2006　IT业5感it行业

和It相关的电视剧有很多，比如黑客帝国了，还有一些关于电子方向的和it方向的电视剧，等等，我们都会通过这些方向来，想自己是不是也可以有黑科技式的国家，对于自己的it行业有很大的丰富的理解。

一般举行一次，主要在美国佛罗里达州的奥兰多、澳大利亚的悉尼、法国的戛纳、美国加州的圣地亚哥、意大利的佛罗伦萨、日本的东京、加拿大的多伦多以及南非的Sandton等地举办。今年的举办时间是10月21-25日，在美国福罗里达州的奥兰多市。中国的很多IT企业也参加了这次国际大会，比较有代表性的如微创、文思、海辉以及成都的勤智数码等。

回顾2006年本报“独家报道”栏目发表的68篇文章，即完成了2006年IT业界风云的重新体验和穿越: 创新之热、热门技术遇冷、PC之苦、软件之痛、IT服务之难、电池之火、企业之困，以及互联网之“麻辣诱惑”，我们悉数呈现。而个中滋味，留待读者慢慢体会。

灸手可热创新

2006年，“创新”之热，怎么形容都不为过。创新的理论与争论持续不断; 创新实践连篇累牍地呈现; 创新的思索与探索层出不穷。

1月9日，全国科学技术大会在北京隆重开幕，这是我国在新世纪召开的第一次科学技术盛会。在这次大会上，创新成为主旋律。专家指出，如果说过去20年是中国科技追赶西方发达国家的阶段，那么本世纪头20年，因为创新作为国家战略的确立，将成为我国的科技事业赶超世界一流国家的分水岭。

但自主创新之路荆棘遍布。TD-CDMA、AVS、TDS-OFDM、IPV6核心路由器、网络出版（激光照排）……这些基础性技术发明，从根本上动摇了世界既有技术标准体系，是我国自主创新最内核的部分，然而这些在通信标准协议、音视频编解码、数字电视传输标准、下一代互联网协议等领域内日臻成熟起来的科研项目的背后，却是一条布满荆棘的坎坷路。

同样，华为、中兴、大唐、方正、曙光、浪潮、同方……这些肩负着国家自主创新重任的企业，在这条路上艰难而又坚韧地前行着。因为他们的对面是已经日渐成熟和稳定下来的技术体系，他们要冲击的是欧美企业构筑起来的无比坚固的技术壁垒，所以他们的路走得尤其艰苦。

从国家创新的层面上来讲，目前我国面临的主要问题是――在“十五”期间已经取得了阶段性成果的基础上，如何抓住创新氛围形成的时机，解决在国家创新中迫切需要解决的问题，切实推动我国在关键领域、关键技术上的突破性创新，并推动其有效市场化。这是我国的科研创新面临的最大的一个分水岭，是我国能否成为创新型国家的关键。

参见系列专题报道《现状篇: 国家创新分水岭》（第12期）、《讨论篇: 创新如何迈向新征程》（第13期）、《企业篇: 自主创新荆棘路》（第14期）、《展望篇: 我们离创新型国家有多远》（第15期）。

多苦闷PC

PC的寒冬不可挽回地来了。无论是Intel的酷睿2，还是微软的Vista，都不是改变PC市场低迷状况的救世主，他们顶多也就激起了一点“死水微澜”而已。困于红海还是开拓蓝海？放弃还是坚守？变阵还是变芯？ PC多苦闷，出路今何在？

“兴也勃焉，其亡也忽焉”。以此来描述中关村中小电脑品牌的没落和消亡是最恰当不过的了。中关村中小电脑品牌从1998年左右开始勃兴，2004年集体溃败，到2006年已是大浪淘沙、余者寥寥。在产业发展的大潮中，它们已无力回天，被吞没、被湮灭的结局是一种宿命。那些冒险过关而“暂时安全”的PC厂商，还将走上更加残酷的PK台。

谁将是下一个被淘汰者？2006年是PC业从充分竞争向寡头垄断演进的关键时期，这样的竞争模式要求PC厂商必须建立高效低成本的运作体制。因为当价格竞争非常激烈时，成本控制上落后于竞争对手却又要参与价格战的厂商难免出现亏损。“小即是美”毫无疑问不适合现在的PC业。在这样一个规模制胜、全价值链竞争的时期，PC厂商之间的竞争是综合实力与规模的较量，强者愈强。而那些规模上看“体质孱弱”、承受竞争压力上看“心理脆弱”、资金链上看“神经衰弱”的PC厂商，将是下一个出局者。

