跟着华为学数字化转型之道——《华为数字化转型》笔记1

最近和很多企业的CIO/CTO、以及IT部门的各级主管交流数字化转型时，他们都对数字化的未来充满了热情和憧憬。

然而我们看到的现状是，大多数企业IT部门的职能还停留在“业务支持”的程度，是为业务部门提供IT系统支持的组织。这也造成了传统企业中IT部门的员工，更多的是承担甲方项目经理的角色。这种以项目为导向的方式，使得员工往往一个项目上线后，就会投入到下一个项目的工作中。员工在业务或专业能力上很难得到持续的积累和沉淀，结果就是员工的积极性和创造力逐渐被消磨，整个IT部门的生产力和创新氛围也受到很大影响。

与此同时，CIO/CTO面前有成百上千个需要用⾼昂的成本进⾏支持和维护的遗留系统，尽管他们愿意响应快速变化的市场需求，但在项目周期与成本压力面前，却又显得力不从心。

数字化转型势在必行。在推进整个企业的数字化转型过程中，对以下几个问题的探寻能解答许多管理者们的疑惑。

业务架构与IT架构的关系是什么

业务架构可从企业战略出发，按照企业战略设计业务及业务过程。业务过程是需要业务能力支撑的，从战略到业务，再到对业务能力的需要，就形成了支撑企业战略实现的能力布局——将这个布局理解为业务架构，它是企业为客户创造价值的设计过程。

业务架构设计会尽可能地追求以更为集约的能力实现更为多变的业务或服务，这其实也是中台战略追求的目标。因此，中台战略实际上也可以归结为一种业务架构设计。

业务架构设计完成后，“灵魂”就诞生了，IT架构则是根据“灵魂”的需要来设计“容器”。IT架构通常会分为应用架构和技术架构（近些年随着大数据的发展，数据架构的地位直线上升）。

应用架构重点关注是功能布局，与业务架构的关系非常紧密，可以称其为业务架构设计的“紧后工序”。技术架构主要关注分层结构，对于大型业务系统来说，一个逻辑分层可能需要通过多种平台才能实现。技术架构与业务架构的关系并不像应用架构那么直接，主要是通过对业务特征、业务量等多种因素综合考虑分层的合理性和平台选型。

作为“灵魂“的”容器“，IT架构中的数据架构和应用架构与业务架构的关系是最为紧密的。 将”灵魂“注入”容器“是技术人员的重要工作，而能否顺利注入，让“灵魂”有个适宜的居所，则有赖于技术人员对“灵魂”的充分认知 。

第四次工业革命以及随之而来的数字化转型浪潮已在全球范围内席卷而来。推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，发展数字经济成为落实国家重大战略的关键力量。“互联网+”大背景下，大数据、物联网、人工智能等新技术应用成为 社会 变革的驱动力，越来越多的企业制定了数字化转型战略。

企业数字化转型是指通过构建数字化运营体系实现企业级变革，包含对企业IT架构的升级以及管理体系的重塑。

IT架构升级指企业信息系统的升级与优化。 企业信息系统建设升级一般会经历电子化、信息化、数字化三个阶段。电子化为初级阶段，即企业构建单一部门应用的信息系统，将线下事务向线上迁移，运营数据“从无到有”；信息化为稳定过渡阶段，以各部门信息系统集成支撑业务集中化、标准化、规范化，运营数据“从有到通”；数字化为高级阶段，以企业数据驱动业务精准重塑，依托人工智能、大数据、中台建设等技术支撑，助力企业发掘运营管理、生存发展的最优解决方案，发挥“数据资产”价值。

管理体系重塑指企业经营管理智能化。 构建以“数据贯通与分享”为基础的管理体系，以适宜的IT架构基础为依托，实现企业运营数据自动获取并广泛链接，基于数据理解业务实质，洞察价值创造过程，开展业务决策和敏捷行动，驱动业务创新和精益管理，实现管理“蜕变”。

数字化转型依托云计算、大数据及机器学习等前沿技术手段，以文化先行、组织赋能、人才支撑和机制牵引为助推力量，协助企业克服内外部发展阻力，促进企业管理提升。数字化转型后的企业一般呈现四项典型特征：

企业实现高效管理离不开系统和数据。当前，大多数企业已经通过内部信息系统建设实现了“信息化”。这些信息系统普遍为套装软件，以流程为中心，根据预先确定的流程处理场景，建立紧耦合的数据模型，规范数据采集、规则控制和业务处理，最终形成信息输出。

在万物互联的数字化时代，企业对高效决策、精益价值、灵活响应的需求，和传统信息系统模块化、流程化的支撑能力间形成了冲突；同时在长期经营管理的过程中，跨部门系统应用数据标准和口径的不统一导致的信息协同障碍积累严重。

企业所面临的结构性“困局”日益显著，主要体现在以下几个方面：

数字化转型正是为了破局和迎战，实现现实世界与数字世界的融合、互动，在数字世界中模拟推演，促进战略落地，优化经营决策。零散、无关联的数据并不能称为资产，为深度释放数据资产价值，重构企业级数据标准是必经之路。企业业务部门和技术部门需要共建共享，通过梳理数据逻辑、构建数据地图、明确数据标准、打通数据链路、开展数据洞察和数据应用。以企业数据为中心，将功能应用服务化、组件化，支撑灵活变化的业务需求。基于数据融合构建价值网络，共创价值增长空间。

企业级数据地图

数字化转型是企业级的整合和变革。数据作为转型的驱动能量，若仅服务于部分职能，势必无法发挥其全部的价值，数据需要贯通，数据标准也必须是企业内部通用的。企业应以业务脉络为基础，全方位全面梳理业务逻辑及数据关系，对现有流程、制度、系统进行优化改造，形成稳定的数据关系内核，引导系统架构优化，提高数据使用效率、提升数据资产价值，依托数据快速输出，实现管理赋能。

在企业级数据标准重构实践中，可遵循三个步骤，以统一数据标准为起点，逐渐完善前端业务流程改造，从源端产生语义统一、逻辑清晰、高标准高质量的数据，构建坚实的数据资产基础。

01 建立企业级数据标准，形成跨部门“共同语言”

围绕企业业务主线，梳理业务场景，对各类信息和表单元素进行解构和提炼，这是构建企业级数据标准的基础。在统一数据标准的过程中，可以以财务信息为起点，通过单笔财务记录向前追溯对应业务场景；以产品类型和产品生产全过程为经络，明确业务逻辑，对经济业务场景进行元素化解构；从管理对象、交易记录、业务标签三个层面对数据元素进行规范表述，形成清晰的数据关系。

在管理对象层面，对单专业及跨专业管理对象进行唯一识别。 对于单专业管理对象，围绕企业经济事项全场景，统一每个专业视角下最小单元的颗粒度和业务属性描述需求，围绕管理对象能够进行自由组合，支撑多视角融合。对于跨专业管理对象，针对企业组织、客户、资产设备、项目、业务伙伴等，围绕跨专业共用的管理对象和业务属性描述需求，梳理数据信息，建立统一通用的数据标准。

