IT项目经理：当技术遭遇管理

项目经理全方位解读

项目经理的角色定位是讨论的热点，项目经理的工作目标是什么项目经理应该对谁负责项目经理在工作中应当获得怎样的授权什么样的人适合做项目经理下面我们一一了解!

项目经理做什么

项目经理的工作目标是什么要回答这个问题，首先必须弄明白什么是项目。关于项目的定义很多，其中以项目管理专家James Plewis(美)的说法比较有代表性：项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。这里涉及到了4个要素：P——预期的绩效，C——费用(成本)，T——时间进度，S——指定的工作范围。这4个要素相互关联、相互影响。如果C只考虑人力费用，在理想情况下，这4个要素可以使用以下数学表达式：

C=2P+3T+4S

这可以用一个三角形来形象说明：绩效、费用和时间是三角形的边，范围是三角形的面积(如图1)。通常的项目金三角理论(如图2)中，项目管理集中考虑的因素是R(资源)、C(费用)、T(时间/进度)、S(特色/范围)。与之比较，这里的定义在其基础上着重提出了P(绩效)。在软件公司纷纷进行ISO 9000认证和CMM认证的环境下，重视绩效的意义也就不言而喻了。

了解了项目的含义，那什么是项目管理呢项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本方面的限制。换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效(P)、时间进度(T)、费用成本(C)、范围(S)进行管理控制的过程。

总之，项目经理是运用一定的方法和工具对项目进行实际项目管理的人。简单地说，项目经理就是项目的实际控制者。他的工作目标就是成功地对项目的PTCS进行管理。

对谁负责

项目经理应该向谁负责有人说应该向所在公司负责，因为其属于公司直接管理;有人说应该向客户负责，因为项目是为客户服务的;也有人说要向项目综合利益负责，因为项目涉及到各个方面，项目经理偏重那方都不对。哪个说法更准确这先要弄清楚项目关系人这个概念。

项目关系人也可以称为项目风险承担者，是在项目中有既得利益或者与项目有直接关系的所有法人和个人。这包含项目贡献者、项目管理者、供应商、项目投资方、客户等。这些人或者直接推动项目的进展，或者给项目提供各种援助，或者最终对项目进行评价验收。项目经理要达到工作目标，完成项目，这些人的积极参与是根本保证。可以说，项目经理实际控制的项目的权力虽然是由其所在的公司直接授予的，但最终是来源于这些项目关系人的。

可以这样理解：尽管项目经理隶属于其所在的公司，他受公司的委任管理项目时必须要对公司的利益负责。但是，从其所管理的项目本身角度看，项目涉及的是多方的利益，必须要达到多方共赢的目标。项目经理必须在保证公司利益的同时，保证项目关系人其他各方的利益。否则，在推进项目的过程中，必然会受到其他各方的压力和阻挠，从而使项目徘徊不前，甚至走向失败。

可见，项目经理不仅仅需要向委任自己的公司“老板”负责，还必须向其他项目关系人负责。这也就是说，项目经理必须向代表所有项目关系人的综合利益负责。

这里有人也许会提出疑问：实际中的项目关系人都只注重各自的利益，例如：公司管理层、项目投资方注重的是最低成本、最大利润;客户注重以最低价格获得项目成果;项目成员注重的是在可接受的时间和成本范围内完成项目从而获得精神上的满足和经济上的回报。项目经理如何对这种相互矛盾的利益负责

要回答这个问题必须探究项目管理目标的量化。一般来说，项目决定开始的重要前提之一是项目关系人对于项目的量化目标取得完全一致的意见。这里涉及的量化目标包含4个方面：一个量化的项目可交付结果列表(S);提交项目可交付结果列表必须满足的质量准则(P);确定项目最终完成以及中间里程碑的截止日期(T);项目不能够超过的成本限制。

所有项目关系人必须在量化的目标基础上形成自己的利益底线。这样，项目经理达到了量化的项目目标，也就实现了对项目综合利益的负责。当然，项目经理毕竟是受其所隶属的企业委任的，由于企业发展的不同阶段，企业对短期效益和长期效益的侧重不同，企业的行为会对项目经理的实际管理带来一些影响。项目经理需要对此进行适当的平衡，保障项目关系人各方的利益，实现成功的管理。

项目经理有什么权

项目经理应该得到怎样的授权按照责任和权力对等的原则，谈论项目经理的授权自然要先考虑项目经理的具体责任。现在，软件企业基本都采用项目经理负责制。尽管不同的企业对项目的责任规定各有侧重，但一般都包含下面的基本内容：