如何变得更强？PC业者无不左奔右突寻找出路。方正试图通过供应链管理取得产品低成本优势; 向来喜欢剑走偏锋的海尔和神舟电脑，试图通过实施精准营销摆脱低价竞争的泥沼; 而联想则为了敲破农村市场这一“冻土层”，掀起了声势浩大的“PC进村运动”。对于这些企业个体而言，我们看到他们的个人突围或多或少都有些成效。但是对整个PC业界而言，这些“个人英雄主义”的行为并不能“力挽狂澜”，那么什么才是PC业的新引擎？

参见《制胜供应链管理》（第18期）、《PC业的新引擎》（第30期）、《中关村中小电脑品牌生存调查》（第44期）。

遭冷遇热门

以双核、Vista为代表的热门产品在应用端却遭冷遇。IPTV、节能IT产品等在内被称为“蕴含巨大商机”的领域，也都呈现出话题热、但市场冷的尴尬局面。用户开始以冷静对待热门技术、以冷淡对待热门产品、以冷漠对待热点话题。

双核是今年IT业界最热门的技术和产品，但是本报对50位中国知名企业CIO双核应用调查的结果，却让我们颇感意外。对于厂商们热捧的双核，CIO们表现得相当冷静。被调查的CIO中，只有32%的人购买了双核产品。CIO对双核产品的采购和应用持谨慎的态度，即使是已经采购双核产品的用户，其所采购的双核产品不仅量小，而且只是尝试性地应用在财务管理这样的非关键性业务部门。

微软倾注了大量金钱与人力打造的Vista终于在11月隆重登场。与个人用户对Vista的追捧相比，Vista在微软特别看重的企业用户那里却受到了冷遇。很多消费者和企业用户表示，他们会暂缓购买Vista，直到自己需要购买新PC。在今年年底和2007年大部分时间内，企业领域的客户有可能只是开展自己的Vista部署规划。由于Vista对电脑硬件要求较高，企业用户单独购买 *** 作系统升级的可能性很小，最主要的升级是购买新机器时预装带来的，实际更新速度远没预想的这么快。

动漫被画成了有1000亿元的大饼，自然热得众人垂涎三尺。但在2006年却迎来了两个当头棒喝: 一个来自产业外的旁观者、北京大学文化创意产业研究所副所长陈少峰，他认为，“舆论不负责任的煽动和炒作、各地盲目跟风、使得中国动漫在发展初期就开始呈现出过热的倾向，泡沫化的趋势渐显。”另外一个棒喝来自于我们对2006动漫现状的调查。目前全国号称在建的动漫基地就已经有20多个，遍及全国20多个省市。但是据记者调查，打着“基地”旗号的园区很多，但实际运作起来的却是凤毛麟角。动漫有虚火，玩家需谨慎。

参见《中国动漫 别急》（第27期）、《审视双核》（第34期）、《IT节能处境尴尬》（第46期）、《谁在拥抱VISTA》（第47期）。

两种痛软件

2006年中国软件业经历着两种痛: 心痛和新痛。“心痛”在于，外资巨头明显加大了在中国经营的力度，本土软件企业举步维艰; 传统软件业日渐式微，管理软件形势严峻; 全球化的竞争压力传导，中国与印度软件业的竞争升级。而“新痛”则是SaaS潮涌，软件厂商服务化趋势愈来愈明显，SaaS是陷阱还是馅饼？是大胆转型还是静观其变？――难以权衡、难以抉择。

全球软件产业链条的重组，使得中国管理软件业的竞争格局变得复杂起来。一方面，在过去，本土软件与外资企业的竞争是在不同规模、不同行业用户群之间展开的，很少有正面交锋。但近年来，随着中小企业市场的兴起，国际软件巨头纷纷“走低”，贴身近战越来越多。另一方面，由于外资的注入和双方深层次的技术研发协作， 本土软件企业与国际软件企业彼此交融，战线模糊，大家既存在共同利益，又充满矛盾斗争，使得战况更加复杂。

在软件外包领域，自去年以来，企业的并购气氛越来越浓厚，而震动产业的并购事件也接连发生。已经浮出水面和正在暗流涌动的一件件并购，正在把中国软件外包产业推至一个“并购求大”的时代。企业规模不大，一直掣肘着中国外包企业的迅速发展。而通过并购急剧膨胀，是否真能解中国外包企业的规模之“痛”？

软件与互联网的结合似乎正成为软件业的潮流，国内软件企业也开始了向互联网转型的探索。虽然面临技术门槛、用户消费习惯、市场竞争等挑战和风险，但对于国内软件业而言，现在不是“该不该做”而是考虑“如何做”的问题。SaaS潮涌，是虚热还是实热？软件厂商究竟该怎么做？

