项目的关键：需求

关于项目失败的分析

大家都知道，失败是成功之母。想要成功，必须先了解失败，下面是我为大家带来的关于项目失败分析的文章，欢迎阅读。

1为什么要讨论失败

著名的哲学家Karl Popper说：知识实际上是通过失败，而不是通过成功来获得的。

牛顿的理论被爱因斯坦的理论所补充是因为牛顿理论不能解释某些现象，而爱因斯坦的理论正在被更新。在通常的实践中也是如此。当关于为什么会失败的根本原因(理论)被发现以后，其他人就可以采取行动防止类似的失败重演。

许多具有新闻价值的项目失败(包括生命或者重要资源的损失的失败)最后都有一个公开结果的调查或者研究。然而大多数失败并没有得到完全的调查，尽管需要如此。对于项目失败的分析是基于学习和提高的精神。

2什么是项目失败

任何失败都不是孤立发生的，也就是说，失败实际上是从一个特定的系统产出。从这个意义上来说，所有的失败都是系统失败。广义地说，一个系统如果符合下面两种情况之一它就会失败。

_导致项目失败的两种情况

①它不满足系统所包含的管理者、用户，或者其他受影响的项目干系人的要求。项目失败通常意味着不能满足成本、工期安排、绩效、质量、安全或者相关的目标要求。

②它产生了那些参与系统的项目干系人不想要的结果。一个失败的项目不能满足用户或者开发者的期望，或者结果比他们所期望的更糟糕。

_项目失败的标准可以从以下两个角度观察

①当一个已经确定了价格的项目成本超标时，开发者必须承担额外的成本，遭受利润损失或者利润减少。从开发者的角度来看，项目是失败的。

②项目最终产品不能被接受或者使用，尽管它是按照工期，在预算范围内，根据规范交付。这是用户或者其他的项目接受者所经历的项目失败。

这两种失败，即项目开发者失败和项目用户失败可能是互相排斥的。就是说有一方失败，可能使另外一方得到好处。比方说，一个失败的项目，项目开发者破产了。但是他的用户或者反运作人，从项目当中赚取大量的利润。当然，这两种失败也可能是一致的，如一个建筑物倒塌所引起的生命损失，对所有人来说都是一个失败。

3造成失败的原因

有些失败是不可避免的，因为它们超出了人力所能预期、避免或者影响的范围。这种类型的失败源于天气或者劳动力问题、难以解决的技术难题以及其它不可预见或者不可控制的外力。

但是，这并非是大量项目失败的原因。相反，失败通常是由于“缺陷”引起的，这些缺陷存在于：

_项目和用户组织——态度、实践和结构。

_项目最终产品——硬件、软件和组成部件。

这些缺陷通常是相互联系的。例如，尽管硬件失败是因为部件和程序的缺陷，但这些缺陷通常可以追溯到设计时的失误，接下来又可以追溯到在设计和管理过程上的失误，这些失误使得错误没有纠正就过关了。也就是说，计划和控制项目的系统，即项目管理系统内的缺陷可能允许和导致低劣的设计、糟糕的质量控制、不充分的检查，最后导致最终产品本身的失败(“硬件”或者“部件”的失败)。

案例

1986年“挑战者号”航天飞机的失败和它的七个宇航员的丧生，尽管是不完美的硬件设计直接导致了这起爆炸，但根本原因是项目组织中不称职的有缺陷的管理，它们让设计错误未加改正就通过了。

挑战者号事故的直接起因是有缺陷的O型环——火箭助推器上的封条，就是它们使得热废气泄漏并触发了外部燃料箱的爆炸。然而，大家都知道而且有明确文献记录说这种封条在某些温度下的表现很糟糕，这样就会对飞行安全造成严重的威胁。

