我是做it项目管理的，项目需求老变，把我们都弄糊涂了，项目进度老不能按时完成，怎么办？

风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容。一　风险形势评估风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本资讯为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。例如项目计划中假设用户实施小组全力支援、脱産或几乎脱産投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理塬有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等。由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。二　风险识别在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的塬因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。三　风险分析和评价在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以资料统计为依据的研究上。风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数衆数等方法。但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施，降低风险或改变项目;对于后者，则需要在项目之中进行风险控制。

企业大数据项目实施过程中遇到的那些挑战

说到大数据，人们很多还停留在概念的阶段，不过对于一些企业来说，大数据已经就在眼前，业务的需求驱使着IT部门不得不去做大数据的分析与处理。企业需要大数据的分析和处理，但是大数据并不是想象中的那么简单，在实际部署实施的过程中会遇到很多方面的问题。

尤其是目前社交网络的兴起带来了更多的数据量，企业需要面对的挑战就越来越高，因为社交网络的数据本身就是一个无底洞。一位企业CTO说：“目前我们的数据来源基本都是在社交网络上面，我么收集这些数据加以分析，帮助企业理解这些人的消费规律以及个人偏好。”

企业大数据项目遇到的那些挑战

这位CTO所在的团队运营着一个可以产生12亿美元的数据平台，以及每天超过400万人的PB级数据集群。所在团队的大数据环境中包括了大量的开源平台，他们所用的技术包括：Hadoop、HBase，Hive， ElasticSearch， Scala， Storm， Nodejs以及其他的很多工具。这确实是一个非常严峻的挑战。

我们通过企业大数据项目的具体实施过程不难看出，在实施的过程中技术与人是最关键的两个问题。选择一个成熟的技术，并且让最合适的人来进行实施，这样才会有一个比较合理的结果。

目前，以及有不少的企业开始进行部署自己的大数据项目，下面我们就为大家总结一下企业在部署大数据项目过程中遇到的那些难题与挑战。

复杂的数据计算与存储

大数据，顾名思义海量的数据是不可避免的。这项对于传统的数据分析而言，大数据需要大量的存储空间来进行数据存储，现在数据的产生量已经不是人们所能想象的，传统的存储介质与存储方式并不能满足如此快速的数据产生量。换句话来说，看看新浪微博、Facebook每分钟产生的数据量你就会明白了，电商更是夸张，阿里双十一，百亿的交易额，这样的数据量需要具有针对性的数据存储方式。

而从项目的整体出发，只是存储并不能算得上大数据。在存储之后还需要对海量的数据进行分析与计算，只有最后得出的分析结果才会对企业有所帮助。存储只是万里长征的第一步，大数据处理团队需要弄清楚这些数据背后的价值，需要合理的对数据进行归档，并且数据价值是需要进行计算分析得出的，庞大的数据量需要更加庞大的计算能力才能完成。

技术的成熟度的挑战

开源技术就好比一只小狗，它很可爱，也很好。但你需要养活它。就目前的技术发展而言，开源的大数据技术还并不是十分成熟，商业的大数据解决方案价格有非常昂贵，所以对于大部分企业来讲，开源貌似是唯一的解决方向。但开源技术并不能很好的适应每一个企业的具体业务线，所以企业还要投入大量的技术力量进行维护与二次开发。开源技术是条可爱的小狗，但是你需要养活他。

许多大数据技术是在建工程。虽然基础技术日趋完善，管理和配置的工具都处于起步阶段，让IT专业人员做工作解决的差距。企业的IT团队不得不开发工具，从管理的角度，从工作流程的角度，从配置等不同的角度出发。

期待，努力发现人才

之前讲了，大数据需要成熟的技术以及合适的人来执行，这里指的合适的人是一个真正的数据分析专家。而这样的人往往是可遇而不可求的，除非你花重金去其他公司去挖人，而且还不能确定这个人是否能适应这个团队。

其实从技术的角度出发，大数据的技术与工具正在迅速发展，但是这些技术与工具只掌握在少数人的手里，并不能得到大规模的应用。所以对于企业来讲，大数据的技术与人同样重要。拥有了成熟稳定的技术，但是没有可以执行它的人，那么大数据项目也会相当危险，没准什么时候就成为了企业财政的累赘。

想想模块化，准备投资

任何一个项目的组建都不可能是无成本的。每一个项目都会意味着人力与财力的投入。尤其是在大数据项目上，每一个关键的业务点都意味着大量的资源投入。相比于其他项目，大数据项目耗费的资源会更多，在基础设施上的投入，服务器、存储以及计算资源和开发人员的投入都是相当庞大的。

