项目管理系统中的成本估算

测量与分析教育成本收益的常用方法有：教育收益现值法；教育成本收益比值法；教育收益率法；收入函数法 。

教育经济效益是指通过教育培养出具备社会需要之能力和素质的劳动者，他们在社会生产劳动中所获得的国民收入的增加额，抵偿了教育和培训成本之后的余额或纯收益。包括两个层面的内容：一是教育对社会发展和经济增长的贡献和促进作用及份额大小；二是教育给受教育者个人所带来的收益及收益多少。

1、价值链分析\x0d\\x0d\价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。例如:存货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此应尽量减少这种作业成本。\x0d\\x0d\ 半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少半成品传送作业使其传送成本最小化。在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。\x0d\\x0d\2、零库存与准时生产\x0d\\x0d\由于存货管理是价值不增值作业，所以目前许多企业追求零存货，但是，零存货给企业产品生产带来很大风险，一旦供货商违约延时供货或所供材料有质量问题，这时给企业带来的损失是不可忽视的。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供货商与客户。\x0d\\x0d\ 与此相关的就是及时生产方法—JIT，在这种生产理念的指导下，企业只有在接到订单时，才准时生产，并且生产线上的各种生产部件都在下一个生产步骤需要时生产。这种生产方法要求企业不但能及时、有序的获得各种订单并开发设计产品，同时也要求各种零部件具有高质量高水准、生产工人的技能熟练程度也要达到极高。\x0d\\x0d\ 因为一旦一个生产环节出错，整个生产过程都要停下来。因此，在这种生产方式下，企业还要具有快速、灵活的应变能力，一旦出现故障或产生废品要及时处理。\x0d\\x0d\3、作业成本法\x0d\\x0d\作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。\x0d\\x0d\ 作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产成品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。\x0d\\x0d\ 因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至于最终减少成本。\x0d\\x0d\4、全面质量管理\x0d\\x0d\全面质量管理被认为是上世纪末最重要的成本管理研究课题之一，它的核心是产品要全面满足顾客的需求。目前西方制造业一大管理理念就是“质量是免费的(Quality is free)”，也就是说高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益问题，因为产品出现质量问题如返修、销售退回等，要付出额外成本、大幅度冲减收益。\x0d\\x0d\ 其内涵就是“为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。对待质量问题，传统的成本效益分析一定要结合企业的长期利益进行运用，追求质量上零缺陷的产品是企业不顾一切代价要达到的目标，因为劣质产品或不合格产品在目前买方市场条件下意味着企业要失去顾客、失去市场占有份额，最终结果可想而知。\x0d\\x0d\ 全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满意。\x0d\\x0d\质量是指消费者对产品或服务满意的程度。追求质量当然要付出成本的，质量成本一般包括预防成本、检验成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。它们是企业为确保产品达到规定的质量水平而付出的费用。世界上许多成功的大公司如美国的福特汽车公司、英国的英国通讯公司、日本的富士和丰田公司等都把全面质量管理作为他们90年代取得巨大成功的最主要因素。二、现代成本管理理念\x0d\\x0d\1、成本管理思想革新化\x0d\\x0d\传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本;只重视事后算帐，不重视事前预测和决策;只采用手工 *** 作，不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。\x0d\\x0d\2、成本管理组织合理化\x0d\\x0d\这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。\x0d\\x0d\3、成本管理方法科学化\x0d\\x0d\要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本—效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。\x0d\\x0d\4、成本管理手段电子化\x0d\\x0d\在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。\x0d\\x0d\5、成本管理人才专业化\x0d\\x0d\要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。\x0d\\x0d\三、ERP标准成本管理\x0d\\x0d\在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。\x0d\\x0d\ 企业资源计划系统—ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。企业实行ERP标准成本体系可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。\x0d\\x0d\1、有利于增强员工的成本意识\x0d\\x0d\标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与，用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。\x0d\\x0d\2、有利于成本控制\x0d\\x0d\ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的;产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。\x0d\\x0d\3、有利于简化会计工作\x0d\\x0d\在ERP标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。同时，采用ERP成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。\x0d\\x0d\4、有利于价格决策\x0d\\x0d\产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议价的一项重要依据。这是因为标准成本提供了及时性、一致性的成本信息，它可以消除经营管理过程中由于低效率或浪费以及偶然性因素对成本的影响，从而避免由于实际成本的波动而造成的价格波动情况。作为定价基础，标准成本比会计期间结束后所求得的实际成本更能满足市场对定价及时性的要求。\x0d\\x0d\四、总结\x0d\\x0d\总之，企业生存的动力和最终的目的是为了盈利，即获得利润，必须保证企业生存公式:利润=收入-成本的值>零，且在一定的合理范围内。另外，企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。