从管理对象层面对数据元素进行精确表述

在交易记录层面，规范交易信息传递过程和路径。 按照业务价值链梳理交易记录规则，规范各类单据的信息字段，建立跨专业共同遵循的流程管理规范，围绕业务交易，固化数据连接关系。例如，建立企业内合同、订单、发票信息的同源联动，建立完整的采集源头，部署清晰的数据录入标准，对各类单据的完整性进行强控。在此基础上，明确业务 *** 作与线上记录规则，对数据源头进行动态更新，实现各类数据信息的规范传递。最终可以精准匹配管理对象，以完整的单据链和信息链对业务管理流程进行精准的数字重现。

在业务标签层面，建立规范统一的标签体系。 构建业务标签的目的在于统一同类业务属性的跨专业描述方式，实现管理口径的统一。在构建企业业务标签时，可遵循四条原则：

依托清晰完整的数据元素和数据关系，构建企业经营数据地图，实现数据伴随业务活动的实时自动记录，明确业务到价值的转化，可视化展示公司运营过程，精准识别数字化建设需求。

数据标准建立方式示例

02 开展业务流程改造，实现端到端数据贯通

在以企业财务为基础的数字化变革中，对业财链路的梳理贯通是实现数据赋能管理的重要“桥梁”。通过对财务、业务开展数据梳理和流程改造，对从业务源端到财务末端的每一个数据项的产生与流转过程规则进行清晰描述，利用数据间的继承关系再现实际业务发生过程，将各类环节的数据聚合到每一个管理对象。在此过程中，企业需要重点关注三方面的内容：

03 丰富数据应用场景，以灵活输出赋能管理

通过数据洞察，构建多场景应用实践，聚焦增量效益，以业务行动实现业务创新和管理变革。以灵活的输出方式，深挖数据的意义和价值，在数据的积累和验证过程中形成多层次、多领域、多场景的业务实践。以价值信号驱动管理行为变革，从效率、效益、创新和共赢四个方面引导价值创造。

对企业运营进行精准刻画，根据不同场景信息需求对数据进行灵活加工。以多频道报表及应用场景为媒介，对各类基础数据和动态数据进行分析比较，提供量化评价，智能优化信息输出，服务于管理决策和业务决策。围绕企业业务发展、资产管理、客户服务、组织激励等管理领域，通过价值数据和业务数据的聚合分析，为公司管理层以及各业部门提供高效透明的数据服务，实现从业务动因入手，推动精准评价、精准投资、精准激励，提升对企业经营的敏锐洞察和高效决策能力。

构建应用场景一般遵循以下五个步骤：

1 明确场景需求： 确定应用场景需要服务的部门和人员，明确业务需求及场景应用预期成效；

2 设定应用主题： 明确应用场景的目标和主要内容，识别应用场景用于建设或服务的重点、要点；

3 澄清数据源： 梳理应用场景中涉及的业务流程，澄清场景所需数据类别、计算方式、数据源系统及相应的业务逻辑关系；

4 确定输出方式： 明确应用场景成果的线上或线下输出及展示形式，制定场景未来的实施规范及迭代规则；

5 建立数据服务： 根据应用场景要求梳理数据链路信息，通过平台或系统调用并分析相关数据，建立场景服务能力。

在数据标准重构的过程中，企业能够实现“三项转化”。一是由“数据”到“信息”的转化，解码数据背后的管理信息，形成更完整的现状描述；二是由“信息”到“洞见”的转化，挖掘信息背后的提升价值，开展更科学的预测分析；三是由“洞见”到“行动”的转化，以数据价值赋能决策，为企业提供更智能的决策建议，助力业务管理提升。

深入洞察数据实现的“三项转化”，使企业能够有效应对数据获取、数据融合、数据赋能面临的困境，实现由“业务各说各话”到“统一数据语言”、由“数据拼凑汇集”到“数据高度融合”、由“管理业务数据”到“数据赋能管理”的数字化转型。

01 深化数字包容，打造文化认同

无论何时，任何企业的变革转型都需要以文化认同为基础。唯有组织上下对变革理念都采取包容接受的态度，将数字化的理念深刻融入企业发展的文化血液中，方能由“被动”化为“主动”，以内生动力推动转型可持续发展。企业要将数字化转型作为发展战略的一部分进行深入部署，制定适宜且明确的战略、顶层设计和路线图，在各层级单位、业务部门、员工间宣贯普及，增强企业人员在数字化建设中的参与感，加强对转型实效的体验，并引导人才团队打造数字化技能突破口。

02 规范数据管理，强健数据信息

部分企业存在诸如数字线上化程度较低、数据源质量不高、 历史 数据离线化碎片化、数据库管理范性较差等情况，这些问题成为数据获取和管理方面的瓶颈，限制了企业更高层次、更高质量的数据应用。对于这些企业的数字化转型，可建立数据统一管理机构，强健数据基础，规范数据标准，全面开展 历史 数据规范治理，减少对基础数据和绩效指标的人为干预，保障数字化转型的顺利实施。

03 促进业务融合，立足全局视角

部分组织结构较为庞大复杂的企业可能存在诸如部门间沟通协调较为困难、数据共享流程复杂、内容局限、数字化与业务融合程度较低等问题，企业需要将“加强业务间融合协作”作为数字化转型的重点，推进组织内部的横向和纵向贯通，打破专业间的壁垒，构建融合、共享、协同、高效的管理体系。通过业务融合削弱企业内外部资源流动的阻力，对内打破专业壁垒，对外拓展事业边界，形成全局、全行业视角。

04 加强数字应用，布局 敏态 运营

在传统生产要素价值创造增长模式趋于稳定的情况下，充分挖掘知识和数据要素的巨大发展潜力，并拓展价值创造维度成为了管理提升的突破口。企业可以考虑建立深入、立体、完善的数据管理应用体系，不断迭代提升数据计算分析方法，深挖拓展各类场景应用，促进质效改善及管理提升。并逐步以点带线，以线带面，最终将数据资产的价值创造能力延伸到整条价值链、产业链，助力企业数字生态网络的核心能力赋用。

05 深化人才管理，锻造专业队伍

目前，部分企业数字化转型中的人才瓶颈问题仍然比较突出。企业中具备大数据分析和数据统计分析专业技能的人才较少，且来源渠道不足。针对这一现状，企业要实施可持续发展的技能培训和人才战略，积极引进数字化人才，深化企业员工干部队伍能力重塑，强化重点专业领域人才培养，优化员工队伍人才结构。除关注内部人才培养之外，企业也可以引入外部专业服务力量，快速学习、应用行业领先的观念技术和管理实践，内外兼修，共同锻造一支有能力实施数字化转型的专业人才队伍。

数字化转型将是未来5-10年间重要的管理变革方向，对企业而言机遇和挑战并存。一方面，数字驱动革新为企业克服自身内部发展阻力并促进管理提升提供契机；另一方面，转型并不能一蹴而就，其长期性和复杂性要求企业在组织、技术、文化、管理等方面进行全方位的调整。在持续深入打造数字化的进程中，如何 探索 适应企业自身发展的路径，如何实现数据信息的有效聚合，如何满足数字化管理对组织内员工水平、技术能力和运营能力提升的诉求，都需要不断 探索 实践。“神而明之，存乎其人”。转型浪潮中，企业对于变革的信念、坚持与飞速进步的技术必将迸发出蓬勃的活力，走出独到而创新的数字化之路。

