什么是双通道 有什么优点缺点？谢谢说详细点

双通道，就是在北桥（又称之为MCH）芯片级里设计两个内存控制器，这两个内存控制器可相互独立工作，每个控制器控制一个内存通道。在这两个内存通CPU可分别寻址、读取数据，从而使内存的带宽增加一倍，数据存取速度也相应增加一倍（理论上）。目前流行的双通道内存构架是由两个64bit DDR内存控制器构筑而成的，其带宽可达128bit。因为双通道体系的两个内存控制器是独立的、具备互补性的智能内存控制器，因此二者能实现彼此间零等待时间，同时运作。两个内存控制器的这种互补“天性”可让有效等待时间缩减50％，从而使内存的带宽翻倍。

双通道是一种主板芯片组(Athlon 64集成于CPU中）所采用新技术，与内存本身无关，任何DDR内存都可工作在支持双通道技术的主板上，所以不存在所谓“内存支持双通道”的说法

双通道内存技术其实是一种内存控制和管理技术，它依赖于芯片组的内存控制器发生作用，在理论上能够使两条同等规格内存所提供的带宽增长一倍。它并不是什么新技术，早就被应用于服务器和工作站系统中了，只是为了解决台式机日益窘迫的内存带宽瓶颈问题它才走到了台式机主板技术的前台。在几年前，英特尔公司曾经推出了支持双通道内存传输技术的i820芯片组，它与RDRAM内存构成了一对黄金搭档，所发挥出来的卓绝性能使其一时成为市场的最大亮点，但生产成本过高的缺陷却造成了叫好不叫座的情况，最后被市场所淘汰。由于英特尔已经放弃了对RDRAM的支持，所以目前主流芯片组的双通道内存技术均是指双通道DDR内存技术，主流双通道内存平台英特尔方面是英特尔 865、875系列，而AMD方面则是NVIDIA Nforce2系列。

简单来说“双通道”就是指两种买药途径——定点医院或定点药店，医保也将其统称为定点医药机构。

医保部门通过“双通道”，保障患者能够买到已纳入医保的谈判药，与此同时，保障患者在定点医药机构购买谈判药品时能享受到医保报销待遇，且报销政策一致。

双通道内存技术其实是一种内存控制和管理技术，它依赖于芯片组的内存控制器发生作用，在理论上能够使两条同等规格内存所提供的带宽增长一倍。它并不是什么新技术，早就被应用于服务器和工作站系统中了，只是为了解决台式机日益窘迫的内存带宽瓶颈问题它才走到了台式机主板技术的前台。在几年前，英特尔公司曾经推出了支持双通道内存传输技术的i820芯片组，它与RDRAM内存构成了一对黄金搭档，所发挥出来的卓绝性能使其一时成为市场的最大亮点，但生产成本过高的缺陷却造成了叫好不叫座的情况，最后被市场所淘汰。由于英特尔已经放弃了对RDRAM的支持，所以目前主流芯片组的双通道内存技术均是指双通道DDR内存技术，主流双通道内存平台英特尔方面是英特尔 865、875系列，而AMD方面则是NVIDIA Nforce2系列。