模块化的基础设施一直是重要的，因为它可以让IT团队能够处理的业务优先级的变化，并提供业务透明度。企业的IT团队有必要投资的管理和生产力工具。这就是20％，25％都集中在我的工程资源，生产力工具和工作流程管理。

将产品与业务线做对接

在企业中项目需要围绕着业务进行实施，再好的产品项目如果不能很好的与业务进行对接，也是不能实现其真正的价值。这很容易让大数据的专家紧密合作，产品专家和业务利弊谈，但它可以是难以贯彻的想法。越来越多在？？过去的几年中，我们已经给他们带来了起来，因为双方都需要了解的另一边。

在很多失败的案例中我们不难看出，企业大数据产品的最终失败原因有一条就是产品不能很好的服务于企业核心业务，这样就会导致大量投入的资源变成没有价值体现的投入。

而成功的大数据产品就不是这样子。一个成功的大数据分析产品可以为企业揭示风险并且识别新的商业机会，并且可以根据客户的喜好进行商业活动，并获得洞察客户情绪 - 然后与该公司分享成果。大数据展示业务和IT事件有助于创造一个时髦围绕大数据分析的潜力。

领导层到技术人的思想贯彻

这里说的还是与人有关，大数据项目在企业中算是一个牵动企业发展战略的大项目。这需要从企业领导层到开发人员的整体投入。企业花了很多的时间映射可以利用大数据在我们的承保和理赔流程，并回馈业务线。项目团队需要企业从领导层到技术层从上倒下的支持。ACE集团的督导委员会，负责领导公司的大数据议程。令人惊讶的是，它不是堆叠技术人员。“这是很难得的任何科技。有四个技术人员和大约20商界领袖在那个队。

关键的事情之一是投资建设第一的技能和资源，在我们开始这段旅程。如果没有，我们将不得不一个不可接受的滞后值回业务。一位成功部署大数据项目的CTO说。

把业务人员下放到项目中去

既然大数据项目是为了企业业务服务的，而对企业业务最为熟悉就是业务人员，在整个项目中业务人员的需求往往是必然的需求。

企业需要进行完全嵌入的做法，将一线的业务人员下派到项目的每一个关键环节。只要这样，整个项目完成之后才能更好的为业务服务。企业通过建立核心竞争力，搭配新的技能，在我们的业务统计人员，数据洗涤器，数据分析，工艺专家我们的赔款及承保专长。其实这是一只搭配的意识，分享知识，发展和创新，我们利用大数据帮助业务发展。

不要小看管理供应商或系统集成商

对于一些技术力量有限的企业来说，他们更喜欢寻找一个系统集成商或者方案供应商来进行外包。在这期间会进行方案招标，而每一家集成商的方案都不尽相同，而且没有一家可以提供即用的解决方案，对于供应商的管理也是一个挑战，整合所有不同的系统，将这些系统整合成为一个巨大的方案进行协同运行。

独立评估投资回报率

在很多企业中，使用大数据分析，改进和验证的营销活动的有效性。当大数据项目是成功的，每个人都希望它的一部分，当你走在你开始为公司创造新的收入，项目带来这么多钱，大家突然出来的木制品和希望声称。对于他的团队，问题解决了，当CFO加强仲裁，提供独立意见的投资回报率，公司就会更加承认大数据计划。

转变并不会在一夜之间发生。从多来源的数据采集，到通过深度分析获取洞察力，之间会是一段并不平坦的征程。毫无疑问，Hadoop等技术的日趋成熟，让企业用户可以更方便地、在更大的范围内收集业务的相关数据，但同时真正的挑战也会接踵而至。这就是如何高效地处理多来源的海量数据，并且为其找到适合的商业用途。

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一、IT领域技术更新换代快，同时不同的客户需求也不一样，因此项目变更的内容不定；

二、建议你看看时间管理的书籍，合理安排好自己生活、工作、学习的时间，最简单的就是当晚列出明天的工作内容，分配到每小时的工作任务，然后按工作重要性和紧急性一一完成，这样可以大大提高工作效率，长期坚持你会有很大的提高。

加油吧，祝你好运——

正所谓知易行难，目标管理并不仅仅是管理目标这么简单，它有一套完备的目标体系。它需要科学的方法，需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。

目标管理是管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出的，他提出目标管理与自我控制的相互结合使用。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。MBO（ManagementByObjectives，目标管理）是为了实现项目的任务与目的，给各层级人员从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成指定任务的一种管理方法。