项目成本估算是项目管理的一个重要组成部分，其实质就是分析和确定项目实现所需的成本。项目成本估算是确定项目可行性的首要步骤，可以通过成本估算来判断项目能否盈利。项目成本估算过程为项目提供了一个合理的预算基准，并确定了完成该项目所需的相应资源，并根据资源参与项目过程的程度进行分阶段预算。成本估算和项目预算是紧密联系的，通常项目各部分的成本估算结果都可以整合成一份综合的项目预算文件，从而跟踪项目进度，控制项目成本。

项目成本管理,项目管理系统中的成本估算

进行成本估算的主要原因是掌握项目成本状况，为成本控制提供测量依据。项目成本估算的作用主要包括。

(1)成本控制依据

成本估算可以用来作为控制项目支出的基准，这种基准被称为基线(Baseline)。通常的成本控制流程包括四个步骤：对项目未来的执行情况进行评估;监测实际进行的项目任务;对比实际情况和估算;计算偏差;根据其大小采取具体行动控制项目成本支出。

成本控制通常有这几个基本步骤。首先，如果偏差为零或非常小，可以忽略不计，则继续项目过程，不要采取任何行动;其次，如果偏差很大，但可以通过估算的基准计划加以恢复，则应采取恢复到正常估计值的行动;第三，如果偏差非常大，不能用原始估计值进行恢复，那么可能是由于项目所处的经济环境发生了很大变化，导致项目成本失控，或项目执行过程中管理和资源配置出现问题，从而导致出现较大偏差，或者原始估算不符合实际，具体情况需要具体分析。

(2)项目是否可行的依据

在一开始对项目成本进行评估时，最主要的目标是明确评估的项目是否值得去做。所以，需要准备一份成本估算，并将其与收益估算相比较，如果比较表明估算项目能够获利，则说明项目是可行的。另外，估算精度随着项目的深入展开而逐步加强，估算的精度也在逐步提高，在项目建议和启动、设计与评估、实施与控制等各个阶段都有不同的阶段。

(3)现金流量管理

项目团队在获得资金并开始工作后，必须管理项目。此外，项目团队要确保项目开始时，现金支出的比率低于融资者的借款限额，也就是说，一定要量入为出，否则项目现金流量的中断会导致项目停工，甚至彻底失败。举例来说，一位工作非常努力的项目经理不注重成本预算的控制，项目经理虽然能够顺利提前完成项目，但由于项目支出过多，公司存在严重透支问题，对公司财务构成严重威胁。所以，尽管可以提前完成，但是任何一个没有达到成本控制目标的项目都不会是一个成功的项目。评价项目成功与否的指标体系是一个多角度的复合系统，其中任何一个方面存在问题，说明项目实施中存在问题。

(4)人力资源分配

人是项目实施过程中的一种重要资源，能否合理、有效地分配人力资源，将对项目过程产生重大影响，而人力资源分配的重要依据是根据项目成本估算形成的人力资源计划，即通过准确的成本估算，对人力资源进行合理分配，从而实现人尽其才。

(5)估计持续时间

通过对作业内容的估计(工作量)和资源的可得性进行比较，确定具体工作任务的持续时间。所以成本估算是进度估算的前提。

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您能帮我列出决定政府IT项目ROI时必须考虑的的成本/收益项吗？答：在政府与盈利组织的商业案例中，我们没有发现很多的不同。 就成本而言，大多数（如果不是全部）项目成本都是相同的，包括： ．IT成本 如硬件、软件、支持与维护、项目管理、准备与安装、后续管理与支持、首期与后期开发、管理服务费用等等。 ．群体成本 如计划与需求会议，培训与项目/变更管理。 对于盈利组织而言，一般将收入与利润作为很多项目的主要影响，而政府组织则不能这么做，因为他们的项目一般都不产生利润。 因此，服务业及非营利组织的ROI商业案例一般将他们的收益锁定在以下几点： ．成本的减少——避免采购物品或服务； ．生产力提高（利用更少或同样的资源产生更多的收益）——节省时间并避免雇佣承包服务，将资源重新配置到更重要的服务工作，或停止雇佣额外的服务人员； ．产生额外资金——如增值税收入，专利费用或注册费用； ．无形收益——如服务水平和顾客满意度。 成本与收益有时会受到税收影响，包括税收成本或收益。由于税款一般不在大多数非营利组织的考虑范围内，而且大多数分析都是在计税前完成的，因此税收很少成为一个问题。但还是应该予以一些考虑。

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