双通道内存技术是解决CPU总线带宽与内存带宽的矛盾的低价、高性能的方案。现在CPU的FSB（前端总线频率）越来越高，英特尔 Pentium 4比AMD Athlon XP对内存带宽具有高得多的需求。英特尔 Pentium 4处理器与北桥芯片的数据传输采用QDR（Quad Data Rate，四次数据传输）技术，其FSB是外频的4倍。英特尔 Pentium 4的FSB分别是400、533、800MHz，总线带宽分别是32GB/sec，42GB/sec和64GB/sec，而DDR 266/DDR 333/DDR 400所能提供的内存带宽分别是21GB/sec，27GB/sec和32GB/sec。在单通道内存模式下，DDR内存无法提供CPU所需要的数据带宽从而成为系统的性能瓶颈。而在双通道内存模式下，双通道DDR 266、DDR 333、DDR 400所能提供的内存带宽分别是42GB/sec，54GB/sec和64GB/sec，在这里可以看到，双通道DDR 400内存刚好可以满足800MHz FSB Pentium 4处理器的带宽需求。而对AMD Athlon XP平台而言，其处理器与北桥芯片的数据传输技术采用DDR（Double Data Rate，双倍数据传输）技术，FSB是外频的2倍，其对内存带宽的需求远远低于英特尔 Pentium 4平台，其FSB分别为266、333、400MHz，总线带宽分别是21GB/sec，27GB/sec和32GB/sec，使用单通道的DDR 266、DDR 333、DDR 400就能满足其带宽需求，所以在AMD K7平台上使用双通道DDR内存技术，可说是收效不多，性能提高并不如英特尔平台那样明显，对性能影响最明显的还是采用集成显示芯片的整合型主板。

NVIDIA推出的nForce芯片组是第一个把DDR内存接口扩展为128-bit的芯片组，随后英特尔在它的E7500服务器主板芯片组上也使用了这种双通道DDR内存技术，SiS和VIA也纷纷响应，积极研发这项可使DDR内存带宽成倍增长的技术。但是，由于种种原因，要实现这种双通道DDR（128 bit的并行内存接口）传输对于众多芯片组厂商来说绝非易事。DDR SDRAM内存和RDRAM内存完全不同，后者有着高延时的特性并且为串行传输方式，这些特性决定了设计一款支持双通道RDRAM内存芯片组的难度和成本都不算太高。但DDR SDRAM内存却有着自身局限性，它本身是低延时特性的，采用的是并行传输模式，还有最重要的一点：当DDR SDRAM工作频率高于400MHz时，其信号波形往往会出现失真问题，这些都为设计一款支持双通道DDR内存系统的芯片组带来不小的难度，芯片组的制造成本也会相应地提高，这些因素都制约着这项内存控制技术的发展。

普通的单通道内存系统具有一个64位的内存控制器，而双通道内存系统则有2个64位的内存控制器，在双通道模式下具有128bit的内存位宽，从而在理论上把内存带宽提高一倍。虽然双64位内存体系所提供的带宽等同于一个128位内存体系所提供的带宽，但是二者所达到效果却是不同的。双通道体系包含了两个独立的、具备互补性的智能内存控制器，理论上来说，两个内存控制器都能够在彼此间零延迟的情况下同时运作。比如说两个内存控制器，一个为A、另一个为B。当控制器B准备进行下一次存取内存的时候，控制器A就在读/写主内存，反之亦然。两个内存控制器的这种互补“天性”可以让等待时间缩减50%。双通道DDR的两个内存控制器在功能上是完全一样的，并且两个控制器的时序参数都是可以单独编程设定的。这样的灵活性可以让用户使用二条不同构造、容量、速度的DIMM内存条，此时双通道DDR简单地调整到最低的内存标准来实现128bit带宽，允许不同密度/等待时间特性的DIMM内存条可以可靠地共同运作。

支持双通道DDR内存技术的台式机芯片组，英特尔平台方面有英特尔的865P、865G、865GV、865PE、875P以及之后的915、925系列；VIA的PT880，ATI的Radeon 9100 IGP系列，SIS的SIIS 655，SIS 655FX和SIS 655TX；AMD平台方面则有VIA的KT880，NVIDIA的nForce2 Ultra 400，nForce2 IGP，nForce2 SPP及其以后的芯片。

AMD的64位CPU，由于集成了内存控制器，因此是否支持内存双通道看CPU就可以。目前AMD的台式机CPU，只有939接口的才支持内存双通道，754接口的不支持内存双通道。除了AMD的64位CPU，其他计算机是否可以支持内存双通道主要取决于主板芯片组，支持双通道的芯片组上边有描述，也可以查看主板芯片组资料。此外有些芯片组在理论上支持不同容量的内存条实现双通道，不过实际还是建议尽量使用参数一致的两条内存条。