完成量化后的项目目标;

进行有效的计划管理;

提前规避各种项目风险;如果风险已经无法避免，及时把危害降到最小;

协调项目关系人各方的关系;

保持项目团队的相对稳定。考试大整理

因这些要求，项目经理在实际工作中应该得到下面授权：

一定的财权。

常见的情况是：项目经理被企业领导拍着肩膀说，“我们相信你，所以把你放在了项目负责的位置上;不过，为了慎重，在花费项目经费的时候，必须得到批准。”实际上，项目经理由于在经济上没有获得足够的直接决定权，项目开展起来总会感到说话没“分量”，处处受制，展不开手脚。

那项目经理应该被赋予怎样的财权呢笔者认为应该满足以下基本要求：

(1)项目经理应该掌握部分的项目奖金，以便于适时激励开发团队。

(2)项目经理应该有购买开发工具、项目资源(包含各种服务，例如技术培训、软件工程培训等)、办公易耗品的权利。这里需要特别指出的是：项目经理在项目重要资源(例如软件开发工具、开发需要配置的服务器、打印设备等)的采购过程中应该拥有较大的决定权，因为他知道应该选择怎样的性能并负责将来设备的具体使用。

(3)项目经理可以直接掌握一定数额的活动费用，以便于人员的协调和管理。

一定的人事管理权。

“人”是整个项目中最活跃、影响最大的因素;没有项目成员的积极参与、努力工作，完成项目也就是天方夜谭了。项目经理如果没有直接的人事管理权，实际上也就在很大程度上失去了对项目人力资源的控制能力，这对于项目完成是十分不利的。那么，项目经理应该被赋予怎样的人事管理权呢一般说来，这应该满足以下要求：

(1)项目经理直接参与项目成员的配备。从项目开始，项目经理就应该参加项目成员的选择。他必须针对所有备选人员的工作背景、知识技能、性格特征等因素提出自己的看法。有条件时，他还应该与每一位候选人进行面谈。而且，最后的项目成员名单必须得到项目经理的同意。

(2)所有项目成员的工作必须直接向项目经理或其授权的人汇报。不管项目团队采用哪种方式组织人员，项目经理都应该是工作评定的核心。项目经理可以根据员工的工作直接对其进行奖励和惩罚。他对员工的工作评定直接影响其职业发展。而且，这种影响不应该伴随项目的结束而结束。

(3)项目经理可以调离员工。尽管激励员工，使之发挥出自己最大的力量是项目经理进行人力资源管理的最重要目标;但是，必须承认将员工调离项目仍然是项目经理手中必不可少的“王牌”，是使项目团队及时进行新陈代谢的保证。

其他权力。

除了必要的财权和人事权以外，还应该根据项目的实际情况赋予项目经理其他一些权力。例如，可以考虑赋予项目经理与客户进行直接沟通的权力。这不仅有利于客户及时了解项目的进展，减少许多不必要的误解;而且这种沟通还非常有利于项目经理对产品需求的把握，使产品更好地为客户创造价值。

这里谈了很多项目经理应该获得的授权。但需要注意的是，作为项目经理，自己应该明白：要想进行成功的管理，权力的使用应该非常慎重。项目经理进行管理时通常可以使用两种力量：影响力和强制力(权力)。影响力让员工感觉到做某事是对的，应该去做;强制力(权力)让员工感觉到做某事是没有选择余地的，必须去做。权力的使用对员工的影响要强烈些，可以取得“立竿见影”的效果。但这也容易让员工产生逆反心理，容易扼杀员工创新的积极性。关于项目经理影响力和权力的使用问题，不是本文的侧重点，在此不再赘述。

谁最适合做项目经理

也许有人会说，“学而优则士”，谁的技术最好，谁就可以做经理。在过去(软件作坊时代)，很多企业也的确是这样来晋升员工的：技术人员如果编程很优秀，那就可以考虑提升为系统分析/设计人员;如果系统分析/设计能力很优秀，那就考虑提升为项目经理;如果具有较强的项目管理能力，那就可以考虑提升为部门经理;如果能很好地管理好一个技术部门，那在适当的时候就可以提升为技术副总……