本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。 ——周良军 邓斌《华为数字化转型》

绪论：何谓数字化转型

数字化管理的底层逻辑从来没有发生变化，那就是促进企业可持续地有效增长；提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。

数字化企业是具备连接、在线、共享、智能四大关键特征的企业。

华为管理变革背后都是典型的数字化转型工程。

华为数字化转型模型：钻石模型。钻石模型的初心：以规则的确定性应对结果的不确定。

数字化转型的目的不是数字化本身，而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。

应该以企业内部应用了多少种新技术来衡量企业数字化转型的成功与否，而应该以数字化给业务和管理带来多少价值作为准绳。

讨论数字化转型的目的不是介绍新技术、新系统，而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式，讨论的重点是技术背后的方法和实践中的经验与教训，本质是管理体系的构建。

数字化转型之道：战略力+数字领导力+变革力

战略力、数字领导力和变革力是最为关键的数字化转型成功因子，也是华为管理变革与数字化转型过程中的核心理念和管理方法，是企业数字化转型之道。

数字化转型之道可被归纳为：有了正确的方向和定位（战略力）；有了企业领导者拥抱时代的新型领导力（数字领导力）；有了变革管理机制的有效运作（变革力），企业就掌握了数字化转型的基本规律。

数字化转型之术：流程驱动+数字驱动+智能驱动。

所谓价值链重构就是从数据出发，进行分析、计算、重构并实施指导生产。唯有将数字化转型升级为企业核心战略，数字化转型才有用武之地。

第一章  战略力

真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面使能以客户为中心的管理变革和企业长期有效增长。

企业必须抓住核心业务当下及未来的客户关键需求，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面，进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。

数字化转型必须坚持长期主义，数字化转型战略是长焦距望远镜。

华为的管理变革实质上是基于数字化经营业务重塑，既是管理变革、业务转型、又是数字化转型。华为数字化转型的本质，是把企业所有管理的流程制度根植于数字化平台之中，同样需要坚持长期主义。

华为数字化转型需要坚持长期主义，主要体现在5个特质：

1、数字化转型是一场不可逆的征程

2、数字化转型需要持续性投入

3、数字化转型需要系统性思考和方法

4、数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为

5、数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力

数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，于是取决于企业管理层对数字化转型是否达成共识，没有共识就一定没有执行力。

数字化转型的战略共识达成三个要点：

1、对数字化转型紧迫性和本质的共识

加速企业的管理进化、成为数字化企业已经不再是这个时代的选做题，而是必做题。

数字化转型的本质是技术使能的业务变革和价值链创新，而不是技术本身。

数字化转型应从数字化整体规划入手，以流程域为维度，快速见效与系统拉通相结合，持续进行管理改进和数字化落地。

2、对数字化转型“行动三问“的共识

①客观评估自身现有的数字化水平，搞明白我是谁。

②了解本行业的数字化发展脉络，搞清楚数字化从哪里来？

③统一数字化转型的愿景和战略目标，知道在数字化这条路上要到哪里去？

3、对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识

在转型持久战思维、变革意识培养、数字化变革配套管理框架等方面进行充分讨论，并达成共识，才能采取一致的行动，达到预期的效果。

华为变革项目组最重要的工作之一是让高层充分参与。领导层的高度认可让华为实现：第一次系统接触架构思维；第一次把互联网技术纳入架构；第一次成立IT战略规划部门，建议把业务战略与数字化战略拉通的机制；第一次把IBM管理作为标杆。

第二章  数字领导力

数字领导力包括普遍意义上的明道、取势、优术、树人等通用领导力要素，还包括： 持续变革的主动性，数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。

数字化与信息化最大的不同在于，数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革。数字化转型是业务和数字化的融合，是业务和技术双轮驱动，业务主管自然需要转身成为具有数字领导力的带头人，更多的主导和投入数字化转型。

企业要想方设法培养既懂业务又懂数字化的混合型高层管理者。数字化语境包括 流程要素、变革要素、架构要素、数据要素、质量要素、互联网要素在内的相关语言逻辑。

管理者要投身于数字化转型，在实践中完成自身的数字化意识和能力转身，从单纯的业务管理者逐步转变成具有数字领导力的混合型管理者。

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。

数字化转型对企业领导者的挑战在于：业务领导对数字化的思维和认知不足，对数字化运用的敏感性不足，对数字化方案的落地信心不足。

在华为，顾问与华为人之间不是相互猜疑的甲乙方关系，顾问是带来变革方案和数字思维的老师。业务主管把这些优秀的管理流程和数字化方案，尽可能原汁原味地构建到华为的管理体系中，先僵化的学习有管理流程，再固化到数字化平台。

华为聘请顾问培养领导力的经验，以下3点值得借鉴：

1、高层投入

2、归零心态

3、持之以恒

在数字化转型过程中，只要保持足够的好奇心和数字化敏感性，秉持开放的心态，用好外部专业技术和业务顾问老师，企业管理的数字化领导力就可以培养起来。

以IT组织为基础的数字化组织，已经成为企业竞争和发展需要具备的关键能力，企业家认识到必须花时间重构该组织并为该组织赋能。

数字化转型是企业未来成功的核心战略，是企业应该长期坚持的目标。追求公司业务的持续增长是数字化组织存在的唯一理由。

实行流程与IT管理部”服务于业务“的目标，华为不但要加强纵向一体化的专业技术能力平台建设（经线），而且要加强横向一体化的业务领域综合解决方案能力的建设（纬线）。

数字化组织能力是数字领导力中的关键能力，是数字化转型的主要支撑。

数字化组织重构的两个焦点问题：

1、数字化组织是集中还是分散？

数字化需要统一规划，采取具有极强约束力的统一组织行动，才能实现预期的数字化转型。

数字化转型阶段关键资源要做到力出一孔。

数字化组织的集中与分散具有阶段性。

2、关于流程与IT融合的问题

流程承载的是业务流，IT承载的是信息流，他们之间是相互依存。

流程是公司管理的基石,通过IT可以固化流程，从而提高流程的运作效率。

华为组织设计的理念是大部制，数字化组织也是按大部制来设计，基于大质量的管理理念，华为把质量、流程、IT和变革都整合在一起，组成一个大的一级部门，即质量流程与IT管理部。

数字领导力和素质文化是事物的一体两面。通过以下三方面来塑造强大的数字文化：

1、自我批判的危机意识

自我批判是华为最重要的核心价值观之一，华为把自我批判看作拯救公司的最重要的法宝。

2、开放、妥协、灰度的变革意识

良好的变革意识是保障数字化转型顺利进行极其重要的元素。开放、妥协、灰度是华为文化和认证非经营哲学的精髓。

3、尊重流程，尊重数据的管理意识

（1）    形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。

（2）    形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。

第三章 变革力

数字化转型是一个复杂的管理变革工程，从战略规划到执行落地，关键不在于数字化，不在于转型变革。

任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性，从而导致工作效率下降，变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低，尽可能减少转型变革的阻力，提高变革的准备度、接受度，促进变革的全面成功。