去掉繁复的理论体系的包裹，目标管理其实很朴素，手段其实很简单。它需要做好三件事--目标设定、制定计划并控制、度量目标达成度。也就是说，项目启动前要有目标和计划，项目进行当中要有控制，项目结束之后要对目标进行度量。目标管理的关键点在一头一尾，头是分层级设定目标，尾就是考核、评价和奖惩。

因此，目标管理是一种程序或过程，

项目管理者通过目标对下级进行管理，当确定了项目总体目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门/团队以及各个员工的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。所以，目标管理量化了目标，从而使目标具体化、可视化。

（2）目标分解与考核量度

目标管理是通过目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现目的的一种管理方法。过程不重要，结果重要。可能管理过程是松散的，但结果却是受到控制的。在目标分解过程中，权、责、利三者明确，只有每个员工完成了自己的分目标，整个项目的总目标才有完成的希望。

总的来说，目标管理加大了对员工的绩效考核力度。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

（3）目标管理的优点

一是目标管理对项目内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。例如，对于在技术上具有可分性、可量化的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的任务则难以实施目标管理。二是目标管理有助于改进团队的职责分工。例如，由于项目目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

（4）目标管理的缺点

在实际项目运作中，目标管理也存在许多明显的缺点。主要表现在：一是IT项目内的许多目标都难以定量化、具体化，或许多工作在技术上不可解，或项目环境的可变因素越来越多，使项目活动的不确性越来越大，这些都使得IT项目的许多活动制订数量化目标是很困难的。二是目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的，同时每个团队、个人都关注自身目标的完成，很可能会忽略了相互协作和总体目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。三是有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

有效沟通的实施

在项目环境下，项目经理是项目团队正式的对外联络接口人，项目经理很可能花费90％或更多的个人时间来沟通，处理项目团队内部、项目外部、项目干系人的交流、沟通、汇报等事务。项目经理是项目沟通的核心，是项目沟通的促进者。

项目经理作为项目沟通组织、实施的核心，要提高项目沟通的效率，项目经理需要做好以下的功课。

（1）明确项目所处的环境

要处理好项目沟通，提高项目沟通的效率，首要的就是明确项目所处的环境，其包括项目的大小、在公司内所处的地位、项目实施的进度要求、项目在公司内对谁汇报、项目的办公环境、所能支配的资源等等，知己才能在适当的时候采取适当的措施，提高沟通的效率。

（2）了解项目的干系人

项目干系人对于项目的影响很大，需要花大力气进行沟通和交流，以取得干系人的支持，从而促进项目的成功。项目干系人包括项目提出方的管理人员、上层人员，己方的管理人员、项目团队的家属等等，处理好干系人的关系，直接或间接影响项目的实施。处理干系人关系，其手段就是沟通，只有充分了解了项目干系人，知彼后才能提高沟通的效率。

（3）学习了解沟通的知识

正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。 非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。

上行沟通，是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通；下行沟通，是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通；平行沟通，是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。

单向沟通，是指发送者和接受者两者之间的地位不变(单向传递)，一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理；双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。

以及书面沟通和口头沟通、言语沟通和体语沟通的优劣和适用的环境。

（4）做好沟通计划

每一次沟通，都应做好详细的沟通计划。首先要确定与谁沟通。不同的沟通对象采用的沟通方式，如团队成员与项目干系人的沟通方式显然是存在区别的；其次要明白为什么沟通、沟通的动机是什么，才能作到有的放矢，避免盲目；第三是确定和明确需要沟通的信息；第四是选择恰当的时间和地点进行沟通；第五是使用接受者能理解的语言；第六是选择沟通方式。

（5）及时反馈沟通情况

每一次沟通后，都应及时反馈沟通的情况，并进行总结和思考。并不是每一次沟通都顺利、都能到达预先的目标，因此在每一次沟通后，检查通过沟通指令项目团队完成你地指令的效果，并需要进行总结、反思，特别是失败的沟通需要在项目团队内进行讨论，以免项目团队其他成员犯同样的错误，从而提高项目团队的沟通能力、促进沟通的效率。

ERP并不是简单的管理信息系统，而是通过工作流程、规范体现的一种管理理念，最终由信息技术手段予以实现。正因如此,ERP的成败取决于各级业务部门主要负责人主动参与的程度

联想过程当中肯定是有很多这或那的问题的，你这问题本身提得比较泛，但有一个问题我觉得可以值得分享的，联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当作IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。

解决办法：1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监，直接对柳传志负责。业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。