由技术到管理，对于有着成为“软件英雄”理想的程序员而言，确实是不断证明自己、不断超越自己的一条发展道路。不过，随着软件企业由“作坊”发展到“工厂”，如果再继续沿着这样思路走下去，最终往往导致项目进度严重滞后，甚至项目失败。这其中最主要的原因是技能缺乏。

由于“软件工厂”中人员的分工已越来越细、越来越专业化。对软件工程师的要求是掌握项目开发所必需的各种软件技术，而对项目经理的要求却是掌握进行项目管理所必需的各种技能并且具备领导他人的性格特征。可以说，再优秀的软件工程师也不见得能够轻松胜任项目经理这个职位。

那么，谁最适合做项目经理笔者认为应该满足以下基本要求：

具备领导意识。

所谓领导意识，是指管理者意识到自己必须在很大程度上依赖他人才能够完成自己的工作任务。项目经理作为整个项目最直接的管理者，必须具备这种意识。

当然，领导他人的方法多种多样，譬如有的倾向于使用影响力，使被管理者在潜移默化中跟随自己;有的则倾向于使用权力，使被管理者在“权威”要求下跟随自己。

具备沟通意识。

很大程度上甚至可以说IT项目管理就是对人的管理。一个不善于与人打交道、总是引起部属与自己对抗的项目经理是很难开展工作的。

尊重他人。

不论面对任何人(公司领导、投资人、客户、项目员工……)，项目经理必须懂得尊重他人。这不是说一些表面上的漂亮话，而是要项目经理能够真正尊重他人的投入，尊重他人的劳动，能够在对方的立场上为其考虑问题，解决事情。“谋人之事，解人之危”，“己所不欲，勿施于人”，这些古老的格言仍值得项目经理恪守。

懂得团队建设。

在进行“团队作战”的今天，项目经理的团队建设能力十分重要。项目经理需要懂得如何搭建一个团队的组织结构，懂得如何引导和激励一个团队。

掌握一些编程技术。

项目经理应该对项目所涉及的编程技术掌握到何种程度，这一直是业界争论的一个热点。这里不妨先分析两个看法：

(1)项目经理一定要精通技术，精于编程。

分析：这个看法对项目经理的技术要求似乎高了一些。不管采取何种软件项目管理方法(瀑布法、原型法、迭代进化法……)，对于某一个具体阶段而言，项目总是处在一个生命周期管理过程中：可行性论证→立项→需求分析→系统设计→编码→测试→版本发布总结。

项目经理作为项目的实际控制者，最主要的工作任务是充分考虑与项目相关的各种要素(PTCS)，制定项目生命周期各个过程的详细计划，根据不同的阶段对相关人员进行有效管理，成功地推动项目的进行。

显然，这表明项目经理的工作重心是对各种资源的规划，对项目成员的激励，而不是技术研究。所以，项目经理并不需要对编程技术达到精通的程度。

(2)项目经理不精通技术(特别是一些阻碍开发的技术细节)将难以服众。

分析：实际上这个问题可以换一个说法：项目团队中，谁需要向谁证明技术实力

按照TSPi(the introductory Team Software Process)的看法，项目小组中有以下角色：小组领导、开发经理、计划经理、质量/生产经理、技术支持经理、软件工程师。由于各种原因，实际中我国软件企业中项目小组典型的角色设定如下：项目经理、系统分析员、高级程序员、程序员、测试经理、测试人员。

项目小组中系统分析员、高级程序员、程序员是把握技术问题的核心人员，他们向项目经理证明其技术实力，表明项目已经获得所需的基本技术资源。

总之，项目经理的工作重心是项目管理，而不是编程。项目经理对编程技术需要有一定的掌握，但不必要求很高。当然不可否认，精通技术的项目经理可以在管理过程中更好的发挥其影响力。

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1充分肯定人员在IT项目中的作用和价值

IT项目管理最大的一个复杂性就是人员的管理，对于IT项目中的项目成员都是从事有创造性的劳动，虽然CMMI更多的强调了过程的重要性，但一些通用的GP仍然强调了人对项目的重要性。没有规矩不成方圆，过程和规范固然重要，但不能因为过程和规范抹杀和项目成员的能动性和创造力，同时要肯定项目成员对项目成败的重要价值。

2选择和招募正确的人

首先是要选择或招募到正确的人，承认招聘是有成本的，也应该在招聘上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，价值观，协作和沟通能力，自我学习能力方法的考察。个人的工作习惯不是一朝一夕形成的，而习惯形成又依赖平时的工作和生活的态度，态度决定一切；其次才是理解和自我学习能力，然后才是现有的知识和技能。