在悲剧发生的当天，有好几位工程师警告说封条可能会失效，但这些警告没有引起人们的注意，仍然做了升空决定。先前保留并非最优化的封条并批准发射的决定是全然不顾警告的管理决策，它忽略了大量的反面信息。很容易就可以得出这样的结论：事故是有缺陷的管理系统的产出。

从这一点来说，实际上航天飞机的发射失败，是由于错误的管理系统产出而导致的。由于错误的管理决策忽略了一些非常有价值的警告信息，最后导致了巨大的财产和生命的损失。类似的问题，在大大小小的项目中都是普遍存在的。也就是说，很多项目失败的根本原因，实际上并非是难以解决的技术问题，也不是不可控制的外力，不是用户，仅仅是由于不良的项目管理、有缺陷的项目管理系统、项目的组织实践或过程导致的结果。

;

1、任务喜欢安排多个责任人，责任划分不清楚；

2、不确定性大的任务，未预留缓冲时间；

3、在制定计划时，未考虑限制因素和潜在的风险；

4、计划由项目经理一个人制定，然后告知团队，未达成共识；

5、缺少对任务的跟踪和监控；

6、任务完成和验收的标准不清楚；

7、任务负载严重且未及时得到反馈；

8、安排任务时，未限定开始时间和结束时间；

9、任务分解不彻底，单任务历时太长。

需求是项目执行内容中最为重要的内容，据统计，项目失败的最主要原因就是和项目的需求相关，特别是在软件项目中，所以需要在项目中对需求特别重视。IT项目执行过程中的需求和售前的需求不同，售前的需求是为了更快的形成有针对性的解决方案，而项目中的需求是真正将客户的需要形成为客户提高效率，进行业务 *** 作的IT系统的需求工作，并且有严格的需求管理、需求变更等更深深层的内容。

需求在不同的工作中所需要的内容和粒度都不仅相同，售前的需求、项目的需求、产品的需求虽然描述方法类似，但是需求获取的目标和方法都不很一致。目前国内的项目经理很多都直接参与需求获取及管理的工作，但作为项目经理可能不涉及需求的具体工作，但是不能不知道需求是什么。

在项目中，业务需求放映客户对系统的目标要求，在项目定义中，项目目标和建设内容概要部分，说明的就是这种业务需求，从客户和用户处获取需求以后所完成的是客户当前业务及需要，但此时的业务需求还具有一些不确定性，很大可能还需要对业务流程进行改进后才是真正的业务需求。如果业务需求的稳定性较差，则最好采用先咨询项目后建设项目的方式，避免投资的浪费。业务需求一般用业务流程图来描述。用户需求描述了用户使用此系统或产品针对日常的工作必须要完成的任务。业务需求很容易对业务描述达成一致，而用户需求则不同，用户对实现这个新业务方式的方法理解不一致。用户对如何实现这项业务有了千差万别的理解，所谓“条条大道通罗马”，但是我们未来修路只能修一条，是修高速公路呢？还是修普通公路呢？正因为如此，用户需求是最不好平衡的，甚至对系统界面上的文字要求都可能起到对整个系统的影响。功能的需求和用户需求息息相关，有什么样的用户需求，就会有什么样的功能。需求不是设计，不能规定任何实现的内容。有时候我们把系统的原型当成一种需求，实际上可以用原型来引导需求，而不是真正的需求。非功能性需求描述了系统展现给用户的行为和感受，例如一些 *** 作界面的要求，或者去满足某些规范和约束。

在项目中，无论那一种需求，都需要和客户、用户充分沟通，进行验证，这样会提高需求分析报告的清晰度，另一方面是为后续的工作提供坚实的基础，无论是设计、开发、测试、验收，都是和需求紧密相连的。