转型变革过程中，经常被人忽略的内容是，与人的思维、文化、习惯、利益相关的变革管理。要进行大规模的变革，亟待解决的核心问题就是改变人们的行为。

要改变人们的行为，激发认同感是关键。

当变革与转型成为常态、成为决定性定量时，企业最需要的就是领导者对旧的思维模式与行为模式的改变。

华为变革指导委员会改名变革需要指导委员会的原因：

1、必须强调以客户为中心，强调变革目的要对准客户需求。

2、委员会不是听取汇报的组织，不是橡皮图章， 要把变革当成一种投资。

3、变革需求不能掌握在基层员工手里，要从全局视野来看变革，要有由全局观的干部主导变革。

华为管理变革的核心逻辑：管理变革要以客户为中心，从客户中来到客户中去，要从一线往回梳理流程。

企业推进数字化转型时，不仅要做好业务方案和技术方案等硬输出，还要关注转型过程中与人相关的变革管理软输出，软和硬两手都要抓，变革才能真正落到实处。

华为“七个反对”变革原则：

1、坚决反对完美主义是华为管理变革和数字化转型成功的基本原则。

2、坚决反对烦琐哲学。

3、坚决反对盲目创新。

4、坚决反对没有全局效益提升的局部优化。

5、坚决反对没有全局观的干部主导变革。

6、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。

7、坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用。

华为人在内部达成共识：企业是一个营利性组织，企业的经营活动都应该导向商业成功，要实现成本和质量的均衡。华为不要纯科学家，而要工程商人。

管理变革和数字化转型是长期的、无止境的任务，不是一锤子买卖，一定要抓住主要矛盾，关注及时、准确、低成本交付和可持续运营。

华为是一家变革常态化运作的公司，但华为在管理变革中始终坚持从实用的目的出发，达到适用的目标，坚持在变革中不走极端。

变革只有不忘初心，学会宽容，保持开放，才能在正确的道路上走得更稳健、更长远。

做好企业架构治理的5个要素：

1、树立架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。

数字化转型必须要有企业架构思维。企业架构把业务、数据和IT系统之间的映射关系清晰地呈现出来，并通过标准规范和架构评审等管控手段，指导数字化项目实施。

2、立足标准化建设，化繁为简，把标准化作为架构管理的起点。

架构是由一个个组件组成的，真正起作用的是定义、规范这些组件，使其相互作用，相互支撑并形成有力量的整体。

3、管好集成，是实现架构规划目标的主要切入口。

集成原则是最核心的原则，要把流程集成、应用集成、数据集成、业务场景集成作为架构落地的主要切入口，建立集成管理机制、统一做好集成服务。

4、经营企业架构专家委员会和架构评审机制，是架构一致性遵从的组织保障。

5、制定架构建设原则和标准，明确数字化建设的边界和约束要求。

任何一次变革，关键不在于开工，不在于研讨、设计与推行，而在于项目能否落地，能否真正起到切实的作用。

面对银行业越来越激烈的竞争，xyk业务已经成为各银行推动业务转型、在竞争中争取主动的关键。近几年来，光大银行xyk中心经历了高速的业务发展，尤其在xyk业务方面更是获得了跳跃式发展。截至目前，光大银行xyk中心累计xyk发卡量已超过1000万张，累计发卡超过500万张，国内首创的存贷合一卡发卡量更是在短短一年时间内突破150万张。

在发展初期，光大银行xyk中心选择了全外包的合作模式，这为其在短时间内冲击一个很高的发展目标发挥了重要作用。但是随着银行业务的发展，业务部对IT的灵活性、可靠性等方面都提出了更高要求，光大银行需要一种更为灵活的IT服务模式，

光大银行所面临的信息化挑战在中国绝不只是个案――IBM2011年全球CIO调研显示，超过92%的中国CIO希望深度改变企业自身在知识、能力、经验、资产方面的组成，这一比例大大高于全球其他地区66%的比例。这表明中国的CIO们已经充分认识到传统IT建设方式已经无法满足业务需求，企业信息化需要改变。

2011年底，IBM全球信息科技服务部（GTS）针对中国企业需求推出了“IT整合管理服务”模式，结合企业长远业务发展战略需求，以整合的视野和方法论，全面梳理企业IT架构和管理体系，并通过灵活配置的服务方式，使IT成为业务发展与创新的重要推动力。

在中国的CIO们看来，“IT整合管理服务”是太过超前的理念，还是不得不思考的紧迫问题；一旦实施起来，企业信息化是伤筋动骨，还是能够按需实现灵活改造？毕竟，在不推倒重来的代价下实现IT架构的重新梳理、激活企业的IT能力，是所有CIO们的夙愿。为此，本报总编辑许传朝与IBM大中华区全球信息科技服务部战略总经理鞠立进行了深入交流，重新梳理了中国企业信息化所走过的脉络。

企业信息化

步入整合阶段

许传朝：结合现阶段的中国企业信息化来看，IT整合管理服务概念听起来有些前瞻，但是比较适合未来企业信息化的发展方向。IBM为什么选择在这个时机推出这样的理念？

鞠立：我非常同意您的看法，IT整合管理服务这个概念现在看来有些超前，但是，中国企业很快就会面临这样的压力，这是因为企业信息化正在步入整合管理阶段，我们推出这样的理念也是源于IBM对中国市场的理解。

事实上，中国企业信息化经过近30年的发展，已经经历了系统构建和系统扩充两个阶段。随着新业务的扩张，很多企业开始建立竖井式的IT模块，而越来越多的竖井建立起来后，企业势必要进入到下一个发展阶段，即整合管理阶段。

其实，整合管理服务在IBM全球并不是一个新名词，在很多成熟国家和地区已经推行了很长一段时间，我们选择在这个时候高调推出，就是看到了中国企业信息化正在向着整合管理阶段迈进。

许传朝：中国企业信息化有着自己独特的发展路径，这也是全球其他国家所没有经历过的。在您看来，中国企业有着怎样的发展特点，而这些特点是不是也适用于IBM所提出的整合管理服务？

鞠立：确实是这样。中国企业信息化与成熟市场相比有两个独特性。一是跳跃式发展，中国企业信息化不像成熟市场那样呈现渐进式发展，而是用30年时间走过西方国家100年的历程。跳跃式发展带来了很多机会，也对信息化部门支持业务快速发展提出了挑战；二是动态性，也可以理解为不确定性。中国是一个快速发展的市场，机会层出不穷，企业要想抓住机会，就需要采取非常规和相对激进的手段。当然，这样做必然伴随着很多风险，如何管理成长带来的风险也是企业和信息化部门需要面对的课题。

针对中国企业的独特发展路径，我们认为，中国企业需要一个新视角来审视信息化，即如何在灵活、快速支持业务增长的同时，还能够降低大量投资及人力成本增长所带来的巨大风险。这也对IT服务商提出了新要求，如何能建设一个具有前瞻性的整合架构、如何提供最佳实践的管理服务，以及采取何种灵活的服务方式。可以看到，目前的IT服务模式无法满足这些需求，因此我们创新了现有的服务模式，推出了整合管理服务。