3为人员分配合适的工作

每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。

4考核要真正体现个人绩效

做的事情越多往往犯错的可能也越多，从事预研和创造性的工作往往没有结果，是不是完全根据产出物质量进行考核？这些是经常遇到的问题，因此推荐的仍然是根据工作成果即难易度，个人的协作精神和价值观两方面综合进行考核。只有两个方面都表现不错的人才是项目真正的骨干成员，并且应在工作岗位和薪酬上得到体现，使其成为项目长期稳定的优秀员工。

5更多的是培养人而不是管理人

IT项目经理除了在项目前期依据个人经验充当领导和管理角色外，项目的执行过程中更多的应该充当教练的角色。只有真正的从培养项目成员出发才能够将被动的管理转变为自发和主动的管理。我们认为管理难很多时候进行的是强制性的管理，而这种管理是每个项目成员都反感的。你不是去指责项目成员当前犯的错误而是协助他分析为何会犯这样的错误，你不是帮助项目成员解决当前的问题而是教会他们如何解决以后类似的问题，转变态度使每个项目成员形成一种良好的工作习惯，希望习惯和学习方法是培养的重点内容。

6经常和项目成员进行单独的沟通

项目经理花在沟通上的时间在70-90%左右可见沟通在项目管理中的重要性。沟通体现了项目经理对每个项目成员的重视，项目经理应该定期和项目成员进行单独的沟通，了解项目成员的工作和生活情况，个人的职业规划和工作想法，单独指出项目成员工作中的不出和需要改进的地方。很多时候沟通达不到效果往往是项目成员并不会说出自己很多真实想法，因此沟通双方应该是完全平等的，开诚布公的进行沟通。

7冲突是不可避免的

在项目进行过程中，项目内部，项目成员和外部接口或干系人之间出现各种冲突往往是不可避免的。PMBOK的观点认为冲突往往对项目是有益的，对于项目成员间自己可以解决的冲突项目经理尽量不要越徂代疱，同时也要尽量不让冲突升级。项目经理作用就是让冲突在项目可控的范围内，并在冲突过后促进项目成员反思和学习。

很多项目经理可能对管理技巧与艺术知之甚少，因此必须迅速完成从技术向管理的转变。

知识经济时代，IT企业正处于高速发展并以项目为主导的环境之中。由于IT行业的需求千变万化，客户要求不断提高，技术进步对研究和开发项目的压力不断增大，法律、法规要求也不断严格，加之企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，因此IT企业的成功与否，将取决于项目的成功与否。在这种情况下，项目经理对于项目的成功与否起着关键的作用，自然成为企业的核心人物。

所谓项目经理，就是企业选拔并授权组织项目团队运用一定的工具与技术、按照一定的流程完成特定任务的负责人。IT项目经理除了要具有一定的专业背景和开发经验外，还要掌握管理的技能、领导艺术及个人魅力，特别要具备以下能力：

·管理能力

·学习能力

·沟通能力

·处理矛盾、解决冲突的能力

管理

在小孩子喜欢的动画片《变形金刚》中，当几个小机器人组合到一起时，就会变成一个可以打败任何强大对手的超人。IT公司中组建的项目团队也是一个道理，而项目经理就承担着管理这个超人团队的重大责任：你必须保证任何情况下都能演绎“1+1>2”的逻辑。

在国内IT界的公司中，绝大多数的项目经理都是曾经作出过突出贡献的技术专家。软件项目具有“外行比较吃力”的特点，所以项目经理的技术专家出身现象存在其必然性。但必须认识到，技术专家担当项目经理后，必须及时调整自己的定位，把握合适的角色：你是管理者、组织者，而不仅仅是技术专家；你的使命是提高团队的战斗力和凝聚力，是去指挥战斗，而不是充当一名战士。人们经常看到这样的情景：项目经理的电话几乎没有停歇，每月费用都是几千块，发出的指令多如牛毛，事必躬亲，结果效率却很低下。有时项目经理甚至亲自参与软件项目的编码工作，因为他们擅长这项工作，以至于总是对技术人员不放心。如果仅有几个项目，那这种做法还可能行得通；但如果一个公司十几个、几十个项目经常同时进行，而项目经理却要参与具体的技术工作，那会是什么后果？所以经常能听到项目经理“我很忙”、“我很累”、“我需要增加人手”的抱怨。按照上述做法，问题永远也得不到解决。一个人的精力毕竟有限，如果项目经理把精力都放到解决技术问题上，那管理的问题谁来解决？谁来考虑部门的未来发展，谁来协调部门之间的关系，谁来关心日常行政事务？

