it行业不景气，怎么去发展

  随着市场经济竞争的日益激烈，现在很多中小企业也开始进行信息化管理建设，纷纷都在尝试上 MES系统 。但是经过这几年的统计来看，能够真正成功实施的企业还不到百分之二十，这还不包括上线后维护失败的企业。那到底是什么原因导致MES系统实施成功率这么低呢？下面我来介绍一下MES系统实施失败企业内部的原因！

  第一，企业对 MES系统 的认识有误区。很多企业从一开始就认为MES项目是一个IT技术项目，而不是一种管理项目。所以在选型方面最主要的还是听从IT技术部门，但是我们知道，IT部门主要是偏技术方面，管理方面还是要听从高层领导，因为他们具有管理高度和前瞻性，而且还能从全局角度分析企业现状和经营管理上的问题，从流程管理的角度去确定业务管理需求，并能设定切实可行的实施目标，从这点上选型的话肯定是管理高层决定的。但事实并不是如此，因为MES系统涉及了很多技术问题，管理者就会产生畏惧心理，觉得让IT部门去决定就可以了，所以在选型方面就出现了误区。还有一个误区是很多企业管理者认为MES系统就如万能药，什么病都能治，对MES系统产生过高的期望，但是当MES系统上线遇到问题的时候，而且MES的实施周期长，见效慢，企业领导者就会产生误区，认为MES系统也不过如此，产生很大的落差，导致对项目的消极对待，最终导致失败。

  第二， 江苏MES 系统实施基础没有务实。这个我从三方面分析。首先是数据准备问题，这是老生常谈的事情了，之前我也有很多文章提到数据的重要性。但是实际在上MES系统中，企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为他们工作已经很繁重，这就容易导致数据的不规范、不统一、不准确！再来是管理基础不务实，企业没有对内部的业务进行流程重组，或者流程再造，这样就不能了解企业的业务是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力强度等等，这就为 LED电子看板 实施失败埋下了败笔！最后是人员基础没务实。很多企业在MES系统实施中，不愿意花时间和精力去学习整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用MES系统来处理业务等等，这都是他们对MES认识不到位造成的，导致项目难以继续！

你认为事情并不复杂，你置信经过沟通一定能谈出一个方案来，如果不是这样，两头势必存在什么成绩，至少，你会对他们的能力感到绝望。

•提示单方招聘离不开互相合作，讨论成绩仅仅是合作的开始。

•要求他们当着你的面再讨论一次，一定的压力，促使他们认真地对待成绩。

管理者的程度衡量，取决于他如何经过管理部下而取得高效，而不是他本人处理下属面临的实践成绩的能力有多强。

一种观点是：坚持

做企业总有艰难的时候，笑到最后的一定是那些在所有人都坚持不下去的时候还能咬牙坚持的人。

闻名企业家柳传志在治理上信仰几条原则，其中一条就是“不熟不做”。从这个角度来讲，自己手里已经抱着的“金娃娃”，怎么能够说丢就丢，再去别的行业寻“新鲜”呢？随意转行是做企业的大忌，你现在干的这个行业竞争激烈，利润严重缩水，谁能保证你转行做了其他行业，利润就不缩水？

先从内部找原因

有些人爱转行，与其性格有关。国内企业界第一批所谓的成功者，反应很快，机会抓得也准，迅速转行做了当时有前景的行业，身上有了刺眼的光环。但是，在市场运行逐渐规范的情况下，这种具有投机心理的人纷纷落马，他们曾经借以成功的思维方式和 *** 作经验，也成了他们失败的根源。

我主张企业和企业家要有“坚忍不拔、精益求精”的精神，人的一生都会有很艰难的时候，企业也是如此，笑到最后的一定是那些在所有人都坚持不下去的时候还能咬牙坚持的人。但这也有个前提，就是他能在坚持的同时，不断地在产品更新、强化治理等方面精益求精。

现在IT行业的竞争的确到了白热化的程度，价格战使产品边际利润一降再降，有些企业家为此痛苦不堪，甚至痛下决心要转行。为什么不从内部找找原因呢——同一个行业，同样的竞争平台，别人为什么还做得下去？这说明你在品牌管理、成本控制和内部治理等方面做得还不够好，这也正说明你的企业没有核心竞争力！

假如一个企业是靠比较优势，而不是靠真正的核心竞争力成功的，这种成功无法持续。利润空间一降低，你就做不下去了，说明你没有优秀的成本控制和品牌治理能力。与后来出现的这些打价格战的小公司相比，你实际上是没有优势的，小公司还没诞生的时候，你瞅准机会先做了，这是优势；等别人都进来做后，你就无力竞争了。我们大家都要想想我们自己的公司身处IT行业末端，主要经营模式就是IT产品的批发或者是零售，在这样的大背景下，我们的企业的核心竞争力到底是什么？服务、资金、渠道、营销模式、市场推广还是什么？