参见《软件百强沉浮启示录》（第21期）、《大连追赶班加罗尔》（第22期）、《管理软件怎么走？》（第24期）、《中国软件东西失衡》（第26期）、《龙象之争》（第29期）、《软件外包迸发并购冲动》（第42期）、《SaaS浪涌》（第43期）。

麻辣诱惑互联网

2006年中国互联网好比是一盆水煮鱼，麻辣诱惑自不言说。但是，热辣劲爽似乎转瞬即逝。――博客商业化谜局，当事者犹“迷”，而旁观者也不“清”; 搜索大战硝烟弥漫; 网络视频前景难料。而被寄望为下一个金矿的无线互联网业务――手机广告、手机游戏、手机电视、手机邮箱2006年市场表现差强人意。

基于无线互联网的手机广告、手机视频、手机游戏、手机邮箱，无不被鼓吹为“下一个银d”。然而，在手机广告前进的道路上，如何扭转终端用户业已形成惯性的抵触情绪？如何构建好的商业模式？业已泛滥的短信广告，已经败坏了手机用户的胃口，手机广告淘金者如果不能引导手机用户转变态度，其所构想的商业模式和财富梦想也就等于零。

2006年也被称为视频元年。以《一个馒头引发的血案》为开端，以Google巨额收购YouTube为高潮，以国家拟出台视频监管条例为悬疑。乐观者宣称: “网络影视将成为生机勃勃的娱乐产业。”他们还预计，2006年中国网络视频市场收入规模将达到5亿元，2010年该市场规模有望达到34亿元。但是也有理性者强调，网络影视产业目前还处于摸索阶段，如何促进其迅速、良性地发展，如何培育用户的消费习惯、培育市场，如何创造网络影视的收益，都需要思考与探索。

完全可以的。

众多企业越来越离不开IT信息。IT人才成为了当今社会的紧俏人才，身价更是节节攀高，被社会誉为“黄金行业”。

很多初中毕业生，出于种种的原因，没有继续读高中、大学，或许厌倦了一成不变的课程教学，或许想追寻自己的梦想。但是初中生正处于学习知识的好时期，应该为自己做一个小规划，找到自己的兴趣点。我们人人都离不开网络、手机。15、16岁的他们，阳光年轻、浑身充满了活力、学习接受能力强，在学习IT技术上也会更加容易。

俗话说：“入行要趁早”，尤其在一些专业领域很强的行业中，越早接触，越早开始学习，在这一行中的成就也会越大，对于发展快速的互联网行业亦是如此，如果有志于在IT界大展拳脚的人在初中毕业之后就开始学习，其优势就更加的明显了。往往很多时候，选择大于努力，抓住好的机会，会让你事半功倍。学习互联网行业中的专业IT技术，更加注重的是学生的创新及项目实战能力，初中生刚毕业，正是十几岁的青春年华，记忆力和大脑素质都处于黄金阶段，这些对于学习IT技术来说是一个得天独厚的优势，加上年轻人好奇心重，动手能力很强，中考后直接选择一个专业院校学习IT技能，可谓是一举两得。

在选择IT培训机构时，应该注意几点：

1、正式缴费前，是否有免费的试学时间

蜗牛学苑前期可以免费试学1个星期。之所以会提到“免费试学”这一点，是因为并不是每个人都适合IT行业。如果你是因为兴趣而选择做IT的话，那肯定没问题，并且也许还会事半功倍。兴趣是最好的老师，你对这个行业有着自己的情怀与热爱，那么一般来说是能够做出漂亮成绩的。

2、就业是否有保障

大多数培训机构的课程都大同小异，最大的差别无非就是在教学方式和就业服务这两部分。

大家在报名签到协议时，一定要看清就业保证、就业范围等详细信息，以及若未按照合同签定时间就业，培训机构又该如何解决。

3、先就业后付款，到底什么意思

签订贷款协议前一定要搞清楚还款方式和还款金额，咨询正规银行和平台，如果自己办理贷款利息更低，建议自己办理。

4、培训课程是否符合市场需求

对于真正要学技术，并想在IT行业长足发展的人而言，他们最在乎的会是课程。蜗牛学苑的课程几乎半年就会更新一次。因为IT行业的技术不断在更新。一家负责任的培训机构，它的课程体系一定会随行业的变化而更新迭代，并且如果想要让每一位学员顺利就业、获得一份较好的薪资，那么，所授的技术知识是否能跟得上企业需求就显得尤为重要了。