项目管理有一个完整的过程及本身的规律，它涉及广泛的知识领域。与一般管理活动相同，项目管理就是运用各种知识、技术、工具和方法，来计划、组织、指挥、协调和控制项目的进度、成本、质量、人力资源等因素，来满足或超越顾客的需求和期望，实现项目目标的过程。即项目经理带领其团队运用工具、技术和知识，按照一定的程序来处理项目活动中的各种关系，完成项目目标的过程。所以，项目经理的工作重心应该从处理80%的技术问题向处理20%的技术问题转变。

学习

作为一个项目经理，必须理解、掌握项目管理的以下知识：

·项目的一般过程：启动、计划、实施、跟踪、控制、收尾；

·项目本身的一些规律，如范围、时间、质量、成本间的制约关系等；

·项目的风险管理、采购管理、信息交流管理等；

·项目管理的技术和工具，如项目分解、项目计划、进度估计、费用估算、风险评估与分析、项目控制等。

为了理解、掌握上述知识，你必须具有很强的学习能力。21世纪持久的竞争优势就是你比竞争对手学得更快，在迅速变化的竞争环境中，不学习只能变成一只濒临灭绝的恐龙。因此你要：

1、向别人学习

每个人都有自己的知识储备，但随着竞争环境的变化，项目经理能否与时俱进的关键，在于你的知识“数据库”能否不断更新。你需要同其他项目经理、团队成员、客户进行沟通，交流知识，他们可以告诉你最新的产品信息、竞争对手的情况、客户偏好的变化及对变化的预测、对服务和产品使用方法的及时反馈，从而帮助你解决不断涌现的新矛盾、新困难、新问题。

2、知识的传递

项目经理必须能够使学到的知识在整个团队中进行有效的传播。当更多的人能够接受时，知识才能产生更大的作用，团队的整体实力才能增加，从而知识在实践的循环中才能有新的创造，才能增加新的知识。

3、知识的整合

如果一个探险队要穿过一片森林，当队长手中有一张地图的时候，他可以借助地图带领队伍穿过森林，也可以找当地人作向导。无论怎么做——使用地图、还是找向导，队长得到的指示应该都是一样的。为了得出正确的结论，队长应该把当地人的经验和自己对地图的理解结合在一起，将外部知识和内部知识结合起来，使风险降到最小，这就是知识整合的过程。而这里的队长就是IT企业的项目经理。

沟通

在IT企业整个项目管理活动中，沟通起着非常重要的作用。沟通包括项目团队及队员个人同客户的沟通、项目团队与供应商的沟通、团队队员内部的沟通等。在每个沟通环节，项目经理都处于核心地位。如果把团队比作爵士乐队，那么项目经理就要为团队创造一种和谐的旋律，让每个乐手都能创造出自己独特的演奏手法、节奏和发音，也使其他队员及整个团队受到鼓励。

项目经理要具有进行全方位沟通的能力：向上级管理者汇报、交流，同下级部属及小组成员交流，同公司其它职能部门协调、交流，同公司外部——政府、社会团体、公众、赞助商等进行沟通。

项目经理应该能够激起沟通对象的兴趣：建立清晰的、鼓舞人心的阶段性企业目标，指出达到目标的明确途径，采用令大多数员工都能感到兴奋的手段；开展“脑力激荡”活动，不断调动团队的积极性，发挥团队每一个人的潜能，激发创造的灵感。

此外，项目经理还应具备准确、积极、有效地传达信息的能力等。

融合

在IT企业中，每一种人在对待个人、工作、金钱、时间、技术和权威等问题上都有各自的态度，至少有三种彼此独立的文化，即“业务文化”、“管理文化”和“技术文化”。同时，IT企业又是一个个性化的团队，个性是“新创意”和“成功的可能性”的种子，成功的IT企业必须要让每个队员的理想、渴望、激情在这个多元化的场所中得到充分的释放。可以说，IT企业生活在文化冲突之中，所以项目经理的一个重要责任就是解决文化冲突问题：化解冲突和矛盾，创造和谐的工作环境，达到个性与共性的统一。因此，项目经理必须具有很强的处理矛盾、解决冲突的能力。具体表现在：