目前，中国的消费者群体不成熟，制造商也不成熟，许多行业不规范。但海尔集团的董事长张瑞敏讲的一句话很有道理：“假如要等待无序竞争灭绝，那你就先灭亡了。我们企业所在的IT行业正处于无序竞争状态，我们的选择是积极想出最好的办法来参与竞争、培养市场，获得消费者的信任。”

国外的企业也经历过无序竞争的阶段，但事实证实，那些不计成本和质量乱打价格战的企业，最终都会成为历史的弃儿。大浪淘沙，沉淀下来的是真正有生命力的优秀企业。

做企业是跑“马拉松”

当然，“坚忍不拔”和“精益求精”是建立在一个大前提之下的，那就是你的方向没错，你所从事的是有生命力的朝阳行业，假如你一开始就错了，譬如在电脑已经普及的年代还在生产铅字印刷的机器，你必须用最快的速度转行。否则，这种无谓的坚持只能使你离成功越来越远。

一个真正的企业家，他的思维应该具有前瞻性，他应该明白，行业发展到一定阶段必然会有恶性竞争，然后看到恶性竞争之后的美好前景。站得更高一点时，他就不会为一时的困难所吓倒，所动摇。他应该能在这种无序竞争到来之前做好预备，他会不断地在产品创新方面下苦功夫，就像柳传志说的那样“吃着碗里的，看到锅里的，想到田里的”，当老产品在市场上日益同质化，利润变薄时，他会用最快的速度推出差异化的有最高附加值的新产品，使企业始终处于良性发展状态。对于批发和零售企业，在这一点上就是要紧抓消费者的最新购买动向，要勇敢尝试引进新的利润产品试销售。

假如一个企业要置之死地而后生，或者面临绝境再靠偶然的机遇成功，这样的案例不值得宣扬。做企业是一场漫漫的长跑，是马拉松，要经得住路途中的种种考验。要知道，利润空间逐渐缩水是所有行业发展的客观规律。

另外一种是：转行

在利润极小或者没有利润的行业中苦苦坚持，只能使企业资源耗尽，投入自己心血做出来的事业，要是前景光明，而非形势所逼，谁会轻易转行呢？可是，假如行业利润真的严重缩水，甚至到了越做越亏的地步，你还一味坚持，那不是自寻死路吗？

走过了曾经的暴利时代，由于产品同质化严重、行业竞争日趋激烈，以及原材料涨价等因素，许多行业如服装、纺织、皮革、电子、白色家电、IT、咨询等等，利润都在缩水。有报道说，2004年，深圳市宝安区数十家生产DVD的企业倒闭，就是典型的例子。

看了所有的答案，我发现所有的答案所有者都没有提到一个问题：科学研究和工业是非常不同的！！！！你可以花上几万元搞科研不返回，购买设备，是正常的。但是企业家们会怎么做呢？例如，北京、上海和其他学校拥有全国和世界上顶尖的计算机硬件和软件专业，但国内最硬的硬件制造商不在这些地方。

回到这个问题上，香港并不是没有IT公司

这是一个大的IT公司，没有互联网的时代，如谷歌、华为、Zhongxing、蝙蝠、Xiaomi等。为什么，我认为有几个：1。市场环境。香港人太看重钱了。也许有人会想，为什么在香港这么有钱的地方会出现这种情况呢？我只能说这里的环境是这样的。曾经与两位香港本地人合作开发一款手机软件（必修课），当原来的软件版本时，他们认为不是如何调试，如何改进UI，如何添加更多的用户体验，而是如何赚钱！！！例如，应该将哪些部分添加到广告中，如软件客户应该是谁，以及谁应该将其销售到软件。

我是无知的力，我抹了笑虫成堆

界面丑陋死了，现在想这还不算太早。小马哥当年QQ也窝了10年前的辉煌腾达，马云的阿里巴巴是在3年后盈利的，如果他们两个都在香港，能不能忍受那可怜的？2。技术创新。香港人民对高新技术特别是年轻一代的表现特别反感。例如，清朝时，高铁是从深圳北部到广州南部的，一个香港家庭坐在他们前面。以下是香港的一个年轻人原词：“有高速铁300公里，这都是骗你的。”大陆；所以天空是灰色的，因为每家每户都会导致煤的燃烧,我擦橡皮布的姿态，原北京雾霾家因为烧煤烧得太多。

另一个例子是，当我已经在高速铁路行业无处不在

香港人不仅忽视了北京广州高铁延伸线进入香港的话题，而且还演示了为机场维修另一条跑道。三香港是一个以金融业为主导的城市，金融服务业也是如此，因此在理论上不可能有一个纯粹的IT公司。但！但！在香港这么长的时间里，香港金融业的表现并不好。例如，网上银行系统，银行账户不会立即更新，也不会有短信提醒。也就是说，如果有一天你的xyk被盗，你将能够找到它只有大约5、6天。此外，在一门课程中，这位教授曾邀请汇丰银行的高级主管做演讲。在讲座中，有人问如何看待最近出现的互联网金融。

四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 点击会看到更多的新闻 粉红女郎紧急招募！ 中国网络通俗歌手大赛 用搜索登陆一个城市 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。 然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

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