项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。它起源于网络计划技术，而网络计划技术的发展雏形有两种：1956年美国杜邦公司首先在化学工业上使用了CPM（关键路径法）进行计划编排；其次，美国海军研制北极星导d时，采用BuzzAllen提出PERT（计划评审法）技术。随着这两种网络计划技术逐渐在科研、工商、体育、军事以及政府活动等领域得到广泛应用，结合管理思想和方法的发展，网络计划技术与管理逐步融合，项目管理应运而生。在实践应用中，管理学科的一些新的研究成果（如冲突管理，风险管理，沟通管理等理念）不断充实到项目管理中，到80年代后期项目管理的发展出现了两大分支；一是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理资格认证体系。其专业资格认证基准的主要内容涉及项目管理知识与经验的42个要素，它包括项目开发与评估、项目时间进度、项目质量、项目风险以及项目合同等，它偏重于对项目经理实践经验的评估。另一分支是美国项目管理协会（PMI）于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK，其内容涉及九大知识体系：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理以及集成管理，其过程涉及5个步骤，立项、计划、执行、控制、收尾，基于PMBOK的文件已被世界项目管理界看作全球标准，国际标准化组织ISO以该文件框架，制定了ISO10006标准。

国内从60年代中期开始，在数学家华罗庚教授的倡导和亲自指导下开始在全国各地试点应用网络计划技术，那时是根据“统筹兼顾，全面安排”的指导思想来应用的，所以称为“统筹方法”。网络计划技术从此在国内各个领域推广开来。在网络计划技术应用的早期，存在着同样的问题：只把网络计划技术单纯的看成管理项目中在计划阶段的一个核心技术。进入90年代，随着IT行业的蓬勃发展，一些企业像联想、希望等集团开始使用先进的项目管理软件从事项目管理。当前，我国也已开始引进PMP和IPMP两种项目管理体系。

1 项目管理在我国R&D中的应用与存在的问题

项目一般都是一次性任务，它具有独特的性质：目标特定、满足特定的需求、发生的时间、地点、内部环境和外部环境不同。R&D课题基本都具备项目的特征。常见的R&D项目有：信息化研发，新产品R&D，基础研究等。

11 信息化项目管理

信息化项目管理一般包括项目的开发阶段，项目在企业实施阶段的应用。尤其在开发阶段，项目管理得到了广泛的应用，例如企业的ERP项目开发，MIS系统的开发以及电子商务项目开发等。按照IPMA的划分，信息化项目属大型的项目，它具有以下特点：

（1）信息化项目都是复合的系统项目，几乎每一级任务中都包含子项目。

（2）信息化项目的范围广，技术含量高，相应的管理风险和出问题的可能性都很大。例如ERP项目，从管理的范围来看，ERP系统涵盖了财务管理、营销管理、人力资源管理、生产运作管理、质量管理、库存管理等模式。各模块的开发设计以及模块之间的衔接的技术要求都很高，因此管理的难度增加，风险和问题也就容易出现。这就要用到项目管理中的集成管理、风险管理、沟通管理等多种管理工具来解决。

（3）在资源既定的情况下，约束限制条件较多。原因在于信息化项目的具体实施不仅要考虑单个项目进度的资源约束，还要注意从系统的角度合理配置资源，这就要用到冲突管理、时间管理、成本管理等项目工具。

对企业而言，信息化项目是一个风险性很高的投资。国外的研究反复表明，系统项目有30%~45%在完成之前就已失败。在所有的系统项目中，一半的项目都超出预算和进度200%或更多，而且大多数是企业的关键项目。统计显示，我国至今在信息化项目上的投资逾80亿人民币，但成功的项目只占10%~20%，以此可看出还有很多问题。这些问题体现在：

（1）从信息化项目发展的角度看，还处于摸索经验阶段，还没有完全按照项目管理体系的要求标准来实施，只是在系统开发的各个阶段包含了一定的项目管理思想和方法。

（2）多数的项目利用了其他管理方法管理信息化项目。信息化系统的工期都较长，在此期间，技术进步可能会影响项目，业务的需求也可能变动，因此信息化项目必须整合现有的系统技术业务流程。这些特点与在建筑工程、产品R&D项目或其他较普遍的项目中所遇到的问题是不一样的。

（3）由于受传统项目管理思想的影响，信息化项目各子系统的管理是独立的，缺乏系统的考虑甚至忽视了项目之间的相互依赖，以至于在时间、人力资源、技术方面发生冲突并最终影响项目的进度。