内存双通道一般要求按主板上内存插槽的颜色成对使用，此外有些主板还要在BIOS做一下设置，一般主板说明书会有说明。当系统已经实现双通道后，有些主板在开机自检时会有提示，可以仔细看看。由于自检速度比较快，所以可能看不到。因此可以用一些软件查看，很多软件都可以检查，比如cpu-z，比较小巧。在“memory”这一项中有“channels”项目，如果这里显示“Dual”这样的字，就表示已经实现了双通道。两条256M的内存构成双通道效果会比一条512M的内存效果好，因为一条内存无法构成双通道。

1、岗位管理体系的规范设计

在做岗位规范之前，岗位名称的设置可能五花八门，类别复杂，统计分析的难度很大，也无法体现出员工的能力素质等级，因此需要对公司目前现有岗位数量、岗位名称、层级设置等方面进行盘点，理清每一类人员岗位设置情况，梳理岗位设置存在的问题，为岗位体系规范提供基础数据。

梳理岗位情况后，根据业务系统、岗位职能、工作分析、市场认知等情况规范岗位名称设置，并按照能力与职责相近的原则，划分岗位类别/职位序列，实现分类管理。不同行业不同企业划分岗位类别有一定的差异性，没有统一的划分标准，但一般来说可以分为这几类：第一层次（族/序列），如管理族、技术族、市场族、专业族、 *** 作族等；第二层次（类），比如专业族下面分为人力资源、财务、公关、采购等职位类；第三层次（子类/岗位），即在类的基础上再细分子类，罗列该类岗位。

2、职业发展通道及发展路径的规划

根据本企业业务特点、员工结构、岗位类别、岗位数量、岗位重要程度，并考虑管理与维护成本等情况，设置员工职业发展通道。不同行业的企业、同一行业的不同企业在设计员工职业发展通道时有一定的差异：双通道设计（管理、专业/技术），如华为、腾讯等；三通道设计（管理、专业/技术、 *** 作），如京东；四通道设计（管理、设计、工程、其他专业），如万科。总而言之，需要根据企业实际设计员工的职业发展通道。

在通道设置确定后，则需要考虑其内部职级职等的划分。一般来说，可以根据职业发展通道设计二维模型、人才发展规律、人才激励等因素合理划分职级、职等，持续牵引员工实现自我学习与发展。如腾讯在纵向上为员工搭建了职业发展阶梯，各个专业发展通道由低到高划分为6个等级：初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）、权威（Fellow）；同时，由于个人能力的发展是一个持续积累和提升的过程，而且需要有持续的绩效表现及相应激励，腾讯在每个等级中由低到高设置了基础等、普通等和职业等三个子等。

由于岗位的定位及特点不尽相同，加上对人工成本、管理成本等因素的考虑，有些企业对不同岗位类别、不同职级的职数比例也有所限制，一般呈现出“金字塔”型的规律，即层级越高，比例越小。尤其是顶尖人物，一般都是本领域的权威专家。

为了给员工提供多元化的职业发展方向和机会，让员工可以根据自身的职业兴趣、发展需求及能力状况选择适合自己的发展路径，最大限度激发员工活力与潜能，企业一般会将不同的职业发展通道打通，并设计不同通道的转换关系和路线，明确转换标准和规则。总的来说，员工职业发展路径可以分为纵向及横向两种。纵向发展是指员工在同一通道内由低层级岗位向高层级岗位晋升发展。横向发展是指员工在不同通道的岗位进行转换或晋升发展。下图是华为的职业发展通道及其转换关系的设计。从图中可以看出，基层管理者与核心骨干、中层管理者与专家是可以相互转换的，但到了高层管理者或资深专家，其管理职或专家职不能互换。

3、任职资格标准的开发与认证

任职资格标准的开发是整个职业发展通道建设中非常核心和关键的一步。“任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。任职资格标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。”