案例：用户需求的影响：

公司曾经为客户开发一个小软件系统，实现一个非常简单的流程和数据上报功能。合同签订以后，我们提出要进行用户调研，客户对我们说，不用调研，直接按照我们的思路和想法实现就可以，我们提出，系统最后要有真正的使用者来用，他们如果不提供，最后系统可能会缺乏信息而有隐患，客户固执己见，经过公司沟通以后项目继续。很快系统上线运行，客户要求用户来培训，准备使用系统的时候，系统的数据上报功能遭到用户的强烈不满，言辞激烈，客户负责人等面红耳赤，哑口无言，项目组在座位上脸色苍白。虽然从合同签订到系统部署上线，只有不到一个月的时间，但是对项目组而言，所有的时间完全浪费了，项目彻底失败，只能从头再来。后来凡是客户再有这种没有用户需求的事情发生，我就讲解这个教训，这会让客户转变观念，积极为我们协调真正的用户来参与。

在产品中，需求除了来源于客户、用户以外，还来自于项目组、产品运营过程，也可能来自于其他产品的某个功能。特别在互联网产品中，我们可能需要换一种描述方法，需求不是来源于某客户，而是面向于某客户，或者叫面对某客户群体。具有这样的思考方式，再考虑功能、技术实现、运营等就容易多了。

无论哪一种需求，都有具有类似的重要特性：

1、场景性，需求是针对特定业务环境的需求，使用的业务术语也具有明确的业务环境相关性。场景性的好处是，需求说明很容易形成验收测试的测试用例。

2、清晰明确性，需求会在整个需求规格说明书中具有唯一的解释，每一项需求都是被简洁、简单的语言进行描述的。并且是被所有人理解为同样的含义，此外这也解释了为什么在需求规格说明书中还要具有术语表的原因。

3、正确性，需求正确的描述了系统要交付的功能，并且最后是得到用户验证的，例如在项目中需求都是调研访谈得来的，而不是创造出来的，和产品不同，很多产品的需求是创造出来或想出来的。

4、可行性，在已知的能力条件下，需求是可以实现的。例如iPhone刚刚出现的时候，客户就要求在winphone中实现同样的功能和效果，这是不现实和不可行的。

5、必要性，小即是美，很多情况下，用户只需要完成需要完成的工作即可，并且，系统的每一项设计都会有明确的需求来源，如果超出了，那么这个需求很可能就是不必要的，会浪费工作量，换一个角度来说，需求是价值和利益导向的，没有价值则没有必要。

6、优先性，为每一项需求建立优先权，尽管用户可能会说，每一项功能都是具有最高优先权的，但从系统来说，我们要清晰，交付此系统的最小子集是什么，这些就是最具有优先权的功能。

7、可证实性，是能被客户、用户所认可，也能通过设计、测试和交付的功能所反向追踪和验证的。

需求是项目的关键，但在实际的工作中会存在各种各样的问题，各种各样不可控的因素，让需求的特性难以做到。举个例子来说，在项目工期紧的情况下，肯定都会有在开发后后补需求的状况，会出现仓促编写需求规格说明书的情况，也会出现形式上的评审的问题，也会出现客户方怕承担责任延缓签字的情况，更会出现客户的认知加强、或参与度过高主导了项目而不断提出新想法的问题，虽然这不是诚信的现象，但所有这些都是需要项目经理进行处理。

信息时代的到来给IT行业的发展提供了一个良好的社会环境，下文是我为大家整理的关于it企业论文的内容，欢迎大家阅读参考!

it企业论文篇1

IT企业项目范围管理

提要随着IT企业的项目规模越来越大，复杂程度越来越高，项目失败的几率也随之增长。项目管理中的任何差错都会影响到项目的成功，而范围管理的失误对项目的影响更为明显，模糊的项目范围定义、错误的工作分解结构、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。本文结合笔者工作经验，对如何做好IT项目范围管理确保项目成功进行分析和总结。