12 产品R&D项目管理

产品的研究与开发是企业投资的重要内容，也是企业核心竞争力的源泉和持续发展的动力。今年来世界各国都加大了对研发的投入，发达国家的高新技术产业中研发费用占到销售总额的5%~15%。随着我国经济的发展，一些高新技术企业今年来也纷纷加大了对产品R&D的投入，但与高投入形成对比的是产品R&D的投资成功率却较低，原因之一是相对滞后的R&D投资管理方法不能适应高新技术企业R&D的迅猛发展。

随着企业生产运作管理的发展，新的生产方式不断引入，在产品研发中并行工程也得到推广。并行工程的应用克服了传统产品研发中只有设计人员参与，研发周期长，风险程度大的缺点。它使得与产品周期有关的不同领域技术人员全面参与和协同工作，实现生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。同时，产品设计过程中各活动并行交叉进行，需要考虑所有的相关因素，这些并行工程的主要思想决定了应用项目管理理论的必要性。项目管理方法与技术的系统应用将有助于增强风险投资活动各阶段的系统管理，减少经营活动的不确定性，提高研发项目的经济效益。

2 R&D管理与项目管理的关系与对策

R&D项目的时间进程可分为三个阶段：初始论证、研发以及研发后阶段。初始论证阶段为正式进行投入开发之前的项目可行性分析与获得批准，主要从技术和经济两方面进行可行性分析，并力求获得管理层的同意。它对应与项目管理周期中的范围确定，管理的内容包括初始决策和风险管理，可使用项目综述（Project Overview Statement POS）完成。研发阶段：从正式开发投入到研发成果的完成。研发阶段是产品R&D的关键过程。按投资和资金投入又可分为不同阶段并具有不同的技术要求，项目管理周期中的项目计划，启动项目以及项目监控可用予此阶段。同时风险控制和阶段性成果的评估也要同时进行。研发后阶段：从成果完成到产品试制到商业化生产推销。它对应于项目周期中的收尾阶段，主要工作有整理项目文档和问题经验教训为下一个项目做准备。

项目管理理论在研发项目中的应用是最近几年提出的，实践中传统的研发项目在各阶段已包括一定的项目管理思想和方法，项目管理理论中的风险管理技术是项目管理中不可缺少的支撑工具，正好适应研发项目的核心需要：风险管理和目标管理。而且风险管理作为一种主动控制的手段主要围绕项目的三大目标：成本、质量以及工期进行控制。这种自动控制与传统的偏差—纠偏—再偏差—再纠偏的被动方式截然不同，风险管理对目标的主动控制体现在通过辩识风险因素并加以分析事先采取处理措施进行主动控制以达到降低风险水平的目的。

R&D项目中风险管理贯穿了项目的各个阶段，但在实践过程中对风险管理意识不够重视和项目管理的弱化是使R&D管理投资效益不佳的重要原因。风险管理作为项目管理的重要组成在R&D管理中具有十分突出的地位，主要体现在两个方面：（1）风险管理是研发中其他管理的前提和基础，它既是研发项目的出发点，又是研发投资管理的归宿。企业对风险的态度决定了可行性分析的客观性和科学性并最终决定研发的结果。同时贯穿研发全过程的特点也决定了风险管理实施的好坏，直接关系到其他项目工具的使用以及企业管理水平和效益的高低。（2）其他管理的有效性对风险管理能够产生实质性的影响，原因在于风险管理的实施也需要其它工具的支持，只有成功的项目管理才能以高效率降低成本，缩短时间从而降低水平。

研发投资活动中开展项目管理的实质在于通过引入科学的项目管理方式，以风险管理为核心以提高效率为目标，以系统项目管理为手段，以项目团队为基础，以合同管理为保障，形成完善的投资管理体系促进效益的提高和风险的降低。

3 小结

科研开发（R&D）过程是一系列创新活动，它受社会环境和经济环境的影响很大，具有高风险性及不确定性。传统R&D项目实施是基于技术的，是对项目历史数据的管理，是一种记录式的事后控制管理，这也是我们在R&D方面投资失败的主要原因之一。从项目管理的特点可以看出它强劲的发展竞争优势。在实践中，项目管理已成为21世纪竞争力的职业，随之而来的是项目经理的职业化。而我国对高级R&D人才—研究生的培养上，没有设立项目管理课程，而且甚至重大科研课题（863、973）的项目负责人也很少有项目管理的知识背景，而且也只有部分采用了现代项目管理的理念和方法进行管理。因此，在R&D方面，不仅仅是需要进行项目管理师的培养，更重要的是对已经作为R&D课题负责人进行短期的现代项目管理知识和手段（项目管理软件）的培训，提高科研管理水平与能力，达到最终提高R&D投入产出率的目的。

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