5、花心思多对比

先筛选几家培训机构，然后通过网上搜索他们的信息来进行一一筛选，然后自己去实地考察。

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实、可行的IT规划却是困难重重。 要是担任联邦快递、通用电气或者瑞士信贷这些大公司的CIO，那感觉肯定很棒――因为在这些公司，IT和业务的关系几乎密不可分; 公司***明白，IT是一项战略资产，因而鼎力支持; 高层鼓励CIO把大部分时间用于考虑大局上。要是在如此美妙的IT环境下工作，起草合理可行的IT战略规划恐怕如同小菜一碟。

但绝大部分CIO所处的工作环境并不好，譬如:业务部门本身无法阐述清楚其战略规划;公司领导不是太关心IT，更不要说在战略上重视IT了; CIO的时间早已被日常运作所占用，哪里还有时间去展望几个月之后的形势。在这样的IT环境，起草合理的IT战略规划几乎是不可能的。

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实的、可行的IT规划却是困难重重。

虽然形势对普通CIO可能不利，但事实上，那些并不掌握战略规划艺术的IT***是干不好工作的。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “CIO没有战略规划是不可能成功的，IT战略规划的目的就是促进业务与IT融合，CIO需要用战略规划与业务人员沟通，让对方明白公司的要求以及预期目标。”

美国国家骨髓库CIO Michael Jones将IT规划称为“IT人员的商业方案”。本文将告诉您如何克服起草IT规划时面临的最常见的障碍。

制定哪种业务计划？

IT部门要弄清楚如何让业务部门的愿望得以实现。

制定IT战略的基本准则就是要与业务战略相衔接。独立IT分析师Laurie Orlov说: “业务部门有其希望得到的结果，比如扩大市场份额、提高客户满意度、缩短周期等。IT部门要弄清楚如何让这些结果得以实现。”

当然，业务部门的战略规划通常是更加糟糕的，往往还不如IT部门。Cullen说: “业务部门常常缺乏战略，即便制定了战略，也很粗略、很含糊。或者是他们保留修改战略的权利，或者是战略并不适用于当前的所有业务活动。”

“如果是因为业务部门的战略不够清晰，进而影响CIO制定IT规划。这完全是一种借口。” Orlov说，“CIO绝不能因此而推卸责任。”事实上，模糊的业务目标虽然给CIO带来了挑战，但明智的CIO会把这看成是机会。Gartner Executive Programs公司副总裁兼调研主任Dave Aron说: “业务人员非常关注业务运作或者其他细节，IT人员能够帮助业务部门明确什么会有助于它获得成功、IT可以从中起到什么作用。由此，你就可以从原来的听令行事，变成实际上能影响总体战略的关键人物。”

让机会找上门来

企业如果缺乏雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。

Michael Hites是新墨西哥州立大学（NMSU）CIO,他心里明白，缺乏整体的远景规划将让NMSU面临挑战。Hites解释: “如果你没有落实最高层的计划，IT规划即使制定得再好，也不会成功，对此我深有体会。” Hites在2003年担任CIO时，NMSU的发展计划与其他大学没什么区别。所以，Hites制定的第一份IT规划很标准化，不愿意冒险。IT部门只是埋头把工作做好，但所做的工作却与学校的整体战略无关。Hites认为: “假如你在这种环境下不顾一切地硬来，学校能不能跟上你的步伐还不好说。”

Hites表示，由于学校缺乏比较雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。为此，Hites连续几年向领导层反映，学校缺少发展战略是非常不利的。2007年，Hites被委以重任――负责整个学校的战略规划，还被命名为“规划与技术副总裁”。这种结局让人既惊喜，有欣慰。

Hites和他的团队有很多好点子，他说大约要花1500万美元，但他的部门每年只能得到50万美元的预算。如今，Hites面临的难题是，如何少花钱多办事。

如果大学制定的是“帮助学生成功”或者“加大科研力度”这样的老套战略，那么你做的任何事都会有助于实现这些目标，但问题在于你无法找到重点与核心。“如果学校大胆地表示，我们将在刑事司法领域开设世界上最好的网上教育课程，那么这就成了战略重心。”Hites说。

让IT主导局面

CIO可以帮助企业制定整体的战略规划，而不仅仅是IT规划，这样就从被动变成了主动。

弗雷斯特研究公司副总裁兼首席分析师Bobby Cameron说: “CIO是可以在战略方面帮助推动业务部门的。”而这未必意味着CIO承担第二份专职工作。Kelly Clark加盟Exante金融服务公司（是一家面向医疗行业的金融服务提供商）时，他希望改变IT战略规划流程。