关键词：IT企业;项目管理;项目范围管理

随着信息技术的飞速发展，IT企业作为推动信息技术发展的重要力量，其地位在经济发达国家提到了空前的高度，但经调查研究发现，IT企业项目(以下简称IT项目)的成功率不高、项目实施效果不容乐观。影响IT项目成功因素有很多，但项目范围管理的失控是主要原因之一，在实践中，“需求蔓延”是导致IT项目范围管理失控最常见的因素，IT项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，从而使项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。由此可见项目范围管理的重要性。

一、项目范围管理相关概念

范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容，其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能，项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。

项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之，项目范围管理就是：做什么不做什么包括什么不包括什么

二、项目范围管理的作用分析

在现实的IT项目管理中，可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。

1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。如果项目的具体工作内容不明确，项目的成本、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素将大大增加，面临巨大的危机。

2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后，就为清楚地分派任务提供了必要的保障。

3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。时间、成本和范围构成一个稳固的三角形，如图1所示。(图1)

大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。

在三角形中，任何一边都不可能孤立地改变，如果项目范围扩大，必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三角形的结构，最终招致项目失败。因此，有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。

三、影响项目范围管理的常见因素分析

影响项目范围管理的因素很多，经分析有以下几种：

1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。

此种情况下，项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力，大部分项目都是以失败而告终，因此建立健全项目管理体系是至关重要的。

2、项目范围的定义不够明确，不能量化，可验证程度低。

很多时候都是一些定性的要求，例如“用户界面友好，可 *** 作性强，便于使用及维护”等，类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。

3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。主要包括两方面原因：一是客户本身无法确定清晰的范围定义;二是客户有意拖延明确的范围定义。

针对第一种原因，要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目，消除对方的疑虑，清晰对方的思维。针对第二种原因，如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会影响双方的合作关系，影响到可能存在的后续业务。此时，项目经理要组织人员做好攻关，软硬兼施，让客户方负责人真心投入，提高对方领导的重视程度，加深项目干系人对各阶段性工作的印象，扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。

4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。

在合同签订前销售人员为了能够尽快签单，往往对客户会有一些不切实际的承诺，在客户的印象中项目产品已经是无所不包了，使得客户产生很多不切实际的期望。另外，国内IT企业签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围有明确规定，造成项目的范围存在很大的不确定性，留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程，否则容易出现观点冲突，对项目的推进造成影响。

四、如何做好项目范围管理

要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程，然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会(PMI)项目管理知识体系指南(PMBOK)中给出的严格定义，其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。

1、项目启动过程。

项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程，项目章程粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定，保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。

2、项目范围计划过程。

范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息，通常它对项目范围已经有粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时，必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序，以及其他因素，确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。

3、项目范围定义过程。

范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性;为项目的绩效度量和控制确定一个基准;便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构(WBS)。WBS的建立对项目的意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。

4、项目范围核实过程。

范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果，以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。

5、项目范围变更控制过程。

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，关键是对变更进行有效控制。

客户在项目开始之前不能明确所有的需求，随着业务的发展、客户认识的提高，客户的需求也在发生变化，客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕，可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序，需要与客户一起，建立变更控制委员会(CCB)，制定严格的变更制度、变更流程，将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉，同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。

五、总结

影响IT项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义，范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。

参考文献：

[1]吴吉义，殷建民，信息系统项目管理案例分析教程[M]，北京，电子工业出版社，200633

[2]黄德业，软件项目之范围管理[J]，福建电脑，20079

it企业论文篇2

IT企业战略规划与管理研究

摘 要 伴随着科学技术的日益进步，IT行业逐渐走进了人们的视线，并在企业的发展与管理中起到日益重要的作用，企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，就需要重视IT战略规划与管理在企业中的作用。本文从企业发展的现状与IT战略规划和管理对企业发展的作用出发，探讨企业的IT战略规划与管理。

关键词 企业 IT战略规划 管理研究

一、引言

信息时代的到来给IT行业的发展提供了一个良好的社会环境，在激烈的市场竞争中，企业需要与时俱进，通过IT技术来帮助自身的发展，只有这样，企业才能在迅速发展的信息时代获得竞争优势，在市场竞争中处于不败之地。因此，企业在发展的过程中需要通过对IT战略规划与管理进行探索从而促进自身的发展。