总的来说，任职资格标准既要体现出对员工能力持续提升的牵引作用，也要体现出企业对员工价值观、行为、业绩成果产出的期望和导向作用；既要考虑不同岗位的职能差异、不同职级/职等的能力要求差异，又要符合人才成长及发展规律；任职资格标准的设计还需要平衡“触手可及”与“触不可及”，既不能太低，又不能太高；不必追求面面俱到，抓住核心要素、能清晰指引员工发展目标，充分体现对员工能力发展和绩效产出的期望要求即可。再者，不同通道的任职资格标准差异不能过大，需要考虑平衡及衔接。此外，任职资格标准必须是合乎实际的，符合各部门各职能类别人员的工作特性，确保标准的适用性；同时，标准必须是动态调整的，随着公司及业务体系对人才要求的发展而发展，确保标准的有效性。

一般来说，任职资格标准主要包含以下内容：

●基本条件：学历要求、职称/职业资格要求、专业经验/资历要求、绩效表现/业绩成果要求等；

●知识要求：专业知识、行业/公司知识等；

●能力素质要求：专业能力、通用能力（学习理解能力、人际沟通能力、计划执行能力、团队协作能力等）、胜任力素质（逻辑分析能力、组织协调能力、项目管理能力、创新能力、客户服务意识、大局/细节意识等）、组织影响力（培训指导/人才培养、知识/案例/经验分享等）；

●参考项：个性特征、品德等。

任职资格标准的设计可以参考以下三个模型（能力素质模型/冰山模型、人岗匹配模型、3D+E模型）：

图4 任职资格标准设计参考模型

在开发任职资格标准时，首先必须明确部门或承担该职能的员工的角色定位、价值定位和工作目标，既要考虑现状，也要考虑组织对其未来的期望与要求，与公司发展战略相承接。其次，梳理部门职能、岗位职责及其工作任务，提取核心职责（对绩效产出影响较大的职责）、关键任职活动（实现工作职责的关键行为及活动项）及其产出成果。最后，整体规划、分级描述，清晰定义每个级别相对应的行为及活动项、专业知识和专业能力要求、产出成果要求等内容，最终形成各个职能类别各个级别的任职资格标准。

不同级别的任职资格要求应有区分度，这种区分度可以体现在员工对专业知识/能力掌握的广度与深度、专业经验的丰富度、工作任务的参与程度或影响范围、业绩成果的数量质量要求、绩效目标达成度或绩效表现等方面。

任职资格标准开发完成后，需要对认证方式和认证流程进行科学合理的设计。针对标准中不同方面的要求，需要选用合适的认证评估方式；而不同级别的认证方式和认证流程也会存在一定差异，需要根据可 *** 作性及成本等因素综合评估确定。

图5 任职资格评价方式（参考）

任职资格认证必须按照客观公正及简洁高效的原则，从申请人的实际工作表现出发，全面、科学、客观的评估员工任职资格，严格按照标准确定认证结果，保证认证质量；同时，充分考虑申请人及部门的实际情况，确保认证简洁高效，有序可行。任职资格认证一般可以分为个人申请（自评）/部门推荐、基本条件审核、知识考试/技能测试/素质测评、行为评议/能力评审、认证结果输出反馈（申诉处理）、颁证、结果应用等环节。

4、任职资格标准及认证结果的应用

任职资格标准及认证结果可以广泛应用到招聘选拔、人才盘点、培训发展、绩效管理、薪酬激励等人力资源体系各领域。

●任职资格标准明确了各层级员工的任职要求，可以作为招聘选拔人才的重要依据；同时也可以作为培训规划和设计的重要参考，通过为员工晋升至上一级别岗位提供有针对性的培训课程或其他学习资源，帮助员工成长；