Clark解释: “战略规划通常在年末进行――你看看预算，有多少资金，然后弄清楚可以做哪些事。这很被动。”Clark需要一种主动的流程，“表明这是市场所寻求的，这是我们拥有的资源，这就是我们需要的东西。”

当时，Exante拥有业务路线图制定流程，却没有业务和IT战略，于是他告诉CEO和CFO需要这样一项战略。领导层听从了他的意见。“于是，我们开始动手，制定了企业战略规划，IT就是其中的一部分。”Clark说。

Bethesda Lutheran Homes and Services（BLHS）是为发育障碍人士提供服务的一家教会组织，该组织拥有105年的历史。Brian Tennant担任CIO时，该组织正在实施一个为期5年的战略计划，但这项计划只是名义上有战略性。Tennant回忆说: “计划很宽泛，譬如有很多类似‘最好’、‘快速增长’的词汇，但并没有说明如何进行衡量; 而且，也没有非常在意计划是否正常开展; 一切都脱离了实际。”

坦率地讲，起初这对Tennant来说并不重要。2005年，BLHS收购了总部设在加利福尼亚州的Good Shepherd Communities后，规模扩大了三分之二。“当时，有一大堆现代化项目要做。”Hites回忆，“包括调整核心的ERP系统，IT的使命非常清晰，那就是集成与升级。”

鉴于一切工作都已完成，Tennant认为，该到制定IT规划的时候了，以便引导IT部门顺利度过今后的3～5年。Tennant并没有坐等BLHS组织出台一个全新的、具体的五年计划，具体得足以引导IT部门的工作。相反，Tennant却在帮助BLHS组织制定发展规划。“我认为自己是高级管理团队的成员，只是正好负责IT而已。所以，我抓住了及早参与的机会，参与所有部门，而不是只参与我自己的部门。”Tennant说。

包括Tennant在内的高级主管正与董事会、业务部门、捐赠者和被捐赠者家属一起审查新计划。旨在撰写所谓的“战略定位说明书”，比如吸引更年轻的一代人来捐赠、扩大服务对象、确保财务稳定等。Tennant说: “我已经在考虑IT部门如何帮助实现这些目标。”

从零开始

CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。

KI公司是一家年收入达7亿美元的办公家具制造商，该公司信息服务副总裁Vicki Petit是这样来形容IT战略规划的，“工作量太大了。”Petit毫不犹豫地说。

8年前，Petit担任KI的IT***时面临双重挑战: 公司既没有业务战略，也没有人想过为IT制定战略。弗雷斯特公司的Cullen每年年初都会接到许多CIO打来的电话，其中一半人就是像Petit这样从头做起的人，另一半人是对现有的IT规划不满意。Cullen说: “CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。”

头几年，Petit苦等业务部门的战略计划。但得到的不是计划，而是大部头。她翻阅了KI长达200页的“公司战略书”，却很难找到与IT有关的内容。Petit说:“业务战略主要是以运营目标的形式来体现，很难把IT这一战术与业务战略联系起来。”Petit希望制定一份具体的、长远的IT路线图。

Petit明白，她必须得采取一些实际行动。此后每年，她都会起草IT战略规划，并不断更新; 还根据6个月后的进度给IT部门打分，不断加以完善。如今，她的上司CFO要求所有部门每年都要制定类似的战略计划。

Petit开玩笑说: “他们都喜欢我。结果证明，规划确实很重要。我们可以利用规划来证明IT方向的正确性; 或者否决项目，而不是仅仅被动地满足用户的要求。”

George Lin在战略方面也是从零开始的。2007年4月，Lin成为杜比实验室CIO，他发现落实的IT计划“相当基本”。但Lin所处的环境比Petit好，他得益于非常可靠的业务战略规划流程。杜比实验室对业务战略规划采取了分多个阶段的“漏斗式”方案。公司1000多名员工把所有好点子献上来后，高级管理层通过治理流程对众多点子进行精简，确定当年应该实施的若干项目，以便管理。

Lin打算在IT部门推行类似流程，邀请董事会就战略计划发表高见，并且设立“业务基础设施指导委员会”，负责选择最有希望的项目。Lin说: “我之前在其他公司也是这么做的。IT战略规划流程应与现有的业务战略规划流程结合起来，这样才会得到业务人员的认可。”Lin曾在Advent Software、Documentum和EMC等公司担任过IT领导岗位。