从合约到合作

许传朝：中国企业信息化除了您刚才讲到的两个特性，还存在着巨大的差异。比如金融行业已经进入到与成熟市场同等的发展水平，而有些制造业企业可能还停留在系统扩充阶段。面对这样的差异化，整合管理服务能为中国企业带来什么？

鞠立：您的观察非常敏锐。事实上，这也是我想与您交流的，IT整合管理服务除了具有前瞻性的整合架构、全球最佳实践的管理服务等特点外，还有一个重要的能力就是灵活的交付模式，这种能力能够应对您所提到的差异化挑战。

正如您所说，中国企业信息化有非常领先的，也有相对落后的，甚至在同一个企业里，不同的业务需要的最佳的、成本效益最好的交付方式也不一样。比如某家银行有自营自建的核心系统，这些系统可能5〜10年都不会变；而有一些模块化的功能，则需要寻找合作伙伴托管出去；甚至还有一些非季节性或者一次性的动态需求，适合采用云的交付方式按需付费。

有了这些灵活的交付方式，IT服务商可以根据不同的需求，来做搭配，满足企业差异化发展，而IBM就具备了这样的灵活交付能力。

许传朝：您所谈到的这些交付方式，在IT外包服务中也有涉及。在您看来，整合管理服务和IT外包的本质区别在哪里？

鞠立：外包服务是整合管理服务的交付方式之一。在IBM看来，IT外包服务有两大类，一是战略外包，将企业所有的IT资产和人员转移到第三方；另一种是系统外包，是将IT系统的某个部分进行外包。这两种方式其实都不涉及IT战略，也不会触及到企业的IT架构和流程梳理。

相对于战略外包而言，整合管理的服务模式不涉及到人员和固定资产，不会对企业IT带来伤筋动骨的变化；而在系统外包中，外包服务商只负责外包部分业务的可靠运营，并不对客户的IT整体运营效果负责，更不会帮助企业梳理整体IT架构和战略。

综上所述，整合管理服务与企业更多的是一种合作关系，而外包服务则是基于服务协议的合约关系。从合约到合作，其实是一个很大的跨越，这意味着企业与服务商的关系将越来越紧密。

许传朝：从您的角度判断，您认为哪种类型的企业或者行业有可能率先采用整合管理服务？

鞠立：一种是处于高速增长的企业，对于这类企业的CIO来说，最大的挑战在于业务增长太快，信息系统变成支持的力量而不是瓶颈，他们迫切地需要改变IT架构，提升IT能力；另一种是动态型的企业，需要采用更为灵活、快速的方式来改变信息系统，以管理企业成长中遇到的风险。这两类企业都具有很强的革新意识和需求，他们可能会比较快地接受整合管理服务理念。

中国式落地

许传朝：您刚才详细介绍了整合管理服务的背景和内涵，就我个人理解，整合管理服务涉及的不仅仅是企业信息化，面向的用户群也不仅仅是企业CIO，还有CEO，随着未来企业决策人的变化，IBM又将有哪些战略变化？

鞠立：确实是这样，现在很多企业信息化的决策已经超越了信息化本身，成为企业长期的发展策略。因此，在整合管理服务的切入点上，除了传统的CIO，还要和企业其他主要决策人有详细的沟通，特别是这个领域有些超前，就更需要让客户深入理解，引导客户重新思考企业信息化，这是一个漫长的过程，但我们愿意做这样的工作。

许传朝：现在整合管理服务在中国的成功案例有哪些？

鞠立：已经有不少，比较典型的是与光大银行xyk中心的合作。光大银行选择了与IBM合作“IT管理服务”，或者说是一种IT共管的模式。从2010年开始，IBM帮助光大银行提供了数据中心托管与监控、存储监控、网络监控、备份、恢复管理和生产控制及软硬件维护等一系列服务，保持了现有组织结构的稳定，保持了IT部门对IT的掌控权，引入外脑和能力为企业长远发展提供保障。

在这样的背景下，通过整合管理服务，光大银行xyk中心实现了系统响应速度大幅提升、完备的灾备系统、完善的安全管理规范等成果。同时，光大银行xyk中心还通过使用专业的数据中心机房、大量使用本地化资源，以及远程灾备支持模式等，大幅降低了IT运营成本。

许传朝：在光大银行xyk中心的案例中，我们看到中国企业一方面希望寻求合作伙伴的支持，实现信息化体系的全面提升，另一方面又希望保持自己对IT的掌控权。在这样的中国式特色下，IBM又将如何权衡？

鞠立：这确实是中国企业的特点，既想快速获得IT能力，又不想放弃对核心IT的掌控，因此，需要在二者之间找到平衡点，快速灵活的IT交付方式可能是目前中国企业最能接受的方式。

IBM在整合管理服务的实施上也采取了与全球不同的做法，我们在中国的很多项目往往是先从咨询开始，告诉客户怎么搭建IT架构、改变管理流程，在双方取得共识的情况下再开始一步一步实施，在国外则很少做咨询。中国企业很重视自己对核心能力的掌控，我们也需要采取中国方式来落地整合管理服务。

总编观察

转型迫在眉睫

去年年底，我有机会到太原重工参观，作为太原制造业企业的龙头，太原重工走了一条非常传统的信息化路径。随着业务的增长，信息系统模块越来越多，视频监控、产品设计、生产流程管理⋯⋯几乎不同的系统就有不同的服务器和不同的软件。现在，太原重工正面临着整合的挑战，庞大的信息系统给信息化管理带来了严峻的考验。

其实，正如采访中与鞠立交流的那样，中国企业信息化正在面临信息化整合的关口，而这种整合已经远远超过了几年前“资源整合”的意义，这种整合并不是在信息系统间打通接口这么简单，而是基于企业业务长远发展战略而重新制定IT架构、重新梳理IT流程。这也给企业提出了挑战――如何在避免企业信息系统伤筋动骨、推倒重来的情况下，实现对企业IT架构的重新梳理，毕竟，信息化并不是一次次地推倒重建，企业也经不起这样的折腾。

2012年将是“十二五”规划落地的关键年，推动经济发展方式转变也将进入深化期，工业化和信息化进一步深度融合。因此，无论是在国家政策的大背景下，还是基于企业高速增长的业务要求，企业信息化的转型都迫在眉睫，也将不断考验企业管理者的智慧。

近年来，数码、电子类产品逐步实现消费类化，表现在原有产品和新兴产品两个方面：一是原有的IT产品逐步消费类化：以PC、笔记本电脑为代表，已经转变为直接面向SMB和Soho消费。二是新兴的数码产品如数码相机、数码摄像机等更是从问世以来就定位为消费产品，直接面向SMB、家庭和个人。由此而带来的终端渠道日益受到关注。而传统的IT分销渠道正面临来自终端的挑战。但问题是，随着中国市场成熟程度的提高以及利润的降低，厂商开始积极寻求创新的销售模式，而作为其下游的IT分销商也在不断地探索分销渠道的创新模式。

IT分销仍有魅力

有分析师认为，IT产品的供应链正面对来自成本和柔性的巨大挑战，需求频繁变化的终端市场，使得整个供应链上下游企业的运营都受到了影响。由于成本的压力和渠道透明度的增加，导致许多制造商试图绕过分销商这个中间环节，实现对零售终端的直供。一方面，直供有利于制造商更贴近实际终端需求，另一方面，直供也有利于削减供应链的中间环节成本。因此，简单的渠道扩展业务和物流业务已不能支持IT分销商未来的发展。