能够让这些来自不同文化的队员和谐工作、顺畅交流。

对于合资企业的项目经理来说，你的队员可能来自不同国家、不同文化，因此项目经理必须具备——建立共有价值观，避免文化冲突带来沟通障碍——的能力。

总之，项目经理责任重大，想要平衡方方面面的要求存在很多困难。很多项目经理是在业务或者说技术方面积累过硬的能力之后才被赋予这一责任的，他们可能对管理技巧与艺术知之甚少，因此必须迅速完成从技术向管理的转变。

很多公司的项目都是临时组织的，因此管理起来会有点复杂。尤其是技术项目类的，很多时候项目经理本身就不懂技术，因此，很多项目成员习惯第一时间和自己部门上级沟通汇报，而不是项目经理。这样子不利于项目经理把控项目成员，也不能及时进行工作跟进。对于这种情况，不懂技术的项目经理该怎么行驶自己的权力呢

其实项目经理要做到的是资源为我所用，顺利达成目标。不懂技术就要善用团队中懂技术的人。具体怎么用，看个人能力了。

项目经理是协调资源，订制总体计划，把控总体进度，风险控制。至于开发计划，只是各种计划之中的一个子计划，当然也是关键的计划。如果专业性太强，自己又不擅长，那么用人就用之信之，交给开发经理去全权处理把。能做到垂拱而治，方显自己的才能！而不是事必躬亲！

1、不懂技术，但要懂一些基本逻辑和常用术语，起码做到自己心里有一个概念，可以多问、多学习，日常工作中多记录总结，每次沟通中不清楚的地方都去搞懂它，以后就会越来越好。

2、尽量少发言，尊重专业人士的意见，多采用询问的方式，忌“半瓶子晃荡”；

3、与相关岗位负责人沟通，由他们主导制定一些规范、规则，用来指导工作；

4、做好组织资产的管理，及时归档保存，多参与沟通，提倡在项目进行过程中多进行文字记录；

5、多开会沟通，进行项目总结、阶段性总结，鼓励每个人发言，多倾听，很多时候，从侧面可以反映出很多东西，可以弥补技术的不足。

最重要的一点还是要多学习，做到可以正常沟通

项目经理的最终目标是完成项目，主导项目和体现自己在项目上的领导地位其实没有那么重要，只是一种确保项目按计划按要求完成的一种手段。

所以引导项目顺利完成交付，并保证符合公司项目管理要求，然后在项目交付过程中能得到提升，做到这个程度已经基本上算是完成项目经理的本职工作了。当然，如果你要追求个人形象，那么争取发言权还是很有必要的，但忌讳不懂装懂。

其实项目业务的掌握往往重于技术实现，这不是说技术不重要，而是在于用户更关注的是业务。所以掌握业务分析，确实可以从另外一个角度掌控项目。这只是一种工作切入方式，但我觉得最爽的事，掌握项目进度，看着就能把项目完美交付。

这个问题的侧重点在于项目经理对项目成功与否认识的问题。

1、项目成功与否，不仅是项目经理自己的认识，还体现在项目经理从本项目中得到什么？

2、试问这个项目结束后，从没体现项目经理的价值，进度由开发经理跟进，需求和风险由甲方管控，那确实和项目经理没多大关系。

建议采取如下措施，提升项目经理在项目中的价值：

1、从需求端入手，与甲方详细沟通业务需求，最好有自己的认识，形成自己的系统需求，让甲方信服。

2、制定规范的沟通机制，利用周报及周例会等，充分了解项目进度及风险，并及时向甲方汇报。

3、逐步形成由项目经理统一对接甲方，掌握第一手信息。

项目经理的最终目标是完成项目，主导项目和体现自己在项目上的领导地位其实没有那么重要，只是一种确保项目按计划按要求完成的一种手段。

所以引导项目顺利完成交付，并保证符合公司项目管理要求，然后在项目交付过程中能得到提升，做到这个程度已经基本上算是完成项目经理的本职工作了。当然，如果你要追求个人形象，那么争取发言权还是很有必要的，但忌讳不懂装懂。

其实项目业务的掌握往往重于技术实现，这不是说技术不重要，而是在于用户更关注的是业务。所以掌握业务分析，确实可以从另外一个角度掌控项目。这只是一种工作切入方式，但我觉得最爽的事，掌握项目进度，看着就能把项目完美交付

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