要不然，IT部门就会遭殃。Lin说: “如果IT部门所制定的战略是孤立的，IT人员虽然往项目上投入了很大精力，业务部门却不需要或者不重视这些项目。结果严重挫伤了IT人员的斗志。”

让业务部门参与

IT规划

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。

2003年，Petit制定了第一项IT战略规划，她很高兴，但她知道该项规划并不理想。于是，她对IT应当关注的重点提出了自己的看法，却基本未听取业务部门的意见。

Orlov提醒: “IT战略规划不可能在真空状态下制定，CIO不能独自想办法。”Petit明白了这点后，一直在努力把IT战略规划与业务目标结合起来，尽管业务目标不怎么完善。Petit承认: “进行这种转变很难。IT规划是向别人展示我们为公司创造价值的惟一手段，所以不能让人觉得我们是关起门来做自己的事。”

Petit认为: “一种比较好的做法是，与职能部门的***合作，听取他们的看法和建议。”

Petit虽未参与业务战略的制定，不过她自有解决办法。“我们制作了利益相关者图表，开始与他们一一会面。我们问对方: 您的衡量标准是什么？您关注哪些因素？由此加强了双向沟通。”与许多人的观点相反，CIO没必要非得“有席位”才能让业务部门参与IT规划。Cullen表示，实际上，让业务部门参与IT战略规划是获得这一席位的重要途径。

Gartner公司的Aron说: “说到制定IT战略规划，绝不能像孩子做作业那样独立完成，这是最大的错误。在制定规划的整个过程中，你一定要让业务部门参与进来。”

Lin在杜比实验室设立了IT/业务联系人岗位，负责听取战略方面的意见。Lin: “不是单单听取高层主管的意见，而是要听取公司上下的意见; 也不是每年编制预算时只搞一次。”今年，IT部门希望为公司设定IT基础设施标准，这是年度计划的一部分。Lin说: “IT部门让业务基础设施指导委员会派人到标准委员会，而不是自己做出决策。”负责审阅战略规划的委员会实际上也参与制定的全过程，这样一来，业务部门就不再是被动地接受。

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。弗雷斯特公司的Cullen说: “你把规划拿给业务人员，他们点点头说: ‘这计划看上去不错，就这么去做。’但他们心里却在想: ‘为什么要告诉我？我根本没有参与。别找我要钱，因为这与业务需求无关。’”

Cullen举例说，某公司的IT规划中用10页来阐述IT在Web 20方面的目标; 而CFO的烦恼在于，他的E-mail收件箱被限制在100MB。这样一来，CFO显然会对CIO的IT规划摇头，这恐怕也是CIO提交IT规划时最怕见到的一幕。

每年10月，Hites都在新墨西哥州立大学举行年度IT规划大会，与大约100名IT***和学校***进行交流。去年秋季，他们花大量时间探讨Facebook和MySpace对学校有何作用，要不要把课程与这类社交网站集成起来。Hites早在伊利诺斯理工学院时就开过这种大会。Hites说: “之前，我们确实只在IT部门内部进行规划。这样做不仅缺乏成效，而且造成了紧张的局势，被人误以为: 我们希望这样做，而IT部门希望我们那样做。”

让业务部门参与IT规划流程未必要像Hites所做的那么正式。美国国家骨髓库Jones采取的办法是，与利益相关者进行会谈。Jones说: “上至管理班子，下至基层员工，我都与他们交谈。我问他们运作如何？哪些地方正常？哪些地方不正常？”然后，Jones向IT人员问同样的问题，进而证实他所积累的信息; 或者表明哪些地方存在脱节，需要解决。这些会谈帮助Jones把IT计划的内容与业务人员的日常要求结合起来。

Cullen说: “CIO不妨问问同事‘你期望从IT得到什么？’、‘技术有多重要？’如果答案是‘我不知道我需要什么，因为不知道IT部门能做什么’，那么，今年IT规划的重心也许就是: 定义IT的角色。”

Aron说: “要坦诚布公地与业务部门交流，搞清楚IT如何帮助业务部门取得成功。而且，不要担心自己犯错误，犯错不是坏事，它能帮助你成长。”

譬如: 某银行的CIO不妨走到客户服务副总裁面前说: “如果深入了解客户，银行就会成功，因而我们认为，IT应关注注重分析功能的客户关系管理系统。”副总裁可能说: “我不同意你的观点。我认为，只有降低成本，才能赢得客户。”这样一来，CIO心里就有了底，知道围绕哪些方面来制定IT战略规划了。