从某种意义上来说，IT分销是促使产品或服务顺利地被使用和消费的一整套相互依存的组织。由此可以看出营销渠道的建立是为了在社会中形成一系列重要的经济职能，如产品的分销、服务的传递、信息的沟通、资金的流动等，从而弥合了介于生产者和消费者之间在时间上与空间上的距离。另外，在当下的市场环境中，企业做不做信息化已经毋庸置疑，但是单凭一个厂商的实力，想在全国乃至全世界都独立构建销售网络显然不切实际，在这种情况下，IT分销商的地位事实上是日益凸显。而“渠道管理”正成为国际IT厂商近几年投入的重点。厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国IT业应用推广的步伐。

IT产品渠道在国内经过十多年的发展，固有的分销渠道已根深蒂固，虽然家电3C卖场和IT连锁卖场会出现强势增长，但固有的分销渠道在深入渗透区域市场和行业用户市场依然具有强大的优势，所以不可能出现完全被新兴渠道吞食的情况。而最重要的是，随着中国市场信息化进程的不断推进，各地信息化的基础架构正日益成型，而有行业市场和中小企业市场的信息化需求正日益旺盛，一直耕耘于该领域的IT分销商的方案能力、资源整合能力、技术实施能力并非终端能及。

因此，现在传统分销模式仍具有强大的生命力，现有资源拥有庞大的分销体系，具备比较强的渠道掌控能力，及丰富的渠道管理、运作经验。掌握大量的客户资源，拥有大量的业务伙伴及合作资源，所有的一切都将在未来的信息化进程中发挥巨大作用。当然传统的IT分销的转型和创新也刻不容缓，其中增值、分销细化、低成本运作能力和渠道下沉将是2007年IT分销领域的重要课题。

在线渠道将突破发展

预计未来三年内，我国B2C电子商务市场规模将迅速扩大，以336％的年均复合增长率保持增长,在2008年达到985亿元。

相关报告还分析认为，网上零售仍然是B2C电子商务的主要形态，2005年网上零售的市场规模为231亿元。此外，网上预订、网上直销等行业也将保持高速增长。而网上零售、网上预订、网上直销是目前传统渠道力争的领域。

而在最传统的IT分销领域，电子商务其实做了最早的尝试，而这种电子商务渠道的建立，为传统的分销行业带来了新的机遇。2001年，英迈国际将著名的Implus引进中国，并通过组织结构变革、流程重组、观念灌输等措施，大力推动Implus的实施。另外，神州数码也早早搭建自己的E-Bridge，到2003年已经累计处理了超过100亿元的订单，成为神州数码向服务转型的重要推动力量。而清华紫光则在探索一条电子商务的新路，并在今年6月推出了全新的电子商务网站――爱代购网，并推出了B for C这一全新的商业模式。

早在1999年，联想的电子商务应用就迈出实质的一步，将网站升级为企业级B2B平台，联想开始尝试让渠道放弃原来繁复的订单流程，在网上直接下订单，至此，联想旗下1200家国内渠道商开始体验电子商务带来的高效和便利。 如今联想的电子商务应用又向前推进了一步，渠道商网上已经不仅仅可以下订单，同时还可以与联想交换并共享各种数据信息。

如今，面对厂家倡导渠道扁平化的时代，由于涉及到众多代理商、经销商的既得利益。面对竞争对手的“抢食”、厂商的“挤压”，前有狼后有虎的渠道商，只得进一步压缩成本、降低风险、以求利益最大化。于是，电子商务这种高效、便捷、成本低廉、信息收集、流转快、覆盖面广、省时省力的方式吸引了各经销商、零售商的注意力。今年开始，华南各大专业电脑网站纷纷推出了主要面对经销商的网上商城，不用花费多少即可让产品上网，确实让不少终端经销商找到了另一条新路。

互联网为传统企业带来了机遇和挑战，基于因特网基础上的管理平台和销售平台，给企业带来了无限商机，未来渠道商不可避免地要走向“电子商务化”。渠道商在电子商务时代寻找自身的价值，生存与发展的空间可以选择与他人进行优势互补的合作，或者找到与其自身业务相关联的增值模式、找到增值业务。

互联网与传统产业融合将带来巨大的机会，这包括互联网企业间资本结合造成业务融合，原来分散的单向内容服务间的融合，到2008年中国电子商务市场达到3875亿元，基于3G移动互联网市场的构成，用手机品牌进行电子商务的购买，这会极大地提高用户通过电子商务采购的便利性，而电子商务渠道将迸发新的生机。

渠道重心下移宿命不变

随着市场竞争的加剧，在一、二级市场由于竞争的白热化，企业的营销费用高居不下，利润正在逐渐被稀释，销售增长趋于缓慢，市场突破的困难重重，因而众多企业为规避在一、二级市场的竞争压力开始寻找销售新的增长点，出现将营销渠道重心进行调整，将渠道重心转移至三、四级市场趋势，主要表现为将原先只在省、市级市场设立经销商方式转向在县、镇（乡）设立经销商的方式，通过细分市场进行更为细致的市场精耕细作，来实现销售的增长。

由于营销渠道的重心由一、二级市场转移至三、四级市场，企业对市场的管理工作相应要进行调整，由过去单纯只注重一、二级市场的开发、维护和经销商管理的同时，开始派驻人员进入三、四级市场协助经销商开发和维护市场，并将分销商也纳入营销管理体系，在市场运作、促销政策、宣传等系列营销工作上开始着重于在三、四级市场的投放与管理。

2006年岁末，惠普以2999元的低价推出自己的PC，作为全球最大的PC厂商之一，惠普看到的是中国三、四级城市的市场消费潜力，这是继联想推出2999元的“圆梦计划”之后，国际PC厂商再次把PC产品价格拉进冰点,其目标直指中国广大的三、四级市场。而几年前联想就启动了圆梦计划，其实就是看好了三、四级城市和农村市场，此后有很多PC厂商逐渐在这些市场上进行争夺。

而2006年，IBM发布：“蓝天计划”而该计划的核心意义却只有一个， 欲通过蓝天计划加强企业内部之间的联系，加强软件、硬件、服务三者间的融合，大力拓展三、四级市场。而在该计划实施的当天起，IBM将会通过分布在全国的18个分支机构，4800名员工为基础，将IBM在中国的市场与渠道覆盖拓展到超过220个城市。为此，IBM投入巨大资源，包括组建全新的百人团队，成立自由社区（Freedom of Code），通过“蓝天计划”及其他渠道向客户及合作伙伴送出25万套IBM软件特惠包。

在零售渠道方面，相对一、二级市场国美、苏宁、永乐等3C连锁巨头的齐聚，一些三、四级市场，甚至二级市场竞争环境相对不成熟，仍然为一些规模较小的家电代理商或当地的家电连锁卖场所把持。但早在2005年年初，包括国美、苏宁等均积极喊出，将会加快进军二、三级市场的步伐，同时也表示不排除采取并购的方式，实现区域纵向扩张的计划，而这也得到供应商的积极响应。随着2006年家电卖场的疯狂扩张，这一举措在2007年，在广大厂商要求渠道重心下移的背景下，家电卖场实现三、四级甚至五、六级市场的覆盖极有可能。