二、IT战略规划与管理研究对企业发展的作用

在信息技术快速发展，IT行业逐步成熟的今天，合理的IT战略规划与管理对企业的发展具有很大的促进作用：

(一)有利于企业与时俱进

在IT技术逐步发展的今天，企业通过IT战略管理与规划来发展企业是企业与时俱进的重要表现。一个企业能否在现今激烈的竞争中生存下来，其中一个重要因素就是企业能否做到与时俱进，企业只有与时俱进，才能使自己的生产满足人们的需要，才能为自身的发展提供源源不断的动力。

(二)有利于提高企业效率

通过IT技术、IT战略规划与管理有利于企业提高工作效率。通过IT技术的运用，有利于企业在进行市场调研与分析等工作时提高效率，在一定的时间内更快、更好地完成工作。在新经济条件下，时间就是金钱，提高企业的工作效率就是提高企业的竞争力。因此，IT战略规划与管理有利于企业提高工作效率，提高企业的竞争实力。

三、企业发展现状

虽然IT行业日益成熟，合理的IT战略规划与管理对企业的发展有十分重要的作用，但是在我国的大部分企业中，IT战略规划与管理的现状并不乐观，通过IT战略规划与管理来提高企业的市场竞争力刻不容缓。

(一)社会外部环境阻碍了IT技术的发展

外部环境对于IT行业的发展具有十分重要的作用，一个良好的外部环境能够促进IT行业的发展。但是，在我国，社会等外部环境并没有为IT技术行业的发展提供便利，甚至在一定程度上阻碍了IT行业的发展，这对于企业利用IT战略规划与管理来提高市场竞争力是十分不利的。网络基础设施的不完善、网络安全问题难以得到保障、缺乏完善的法律法规等都是社会外部环境不完善的表现，要确保IT战略规划与管理在企业中顺利开展，就需要国家和社会采取相应的解决措施。

(二)企业管理者没有认识到IT战略规划与管理的重要性

虽然IT技术在我国的发展比较迅速，但是仍有不少企业的管理者并没有认识到IT战略规划对企业发展的重要性，在进行企业发展战略的制定时往往会忽视对IT技术的战略规划与管理。管理者的不重视是IT战略规划与管理在企业运营中没有发挥相应作用的重要原因。因此，要促进企业的发展，提高企业的工作效率，企业的管理者需要转变落后的管理理念，认识到IT战略规划与管理在企业发展中的重要作用，重视IT战略规划与管理。

(三)企业内缺少专业的IT技术人员与管理人员

在我国许多企业，在进行IT战略规划与管理时缺乏专业的部门和专业的工作人员，而专业人才的缺乏使得企业的IT战略规划与管理很可能不适应企业发展的需要，在这样的情况下，IT战略规划与管理很难发挥出其相应的作用，这对于企业的发展是弊大于利的。因此，企业在进行IT战略规划与管理时需要重视专业人员的作用，只有专业人员做出的专业规划才能适应企业发展的要求，促进企业的发展。

四、促进企业发展的措施

鉴于IT战略规划对我国企业的发展具有重要作用，本文针对企业发展中存在的问题提出了以下几点措施，希望对企业的IT战略规划与管理有所帮助：

(一)为企业的IT战略规划与管理提高良好的外部环境

环境能够影响一个行业的发展，企业运用IT战略规划与管理来促进自身的发展离不开一个良好的外部环境，因此国家和社会需要为企业的IT战略规划与管理提供一个良好的外部环境。

