哪里，而技术则解决怎么到，或者用什么到那里比较快一些。

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