IT分销商从竞争走向默契

联强国际(华北区)总经理 刘如

此前任北京汇佳国际数据系统有限公司销售部副经理、宏电脑(远东)有限公司北京办事处销售经理等职位。

2006年，中国的分销市场呈现出四个方面的趋势。第一，分销商已经出现分化的趋势，个别运作不良的企业出现资金问题，并导致业务大幅度的下滑；第二，由于厂商削减分销商利润的“技巧”更加“高超”，他们往往用一家分销商给予的条件去打压另一家分销商，有时甚至虚构出这些条件，导致分销商的处境更加艰难；第三，部分厂商渠道策略有很大的变动，但由于对未来所遇到的困难估计不足，造成比较被动的局面，实行的效果也不理想；第四，厂家更加注重零售市场和四、五级城市市场，导致分销商的策略和布局必须做大的调整。

2007年，随着市场竞争的进一步加剧，上述四个方面的趋势将进一步显现。此外，作为厂商与最终客户之间的桥梁，上游厂商探索不同的渠道模式，就要求分销商做出相应的调整。近两年，先后有一些厂家跨过全国总代、分销，希望自己做区域分销，结果都不太成功。其主要的原因，就是这些厂商没有看到一点:厂商的优势不在渠道，而在于品牌和技术。

以前，人们总认为分销的核心竞争力在于“现金流”和“物流”，我却认为分销最重要的价值还是它对于渠道的专业化管理以及低成本的运作能力。

从分销商的市场格局上看，几大分销商的市场地位日益明确，加上IT业处于发展的平稳期，产业的增长非常有限，估计2007年的分销总体利润水平不会有更坏的变化。但是另一方面，2006年分销的利润已经非常低了，分销商之间继续过度竞争的结果就是没有赢家。我们不能过于关注分销间的竞争，否则整体的市场份额并没有多大的增加，每个分销商却要承担利润损失。分销商之间应该形成某种程度的默契，从而在恶劣的环境下共同改善生存环境”。

核心观点

出于战略考虑，几家大的分销出现变化的可能性还是存在的，也不排除一些以行业为主的系统集成商会有并购等动作。

软件渠道面临“在线革命”

北京百汇数字星空科技有限公司首席执行官 刘建华

此前任中国最大的软件销售服务企业连邦软件的副总裁，负责电子商务业务，分管人力资源、法律事务、公关宣传。2000年加入连邦，持续为连邦服务五年，从基层员工晋升至副总裁。

相对于发展多年的线下软件发售渠道而言，线上正版软件渠道除了一些BtoC电子商务网站上的盒装软件售卖之外，其他网络技术资源和服务潜力都没有得到很好的挖掘。而受线下正版软件发售渠道的宽度限制，加之正版软件在线发行模式的缺失，使得整个正版软件渠道几乎被淹没在流动的形形色色盗版软件大潮中。

在盗版软件“人人喊打”的今天，消费者似乎有更多的渠道可以获得盗版软件，这种怪现象的出现不得不归咎于我国正版软件发行渠道的发展规模，面对市场需求的无限增长，如何打破此种窘境成为业界必须解决的首个难题。

相对于国内软件市场遭遇的“寒冬期”来说，国外主流软件市场已探索出取代传统模式的新途径――在线发行。软件在线发行是基于网络下载和数字产权管理技术平台之上的服务模式，通过先进的软件加密技术将原代码加密，并采用高速下载技术，供用户通过在线方式下载所购产品。

在软件市场最为成熟的美国，著名的Digital River公司为Symantec、McAfee、Novell等国际著名软件厂商提供在线发行服务。通过在线发行，Digital River已经成为了纳斯达克成长最快的企业之一。

与传统的软件发行模式相比，在线发行有着巨大的优势。比如“摒除物理介质，降低生产成本”、“物流成本为零”、“紧跟软件发行国际潮流，拓宽软件发行渠道”及“‘先试后买’的方式将有助于赢得更多的目标客户”等。另外，还有一点必须提及，就是通过数字版权供应商提供的加密技术，可以有效解决盗版问题。

在线发行服务彻底改变了软件产品的物理介质包装、店铺售卖模式形成的固有成本结构，也改变了先买后用的传统消费模式。通过加密和激活技术以及按需下载的方式，重塑了正版软件的渠道流通成本结构与消费习惯。在线发行模式的出现和成熟必将从渠道模式开始影响整个软件产业的成本结构以及软件消费模式，因此，在线渠道将在2007爆发出新的生机。

核心观点

保护正版软件力度及知识产权意识的加大与普及，已催生出庞大的市场，在此背景下，传统软件发行渠道的滞后性已暴露无遗，而在线发行适时地填补了这一需求空白。

渠道架构基本不变

夏新品牌管理部公关室主任 苏威

2004年加入夏新

2006年任夏新品牌室主任

2007年IT渠道架构将不会有太大的调整，但2008将可能成为群雄逐鹿的一年，届时可能在IT市场上出现手机行业在前几年出现的状态。

预计，2007年将有几股较强的势力争夺电脑渠道。

首先，传统的IT卖场表现强劲。据现在所收集的数据来看，IT专业卖场在现阶段市场的出货量还是稳居第一的，虽然其卖场地点相对集中，不利于采购及价格暗箱等弱势，但其作为一种固定思维已经被人们广泛接受，且在短时间内不会改变，所以在2007年传统的IT专业卖场在整个IT产品出货量的比例将保持平稳。

其次，传统的3C卖场将成为新的主流流通渠道，如国美、大中、苏宁等),通信和消费类电子产品的整个销售体系可以为用户提供全方位的服务，而且其面积广，在各大城市均有多家分店，具有采购相对方便的特点，所以在2007年3C卖场作为渠道也会有一定的增长。

再次，新崛起的PC MALL，如宏图三胞及有志于往这方面发展的专业渠道连锁卖场，创立了一个比较适合中国IT消费市场的“WDM”大规模、标准化连锁直销模式。

最后是，部分DIY渠道仍旧具有活力，在Intel大力推广“MA计划”的情况下也将会在2007年开始启动，虽然初期的影响较小，但2007年将是一个起点。

核心观点

2007年，将是IT渠道大发展的一年，但整体的渠道架构不会有太大的改变，各厂商会根据自身的产品特点和对渠道的理解方式来进行渠道建设，因此，多种渠道相互竞争和共处的局面不会有太大的改变。

IT卖场跨入商业革命时代

中关村电子产品贸易商会会长 鲁瑞清

高级经济师、高级政工师职称。现任海淀区供销社党委书记、北京海龙资产经营集团公司董事长职务。2003年开始担任了北京中关村电子产品贸易商会会长、中关村科技园区企业家咨询委员会委员等职务。

IT卖场经历了进入期、成长期，开始进入成熟期，表现在供求关系、平均利润、收入构成、业内整合、竞争环境等。中关村卖场面临的竞争有两种:一种是各大卖场之间的竞争，另一种是卖场与家电连锁等其他商业形态之间的竞争。