改善IT行业发展的外部环境，首先需要完善网络基础设施，在我国由于地区发展的不平衡，农村的网络基础设施与城市相比仍存在着很大的距离，为了使企业的IT战略规划与管理不受地区限制，国家就需要在农村等落后地区完善网络基础设施，为企业的IT战略规划与管理提供一定的硬件设备。同时国家还需要完善相应的网络法规，减少网络犯罪对企业IT战略规划与管理的影响。另外，企业的IT战略规划与管理从某种程度上来说也就是电子商务的规划与管理，国家要注意防火墙、密钥等电子商务技术的发展，减少黑客等不良行为对企业经济发展的影响。

(二)企业管理者重视IT战略规划与管理

IT战略规划与管理在企业发展中所发挥作用的大小手企业管理者的影响，企业管理者重视IT技术的运用，IT战略规划与管理就能够在企业发展中发挥其应有的作用，否则，IT战略规划与管理甚至有可能会阻碍企业的发展。因此，企业管理者需要转变管理观念，认识到IT战略规划与管理的重要性。

在现今社会，企业的发展说到底就是企业营销战略的发展，企业要想获得长足发展，就需要转变传统的营销策略，将产品营销转换为顾客营销，即在进行产品的销售时以顾客的意愿为主。而随时了解顾客的意愿，则需要IT技术的支持。企业可以通过电子网络将顾客的意见与建议收集起来，通过电子网络技术进行分析，使自己的产品更符合顾客的心意。因此，企业在发展时要重视IT战略规划与管理。

(三)建立高素质的IT技术团队

企业进行IT战略规划与管理离不开专业的技术团队的支持，因此，企业需要建立一个高素质的IT技术团队，利用专业人才来开展企业的IT战略规划与管理。

企业在发展时要做到：重视在IT技术方面的投入，购买专业的设施来开展IT战略规划与管理;聘请专业的技术人员，让其发挥其专业知识制定一个符合社会发展需要与企业发展要求的IT战略规划与管理;建立专门的IT战略规划部门，只有将IT战略规划与管理专门化、专业化，才能使企业的IT战略规划与管理更加合理有序地进行。因此，企业在进行IT战略规划与管理时要建立一个专业的团队，使自身的战略规划与管理更加合理。

五、结束语

如今是一个快速发展的社会，企业在发展时要重视效率的提高，而进行合理有效的IT战略规划与管理则是提高企业工作效率的一个有效方法。因此，国家和企业需要认识到IT战略规划与管理的重要作用，在发展的过程中重视IT战略规划与管理。相信经过国家和企业的不懈努力，我国的IT战略规划与管理在企业中一定能够发挥更加有效的作用!

参考文献

[1] 何斌企业IT战略规划与管理研究[D]天津大学，2005

[2] 吴练企业IT战略规划及其管理方法探析[D]西南财经大学，2013

[3] 王敬标企业战略信息化管理[D]安徽农业大学，2005

[4] 何晓月中小企业发展现状研究[J]现代商业，2013

1、企业内部沟通欠缺

由于企业内部沟通欠缺，各部门各自为政，缺乏协同工作的氛围，无法完成流程优化，只好在工程项目管理软件建设中将原有流程自动化。有问题的流程被自动化后，原本存在的问题会更加凸显，工程项目管理软件实施失败也在情理之中。

2、只考虑企业内部需求

只关注企业内部需求，造成策略错误，搭建的时候只考虑企业需求，工程项目管理软件实施运行后工程项目信息无法在系统中自然流转，对相关部门的工作没有帮助反而增加了工作量，工程项目管理软件自然会遭到员工抵触。

3、需求不明

我们会首先发现对项目的定位、职责和任务不清楚；对项目要解决的问题不清楚；对面临的状况是什么不清楚；对产生这些问题的原因不清楚；对如何解决这些问题或满足客户需求清单没有共识；各级用户和项目相关各方不清楚；最后是有些什么资源或数据来源支撑其设想不清楚。