●任职资格认证结果可以作为人才质量及结构盘点的基础数据，为人才规划提供重要参考；

●任职资格标准可以作为绩效指标和绩效标准优化设计的重要参考；而任职资格认证结果是员工知识、能力、素质等综合情况的全面评价结果，可以为其上级了解员工能力素质现状并做好绩效改进辅导沟通的重要参考依据；

●任职资格标准可以为评估不同级别岗位的相对价值提供科学依据，有利于制定合理的薪酬激励方案；

●任职资格标准可以为员工职业生涯管理提供清晰指引，帮助其更好进行自我科学认知、个人发展规划及学习提升计划；同时也可以不断牵引员工往企业期望的价值观和行为表现靠拢，促进员工职业化，达到个人发展与企业发展的有效结合。

5、管理机制及配套体系的搭建

管理机制及配套体系的支持是员工职业发展体系的重要组成部分，是决定员工职业发展体系有效落地和实施的重要保障。员工职业发展体系必须有机融入全面人力资源管理体系，建立起相应的管理机制及配套体系，打造一体化综合解决方案。

管理机制及配套体系主要包括：

●组织体系支持（管理支持、机构建设、职能分工等）；

●认证机制支持（理论知识题库/实 *** 题库/案例库开发、测评系统选用及运行等）；

●配套政策支持（轮岗/晋升/晋级等）；

●配套薪酬体系设计（岗位价值评估、薪酬策略、差异系数、薪酬结构、薪酬水平等）；

●配套培训体系开发（课程规划设计、学习资源提供等）；

●动态调整机制（试点运行、实践验证、意见收集、回顾检讨、优化完善、经验推广等）。

关于这一部分的详细内容，且听下回分解。

员工职业发展体系的设计与实施，是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措，是一项系统工程，必须要有系统的思考与规划，根据企业的实际情况，循序渐进地推行；在推行过程中，必须争取高层领导及各级管理者的支持，同时重视员工参与，广泛收集员工意见，群策群力、凝聚共识，并在运行实践中对体系不断优化完善，适时调整，提高体系的适用性和有效性。

关于双通道内存系统，我们最关心的莫过于它所带来的内存带宽的提升。为了解决目前系统中的内存性能瓶颈问题，内存厂商单纯地提高内存的运行频率，这相对于研发新型的内存要容易得多，当然成本也相应地低得多。但是由于晶体管本身的特性和制造技术的制约，内存颗粒的速度不可能无限制地提升，所以在全新的内存研发出来之前，双通道内存技术就成了一种可以有效地提高内存带宽的技术。它最大的优势在于只要更改内存的控制方式，就可以在现有内存的基础上带来内存带宽的提升。

从理论指标来看，双通道内存技术具有相当的优势。双通道DDR400的理论带宽是64GB/s，和英特尔的前端总线为800MHz的P4处理器及i865、i875芯片组完全匹配，这也是为什么英特尔转而支持DDR400的原因。前端总线为800MHz的P4平台选用双通道DDR400，与双通道的内存控制和管理机制及高带宽是有很大关系的。

双通道内存的安装

对于采用i865和i875芯片组的主板来说，目前该类型主板大都具有4个DIMM插槽，每两根一组，每一组代表一个内存通道，只有当两组通道上都同时安装了内存时，才能使内存工作在双通道模式下。同时，安装内存必须对称（A通道第1个插槽搭配B通道第1个插槽，或A通道第2个插槽搭配B通道第2个插槽）。为了方便用户安装，目前已有部分厂商的主板将对称的内存插槽以不同的颜色标示出来，用户只要把内存安装在颜色相同的DIMM插槽上即可。安装成功后，开机自检时，会显示出内存工作在双通道模式下。

对nForce2主板来说，其内存部分虽然有两条分离的数据线供DDR内存双通道模式使用，但当用户插上单数条的DDR内存的时候，主板会自动锁定在单通道模式上。所以若想有效地利用nForce2主板的DDR内存双通道的方法，必须采用偶数条内存，而且最好是同一厂商、同一规格的内存条，按照正确的方法安装。安装时必须按照主板DIMM插槽上面的颜色标志正确地安装内存，才能让两个内存控制器同时工作，实现双通道DDR功能。