不论是业内竞争和业态之间的竞争，在产品、价格基本无差异的情况下，创新是提高竞争能力最基本的要求，包括经营、管理和服务的创新。如果中关村IT卖场经营者还仅仅限于易货场、产品交易卖场和物流终端，终究逃脱不了被淘汰的命运。所以，卖场必须从供应链认识、营销层次、管理系统、战略规划的角度去寻求真正的创新变革，立自身于不败之地。

任何行业都不希望发生恶性竞争行为，电子卖场也不例外。和谐共赢将是中关村前行的主旋律，所以目前卖场、经销商和行业协会都在积极创造共赢的市场局面。2006年7月，海龙电子城牵头，与中关村政府部门、海淀区消费者协会、海淀区商业联合会等行业组织以及其他电子卖场共同联合进行中关村综合治理工作，优化中关村经营环境，推进行业诚信品牌建设，根治中关村卖场弊病。

和谐共赢同样需要发挥行业协会的作用。2006年卖场开始尝试明码标价，中国电子商会正在借助酒店星级管理的模式，对中关村电子卖场进行星级评定，另外还准备推行商品明码标价。目前，海龙电子城、鼎好电子商城已经展开明码标价试点。中关村初现的欺诈现象主要发生在价格方面，明码标价有助于消除这种不良行为。除一些简单的IT耗材外，今年年底70%以上的商品都要做到明码标价。

中国IT卖场正在进行一场深入的变革，这种变革能够防止过度竞争，维护市场和谐，保证行业健康前行。但这场革命注定会遭遇很多阻力，遇到很多困难，很多风险，这其中包括利益的障碍、体制的障碍。但只有通过商业革命，中国IT卖场才有可能进入更高的环节、层次、才能拥有更强的企业竞争力，行业的生命周期才会延长。

核心观点

卖场竞争已经到了白热化的程度，传统IT卖场的出路更多聚焦在自身的商业革命上。

电子卖场仍是最主要的零售渠道

北京运通时代科贸有限责任公司总经理 吴林国

1995年成立北京运通时代科贸有限公司，公司总部设在鼎好电子大厦九层，专门代理销售国际知名品牌的笔记本电脑，公司于2005年7月被评为“鼎好十大金牌经销商”，并连续两年被评为“中关村十大诚信经销商”。

渠道变革之路永远都在不断演进，而渠道融合则是未来发展的新趋势，在一个大的环境下，产品的融合和客户需求共同作用，迫使渠道需要通过融合去适应外部环境的改变。在产品的融合上，多功能产品逐渐取代单功能产品；在客户的需求上，越来越多的团体采购需要提供专业性引导。在中关村，已经有一批经销商敏锐地意识到了这一点，现在渠道融合最明显的体现还是在IT卖场和家电连锁卖场这两大卖场之间。一方面，越来越多的IT厂商正尝试与家电卖场合作，准备将MP3、笔记本电脑、数码相机等消费类数码产品摆进家电连锁卖场；另一方面，被视为IT数码娱乐终端的液晶电视也开始走进中关村，鼎好二期的液晶专区计划也吸引了很多知名液晶生产商的加入。因此众多的经销商也会有所跟进。

虽然永乐大中、国美永乐并购事件令2006年的家电连锁卖场亮点频现，但现阶段家电连锁卖场还不足以对IT产品销售渠道构成真正威胁。由于经营模式的根本不同，家电连锁卖场采取统购统销，直接经营的是产品，通过销售产品来获得利润；而IT卖场本身不经营产品，租金是它的主要利润来源，其更多是作为一个管理者的身份存在。

家电连锁卖场高扩张面对的却是低利润，日益增长的门面租金和高价物业管理费是它们无法回避的严峻现实和尴尬，只能通过集中并购的方式整合资源，使用价格杠杆向生产企业施压，并最终演绎为对消费者的不利，这多少影响了它们与IT厂商之间的合作；而从去年就风头正盛的中关村电子卖场的一系列改造、升级、提升计划来看，无论被视为被动应对还是主动迎敌，都很大程度上反映出这场渠道融合演绎的压力，更多的源于内而不是外。

2007年被渠道商们形象地誉为“中关村IT奥运起跑年”，原有卖场纷纷升级改造、新兴卖场强势入驻。二期落成的鼎好将以近20万平米展示空间成为中关村最大的电子卖场，成为中关村IT卖场演绎的一个新起点，2007年，传统IT卖场仍旧是依靠自身的品牌和管理优势，成为IT产品流通主渠道。

核心观点

零售终端成本的持续上升和自营特点与IT厂商的风格迥异，3C家电卖场的扩张脚步已经暴露出瓶颈，而IT卖场因为专业性仍将获得广大消费者和上游厂商的广泛认同。

IT零售将迎战多国部队

宏图三胞北京分公司总经理 李宇松

2002年8月，就任江苏宏图三胞科技发展有限公司执行总裁；现任宏图三胞北京分公司总经理。

电脑商城是过去几年我国电脑零售市场的主导模式和最大销售通路。它具有经营品类齐，品种多，选择性强，比价方便等优势。然而，随着中国IT零售行业的发展，传统电脑城也遭遇新的挑战，区域经营的局限性迫使传统电脑城寻求新的发展，连锁电脑城便应运而生。

2006年度的家电3C连锁卖场，用“乱”来形容一点都不过分。从2006年3月份，第三大家电连锁永乐电器在上海宣布已正式和第四大家电连锁大中电器签署了一份合作框架协议草案，共同出资筹建合资公司，在局部地区从进行合资运作开始，便拉开了2006年中国IT零售行业扩张与并购的序幕。同年4月份在华蛰伏两年半的全球最大家电卖场BEST BUY出资12亿美元收购了国内第五大家电连锁五星电器51％的股权，使国内家电连锁与国际家电连锁的优势进一步缩小。然而，随着国内第一大家电连锁国美电器与第三大家电连锁永乐电器的“联姻”，使国内家电连锁的规模优势再次凸显。

以宏图三胞为代表的新兴专业IT连锁卖场也在2006年吹响了全国扩张的号角。目前，宏图三胞是国内IT界发展最为迅速的连锁零售企业，营销版图已经扩张到全国近50座城市、形成近百家连锁店面、近百个服务网点的连锁服务格局。

2007年，中国入世过渡期限结束，针对国外IT零售企业的政策也将会全面放开，国内IT零售行业将迎来内守外攻的新局面：传统电脑城为巩固现有市场份额必会将扩张路线进行到底；家电3C卖场将减缓开店的步伐，转而采取强强联手或大吃小的兼并路线；专业IT连锁由于起步较晚，形成规模优势才是当务之急；再加上以BEST BUY为代表的国际巨鳄抢占中国市场，国内形势不容乐观。

核心观点

2007年，面对国外零售巨头的大举入侵，国内的IT零售市场将抢先进入更高层面。

以上就是关于IT组织的数字化转型全部的内容，包括:IT组织的数字化转型、企业级数据标准重构——数字化转型的必经之路、跟着华为学数字化转型之道——《华为数字化转型》笔记1等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！