4、忽视员工对系统的培训

基层工作人员不会使用工程项目管理软件。这个问题以前比较常见，但随着80、90后逐渐成为职场主力军、工程项目管理软件 *** 作界面不断更新。此时企业也不能忽视培训，培训内容应由通转精，组织员工深入学习工程项目管理软件的规则与 *** 作。

5、缺乏规划

项目经理和项目团队往往纠结于项目中的任务细节，没有对项目的整体目标或短期任务目标进行一个一致的规划。项目经理需要经常通过举行简短但一致的会议可以帮助团队有效和高效的运作。项目经理也需要花点时间和每个人来沟通规划目标，并跟踪那些待处理的任务进展。

6、控制过度

作为项目经理，确保项目中所有可交付成果的完成是自己的责任，但是如果过度的控制团队，则可能会产生负面情绪而不是积极的情绪，这种情绪会损害项目的交付质量和进度。项目经理需要明白项目团队需要足够的自由来增加创造力，以及足够的空间来开展工作。

7、进度不明确

每项目都有他们自己的项目周期。时间期限的确定可以是项目发起人，项目经理，也可以是通过整个项目团队成员的仔细估算。当项目开始的时候，如果没有一个成熟的项目管理工具，我们就无法清楚的知道项目的进度，因此会产生一系列的问题，进度猫可以有效的解决这个问题，项目经理可以根据甘特图清楚的看到项目进度。

导语：“风险”一词的由来，最为普遍的一种说法是，在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们，每次出海前都要祈祷，祈求神灵保佑自己能够平安归来，其中主要的祈祷内容就是让神灵保佑自己在出海时能够风平浪静、满载而归。在长期的捕捞实践中，他们深深地体会到“风”带来的无法预测的危险，认识到，“风”即意味着“险”，因此有了“风险”一词的由来。

IT项目风险管理

现在，风险一词的意义，已大大超越了“遇到危险”的狭义含义，而是“遇到破坏或损失的机会或危险”。经过了两百多年的演义，风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，被赋予了从哲学、经济学、社会学、统计学甚至文化艺术领域的更广泛更深层次的含义。不管如何定义风险一词的由来，其基本的核心含义是“未来结果的不确定性或损失”，也有人进一步定义为“个人和群体在未来遇到伤害的可能性以及对这种可能性的判断与认知”。

一、风险的定义

风险有两种定义： 一种定义强调了风险表现为不确定性;而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。

若风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险，金融风险属于此类。而风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。

广义的风险展现出来的是机会，虽然这种机会可能让我们的项目变得颗粒无收，但如果一旦机会有利于项目，则可以大赚一笔，风险投资家们心中的风险正是广义的风险，所以风险才会吸引他们投入巨大的资金。而作为项目管理者来说，风险对他们意味着失败的危险，因此必须将任何风险扼杀于摇篮之中。

二、IT项目风险的特征

由于软件本身的特点，导致IT项目与传统项目有很大差异，因此IT项目的风险管理难度要比传统项目大。

1需求不稳定

软件项目的需求多变已成为软件业界的共识，正因为需求的多变，才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击，因此诞生了原形模型。在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中，一直将需求不确定列为软件项目的最大特点，因而出现了拥抱变化一说。

当一个IT项目开始实施的时候，如果客户连他需要做什么，要实现一些什么功能都不能确定的话，那么做软件实施的工程师他们又如何能够知道自己要开发一个什么样的软件系统出来呢所以他们只有在漫长的等待过程中，不断遭受到客户的“批评”，在经历了“九九八十一次磨难”之后，才恍然大悟，原来就是要做一个这样的系统啊!