杜绝借口

IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。

做过牙根管治疗的人都知道，这个过程并不好受。但是，如果在制定IT规划和牙根管治疗这两者中选择一个，许多CIO却宁可选择去看牙医。“可想而知，制定IT规划是很痛苦的，但如果停下来认真思考，还是能摆脱被动的局面。”Orlov说，“问题就在于，很多CIO都停不下来。”

弗雷斯特公司的Cameron经常听到这样的抱怨，“我忙于处理日常工作”，“去年我把时间花在了规划上面，但毫无用处”。由于IT越来越复杂，CIO害怕IT规划的情绪越来越严重。Aron说: “眼下，IT方面出现了三种情况: 一是需要发展和创新; 二是由于银根紧缩而继续实行成本核算; 三是IT在公司中的角色不断变化。由于这三种情况相互交织，IT规划会变得非常复杂。”

正如做牙根管治疗，你现在忍痛是为了以后避免受更大的罪。IT规划也是如此。

Orlov说: “战略规划是CIO用来表明IT价值的工具。如果有人对IT的工作提出质疑，它就能成为IT人员的有力武器。所以，你得为此项工作抽出一些时间。”Petit在最近评估IT进度的6个月期间，给她部门打了A，因为以较低成本提供高价值的IT服务; 但又打了D，因为在与产品开发团队一起把技术运用到KI的家具设计方面做得不到位。

“我们当时的目标是在IT部门设立创新小组，而最终却没有设立。我们把大量时间用在了运作上，很少有时间去考虑未来。”Petit说，“这是一种挣扎，你很容易被拖进日常运作的漩涡中，因为人手紧缺。”Petit很难抽出时间来规划，这不足为怪。

为此，Petit把条形图用胶带贴到电脑屏幕上，跟踪自己与其他管理人员会谈、与外部同行交流、会见厂商等方面花了多少时间，与项目或者运作无关的任何时间都算上。目标是达到每个月32小时，占规划所用总时间的20%（Petit是按分钟来跟踪的，总共1920分钟）。Petit说: “在大公司，CIO的角色比较关注战略，职务明确，所以战略规划可能容易得多。而在中小公司，我们得身兼数职。譬如说在瘫痪的网络面前，就顾不上战略规划了，肯定先要搞好网络。”

Exante公司的Kelly表示，即使战略规划很重要，IT部门也要把钱花在刀刃上。“问题常常涉及到钱，大家都在关注资本开支。”Kelly说，我要在人员和流程上确保IT战略规划仍是优先事项。大多数公司没有派专人负责IT战略规划，因而，IT规划就成了大家的负担。为此，Kelly使IT规划成为某位主管的专职责任。

Orlov同意这一观点，他说: “IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。”如果IT***（或者其下属）现在能为战略规划留出额外时间，这会成为他们日常工作和交往中的一个有机部分，而不至于很快会被撤掉。IT战略规划也会变得更容易。

所谓“万事开头难”。Cullen说: “如果你在去年第一次进行战略规划，就会发现今年制定IT规划所用的时间比较少; 以此类推，明年所用的时间会更少。这样，你就可以把更多的时间用来与别人探讨和交流，从而减少日常运作方面的时间。”

“这说不定会成为你工作中最喜欢的一部分，因为可以在规划中谈论你想要做的工作、这些工作为什么对公司来说很重要。”这就是IT规划的乐趣。

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绕过IT规划的四个误区

1．技术在迅速变化，没必要进行规划。

IT顾问Laurie Orlov说: “IT战略规划与过去一样重要。”

“规划从来不会过时。”没错，如果你的战略规划只是单单罗列了几个项目，那显然会遇到麻烦。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “要是IT战略规划旨在支持业务，那么它永远不会过时。业务发展步伐越快，它就越重要。”

2．战略规划可以用上5年。

Cullen说: “很多人都将IT战略规划看成是5年的长远规划。5年后，再制定一次规划。”

事实上，不管你的预测水平有多高，你在关注将来5年的情况时，很难准确预测。5年规划带来的另一个问题是，你无法真正熟悉你所制定的IT战略规划，因为十年内才制定两次。

当然，IT规划可以横跨5年，但关注的重点应当是短期; 而且，每年至少要修改两次。Cullen说: “这是一个持续的过程，不是一蹴而就的。”

3．IT预算越少，越不需要战略规划。

每年如何花掉50万美元？又如何确保IT项目是支持业务发展目标的？

新墨西哥州立大学CIO Michael Hites手握50万美元的IT预算，他说: “如果你预算有限、资源有限，又没有战略计划，就不会取得成功。你跟不上技术变化的步伐，因为根本不知道要关注哪些变化。”