双通道内存技术存在的问题

任何一项技术都有其优点也有其缺点，双通道DDR内存技术也不例外。首先，双通道内存都需要成对地使用，这样就大大降低了内存配置的灵活性。更重要的一点是采购内存的时候至少要选择2×64MB、2×128MB……，这会让用户在内存方面的预算成倍地增加。

其次，双通道内存技术的理论值虽然非常诱人，但是由于各种因素，其实际应用的性能并不能比单通道DDR内存高1倍，当然也无法比PC133 SDRAM高出4倍，因为毕竟在现有的系统条件下，系统性能瓶颈不仅仅是内存。从一些测试结果可以看到，采用128bit内存通道的系统性能比采用64bit内存通道的系统性能高出3%~5%，最高的可以获得15%~18%的性能提升。

另外，要实现对双通道内存技术的支持，芯片组厂商需要在这个方面投入更多的研发力量。而且由于双通道内存的控制特性，使得其控制器比普通的内存控制器复杂得多。双通道内存技术需要重新设计芯片组内存控制器，增加了主板的设计难度，这也会导致芯片组成本的提高。用户使用的时候还需要留意不要插错了位置。nForce2甚至要求在使用DDR400内存时，要提高供电电压……这么多的注意事项让普通用户感觉很烦琐，而且即使这些注意事项都做到了，用户在大部分应用中也只能得到5%左右的性能提升，有时候还不如去买一颗稍微有点超频潜力的CPU来得划算。

写在最后

双通道内存技术并非DDR内存所独有，RDRAM也应用了这种技术，像英特尔的i850E芯片组就支持双通道PC1066 RDRAM。因此确切地说，双通道内存技术是双通道内存控制技术，是在当前内存技术的基础上开发的一种内存管理和控制技术。它的重点在对于内存的控制而不是内存本身，整合在芯片组北桥中的内存控制器承担了这个责任，因此说它是芯片组技术似乎更合适。

解决计算机内存带宽瓶颈问题并非只有一条出路，但目前由于种种情况，双通道内存技术似乎是最好的解决方案，而且还将持续一段时间。而且从内存技术的发展过程中我们知道，无论是什么技术，只要性能出色、价格便宜、便于使用才会有着光明的前景，这对于计算机其它技术也不例外。

人才发展方案

人才发展方案，企业的竞争现在越来越激烈，其中好的企业离不开人才的支撑，那么如何培养人才，如何发展人才成了企业的重中之重，下面大家就跟随我一起来看看人才发展方案的相关内容吧，希望对大家能有所帮助。

人才发展方案1

公司人才发展规划

企业的竞争是人才的竞争，企业的发展离不开人才。为了实现企业战略目标，除资金、技术外，如何打造一支能够引领和支撑企业转型、跨越发展的高素质人才队伍，是摆在竹制品公司面前的重要战略任务。结合公司自身实际情况，编制人才队伍建设战略规划，指导企业的人才建设工作，实现人才强企。

人才战略规划的原则

1、全面发展。树立“德才兼备、以德为先”的人才理念，注重人才职业道德建设和理想信念教育，突出人才综合知识水平提升和专业技能培养，关心人才成长，促进人才全面发展。

2、人才优先。充分发挥人才的基础性、战略性作用，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，促进企业科技进步、员工素质提高、管理创新转变。

3、以用为本。充分发挥各类人才的作用，围绕用好用活人才来培养人才、引进人才，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件。

4、创新机制。把深化改革作为推动人才发展的根本动力，坚决破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍，最大限度地激发人才的创新活力、创造智慧和创业激情。

5、高端引领。充分发挥高层次人才、高级人才、高技能人才在企业发展和人才队伍建设中的引领作用，重点引进、培养一批技艺精湛的高技能人才，一批技术水平高、创新能力强的专业技术带头人才，一批综合素养高、开拓能力强的高级人才，统筹推进各类人才队伍建设。