这有点像盲人走路一样，盲人根本就不知道前面是什么，因此他往前走一小步，如果不是路，则向左旋转一点点，再次用脚探探前面，如果是路的话，则可以往前迈一步。如果这个盲人运气不好的话，第一脚就在悬崖边上踏空，那么他将跌入万劫不复的深渊。我们的项目也如同这个盲人，稍有不慎就可能让自己走向失败，这是一个多么大的风险啊。

2项目规模估计不准确

当老师给我们布置作业的时候，如果他多布置了几个题目，下面的同学便会大声地嘘叹，开始私下的嘟噜：“又要做一个多小时了!”。学生们在很短的时间内就能够准确的估计作业量大不大，他们的估计凭借着他们每天一次的做作业的经验和那一瞬间对题目的印象，虽然他们并没有做过刚布置的这些题目，但是估计得仍然是那么的准确。

任何一个建筑工程的项目经理都能对自己的项目进度掌握准确，在他们的眼中，只要资金到位，则进度就可以得到保证。工地需要多少人，什么时候需要开始进行什么工序的施工，什么时候需要加班，这些都在他们的心中掌握着。资金就是他们最大的风险。

而软件项目与之不同，在软件项目开始后，很少有缺钱的。只看到过资金没有到位的“烂尾楼”，但是从来没有看到过由于项目资金没有到位的问题而导致未完成的软件项目，就算是缺钱也是因为签合同的时候要少了。

再优秀的软件项目经理，他也无法预计好自己的项目什么时候能够完成，因为在他进行估算的时候，客户的需求还没有搞清楚呢!再者，建筑工程可以通过预算很准确地得出整个建筑的工程造价，而软件项目却很难，因为不管是代码行估算法，还是功能点方法，都远不及“我猜，我猜，我猜猜猜”中猜得准确，这些方法很多时候甚至不如算命先生算得准。

3人的因素对项目影响很大

人可以说是整个软件项目的灵魂，软件项目不需要钢筋、水泥和沙石，也不需要任何的施工机械。软件项目的原材料就是人的思想和智慧，而计算机和CASE软件则是项目的施工工具。通过键盘和鼠标，无数的程序代码在程序员手中诞生了。如果要问软件项目最大的成本在哪里，那么答案只有一个，就是人力成本。

一个优秀的程序员的工作效率要远远高于一个蹩脚的程序员，一个程序新手甚至根本就不能够产生任何生产效率。不仅如此，新手的错误行为，将让熟练员工牺牲很多时间来帮助新手纠正他们的错误，甚至可能导致降低软件开发的效率。

虽然软件项目已经实施角色分工和管理，但是相对于其他工程的分工来说则分工比较单一。软件项目中，一般分有：系统分析师、架构师、设计师、程序员、测试工程是及配置管理人员和项目经理等。这样的分工并不能有效地降低他们工作内容的复杂度。如果能像建筑工程中的砌墙、浇注混凝土、搭脚手架那样分工细致的话，则培训软件蓝领也不会需要费如此大的力气了。

三、古语话，唯有小心，小心驶得万年船

经常可以见到有人不小心，踩到或者碰到什么东西而摔倒的情况。相反，盲人却很少会因为自己的疏忽而摔倒。他们总是很小心的走着每半步路，对于前面的未知世界，他们总是要探了又探，在确认能够行走的情况下，才小心的迈出半步。

由于软件项目的太多不可确定性，因此管理软件项目，犹如盲人走路一般。在未来还不确定的情况下，可以将自己的经验列出来，如在什么时候最可能出现什么风险。盲人在听到汽车声音的时候，总是会更加小心，当软件项目中开始出现一些问题的时候，我们需要考虑这些问题背后所隐藏着的更深的威胁。发现危险总是需要凭借自己的灵敏的直觉与丰富的经验。

聪明的经营者，绝对不会是技术方面的专家，越是技术专家，就越不能容忍技术方面的缺陷。而经营者所需要考虑的不是技术是否无可挑剔，而是在乎项目是否盈利，让别人去承担风险，让自己来享受利润，是聪明的经营者的决策指南。

以上就是关于项目失败的分析全部的内容，包括:项目失败的分析、导致项目失败的原因，你遇到了几个、项目的关键：需求等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！