4．你无法为IT制定战略规划，因为业务部门没有战略规划。

没有明确的战略（或者没有涵盖所有运营方面的战略），业务部门也能维持运作; 但IT部门却不能。模糊的业务目标会给IT规划带来挑战，但明智的CIO会把这当成机会，帮助业务部门明确其目标。像Hites那样，因此成为了公司的战略师。即使业务部门正在变革中，你仍没有摆脱责任。Orlov说: “业务部门从来不会止步不前，肯定是在不断变化的。但其中有一点是明确的，要是没有IT，有些业务目标是无法实现的。”

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解读IT战略规划

规划时间: 大多数IT***希望在年初开始考虑IT战略规划，以便吻合预算编制周期。制定IT部门的第一项战略规划可能需要3～12个月的时间。

时间范围: 规划应当横跨3～5年，最应当关注的是接下来的12～18个月，除非有更长远的项目在提交讨论中。

撰写形式: Word文档或者PowerPoint演示文档。制作精简版本，那样万一有人提出问题或者疑问，就可以拿出来。最新颖方法是：如果你供职于分布式或者全球性公司，不妨考虑使用播客。

篇幅长度: 15页或者更短；如果使用PowerPoint，25张幻灯片或者更少。

规划概要: 计划应当先列出针对业务受众的概要。

涉及范围: 高层次目标和规划要针对影响公司业务的各方面的信息技术，而不是仅仅针对基础设施。IT路线图有助于阐明总体战略。

业务环境: 阐明构成IT战略规划的具体的业务驱动因素、业务假设和计划。譬如说，公司正计划收购小公司，那么IT部门的规划就要关注集成技术。

IT原则: 简要说明将指导IT决策和实施的目的。

衡量尺度: 你在制定IT战略规划时要明确衡量进度的尺度，而不是等到评审时，才搞清楚所有衡量尺度。目的并不是让衡量尺度尽量准确，而是能够衡量实现目标过程中的进度。

评审环节: 要对IT规划进行评审，至少每个财年必须修订一次，应当在年初来一次全面评审。

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IT规划的八宗罪

弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen见过各色各样的IT规划，有的非常好，有的却非常糟。Cullen说：“大部分规划存在相当多的缺点。应当避免这些错误，确保你的下一项规划不属于糟糕的那一类。”

1．长篇累牍

起草战略规划不是写长篇小说。Gartner公司副总裁Dave Aron说，应当尽量控制在15页内。他见过一份长达250页的IT规划书。

2．束之高阁

最糟糕的IT规划是“起草一次、从来不看”。IT顾问Laurie Orlov说：“战略规划需要有生命力。”为了避免你的规划被束之高阁，就要让曾经帮助起草规划的人参与起来，便于他人查阅，并且常常进行讨论。Aron说：“我知道有一名CIO每次开会都先提到战略。”

3．明年再讲

IT规划需要定期重新验证及更新补充，新墨西哥州立大学CIO Michael Hites每年要对他的IT战略规划更新3次。

4．忽视细节

战略规划同样注重细节。比如说，我们应当在今年使用社交网络工具，以便完成X、Y或者Z等目标，但不应该添加具体的日期或者产品。Cullen说：“人们经常把战略规划变成项目清单。”如果你觉得必须包括业务运营计划，就把它们放到附录部分。

5．一成不变

IT规划不是一成不变的，正所谓：“计划不如变化快。”要预料到意外情况，譬如：要是公司突然进行收购或者领导层发生变化，该怎么办？想要真正改善你的规划吗？那就要增加场景规划或者应急规划。

6．措辞艰深

太多的IT战略规划都是用专门术语写成的。你要明白，你为IT部门设定方向是为了支持业务，所以，要采用业务人员易于明白的措辞。Orlov说：“动不动就提到时髦术语和产品名称的IT人员只是在为IT部门制定IT规划。”

抛掉那些IT术语，把你的目标与关键的业务驱动因素结合起来。

7．一劳永逸

要撰写不同版本的IT规划，以满足规划面向的不同对象（高层管理班子、IT部门、业务部门主管和厂商/合作伙伴）的不同要求，这让人觉得现在要做大量工作，但实际上会为以后节省时间。最起码要撰写特定的介绍或者概要，为同一项战略规划，增加不同的介绍方式。

8．好高骛远

要务实一些。Cullen建议：“你的第一项规划不要把目标定得过高，不要试图什么都想改变。”要是觉得没有把握，就少承诺、多办事。

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