人才发展链：人才组织同发展

人才供应链只解决了“量”的问题，“质”的提升也是需要关注的重心。当然，单纯依靠人才自发自主的学习，可能无法满足企业成长的人才诉求，所以还需要构建人才组织同发展的管理体系，用组织需求，推动人才成长，用能力成长，换发展空间和薪酬回报，实现双赢。

1、任职资格体系搭建

任职资格管理体系，既是员工职业化的基础，也是员工发展通道的载体，通道就是职类职种的划分，基于同类型、同职责、同能力要求的岗位，打破部门界限，确定任职资格管理体系。

企业在构建任职资格管理体系时，一般要经历以下四个步骤。

定通道：根据职类职种的划分，每个职种都是一条员工发展通道。职业发展通道一般包括单通道、双通道、多通道三种方式，单通道主要指管理通道，双通道则是M通道和P通道，在管理通道之外，增加专业通道，多通道，可以增加技能通道，也可以增加 *** 作通道，还可以增加T通道（天才通道）。

定等级：根据员工的能力和角色差异，可以分为初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威，不同的角色代表不同的能力，有了差异，员工就有了成长的动力。

定标准：角色之间的差异，需要明确的标准，主要关注学历与经验、知识标准、能力标准、行为标准、成果标准等维度。通过软性 硬性维度，区分员工的能力与层级。

定体系：任职资格的评审体系、任职资格的管理体系、任职资格与薪酬、绩效、培训和人才发展的联动体系，都是任职资格需要关注的维度。

2、人才培养四部曲

人才培养有十多种方式，培养知识的，有培训、自学、学历教育、进修、小组学习、考察学习等；培养行为的，有培训、岗位实践、教练等；培养经验的，有轮岗、项目工作、行动学习、教练等。最常用的四种方式为课程学习、行动学习、导师制和轮岗。

课程学习：包括线上和线下多种方式，可以有效提升员工专业能力，弥补专业知识和技能层面的不足，提升日常专业化问题解决能力。

行动学习：提升解决方案的能力，通过选定主题、组建团队、团队学习、方案评审、方案实施与评估等方式，提升解决系统性经营管理问题的能力。

导师制：做导师和被导师，都是一种培养方式，做导师，可以提升问题的掌控力和优化领导风格，提升领导能力，被导师可以习得经验，提升个性，优化管理方式。

轮岗：多专业、多部门、多区域、多层级轮岗，丰富员工经历，增加跨行业、跨部门经验，提升全局工作管控能力。

3、人才发展全景图

人才发展全景图将所有岗位纳为一个整体，可以有效统筹公司层面的人才发展与培养工作。对于员工而言，人才发展全景图明确了发展方向，对新进入、成熟期、发展期等职业发展阶段给予了指导原则，对员工职业进行了全生命周期的管理。

好的人才发展体系，可以解决内部关键岗位人才来源问题，便于公司培养内部人才队伍，减少空降部队，保持组织凝聚力和价值一致性。好的人才发展体系，还可以解决公司现有岗位人才的发展方向，为周期性人才培养方案提供依据。

人才发展方案2

公司人才培养方案

1、 总则

第一条目的建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的`人才梯队为公司的可持续发展提供智力资本支持

第二条原则坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系，公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容，本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、 战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和

“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条:“雏鹰计划”

第七条“飞鹰计划”

第八条“精鹰计划”

第九条“雄鹰计划” 通过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、 战略人才的甄选 通过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司

用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件、 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一定的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》

2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》

3、《管理人员能力评价表》

4、职业满意度测试

5、《霍兰德职业倾向测验表》

第十三条甄选程序 对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

4、 战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下

列两种培养模式

第十四条复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不同系统挂职锻炼不同部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、 战略人才的培养方法 为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员

采用不同的培养方式。

第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体内容如下：

第十六条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体内容如下

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