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IT企业多项目管理的实施难点与对策

导语：IT企业因其在经营过程中比一般企业面临着更多的不确定性和环境的动态性，给多项目管理的实施带来更大的难度，现针对多项目管理的实施要点展开讨论。以下是我为大家精心整理的IT企业多项目管理的实施难点与对策，欢迎大家参考！

1、多项目管理理论回顾

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。它是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程。未来多项目管理发展趋势主要有：领域范畴不断扩展;未来项目与企业战略需求更加紧密相连;多学科知识的交融;多项目管理信息技术支撑平台的建立。对IT企业来说，多个项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。

2、多项目管理实施的难点

IT企业在应对单个客户需求时，可能具有较好的d性及其应变优势，企业领导者也可以对资源进行有效协调指挥，但当项目增加到一定程度时，势必又要增加管理层次来保证有效的领导，这就与其精干、扁平化的组织结构相违背。另外IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的，这些促使企业之间的依存关系日渐加强，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。

3、多项目管理实施对策

当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢(1)判断轻重缓急，确立优先次序;(2)建立多项目管理机制;(3)利用时间差，尽量避免资源争夺;(4)清楚各项目团队能力，适当授权解放自我;(5)建立信息共享机制;(6)建立良好的绩效考核机制。

4、多项目管理实施的难点

多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。这些因素将集中表现在企业分工与组织的变化、开发技术的变化、技术和管理的创新等方面。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。

注意事项

总之，随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。

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作者：鲁臻

金融界网站讯 11月25日，宝信软件（600845SH）披露购买资产修订方案，拟以发行股份及支付现金的方式购买马钢集团、马钢投资、基石基金、苏盐基金、北京四方持有的飞马智科7573％股权。其中：向马钢集团、马钢投资、基石基金通过发行股份方式支付对价；向苏盐基金发行股份支付对价比例为30％，剩余70％为现金方式支付；向北京四方以现金方式支付。截至当日收盘，宝信软件股价报收602元/股，涨幅008％，总市值696亿元。

事实上，马钢集团、马钢投资与宝信软件均为中国宝武控制的下属企业。根据《上海证券交易所股票上市规则》等相关规定，马钢集团、马钢投资均构成宝信软件的关联方。因此，本次交易构成关联交易，但不构成重大资产重组，不构成重组上市。

公告显示，本次交易前，宝信软件和飞马智科均为中国宝武下属企业，其主营业务均包括工业软件、系统集成及云数据处理业务，商业业务及经营区域存在部分重叠。交易完成后，宝信软件将成为中国宝武旗下唯一的工业软件和云服务等供应商。宝信软件在公告中表示，此次收购不仅将解决潜在的同业竞争问题，兑现之前中国宝武和宝钢股份做出的关于解决同业竞争的承诺。而且也能够实现产业横向整合，充分发挥与飞马智科的协同效应，进一步增强公司在企业IT系统解决方案上的实力，提升公司管理水平和研发实力。

关于此次收购，宝信软件于10月29日发布公告，11月11日收到上交所《问询函》。问询函中要求宝信软件穿透披露交易对方的股权结构及控制关系；充分说明向不同交易对方采用不同支付方式的主要考虑及合理性；对于飞马智科剩余少数股权的相关安排，是否有进一步收购计划。对此宝信软件逐一做了解答。

据了解，宝信软件于2001年4月上市，是目前中国钢铁信息化领域龙头企业，能全面提供工业互联网、云计算、数据中心（IDC）、大数据、智能装备等相关产品和服务，产品与服务涉及钢铁、交通、医药、有色、化工、装备制造、金融、公共服务、水利水务等多个行业。2020年前三季度，宝信软件实现营收5704亿元，同比增长2622％；归母净利润968亿元，同比增长5936％。

飞马智科成立于2002年，是一家专注于提供系统集成及工程服务、系统运行维护服务、技术咨询服务、通讯服务、云服务等信息化、自动化系统解决方案的企业。收购预案披露，2018年、2019年及2020年上半年，飞马智科分别实现营业收入449亿元、630亿元、268亿元，净利润398891万元、612971万元、270466万元。经营活动产生的现金流量净额分别为32878万元、262678万元、405996万元。

根据IT系统运营阶段的特点，IT管理可以划分为三大部分：

一、运行/维护

该部分是IT管理的核心和重点部分，也是内容最多、最繁杂的部分，该阶段主要用于IT部门内部日常运营管理，涉及的对象分成两大部分，即IT业务系统和运维人员，该阶段的管理内容又可细分为七个子系统：

1、设备管理：对网络设备、服务器设备、 *** 作系统运行状况进行监控应用/服务管理：对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、Web等的监控与管理

2、数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复

3、业务管理：包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理，对于业务的管理 ，主要关注该业务系统的CSF（关键成功因素Critical Success Factors）和KPI（关键绩效指标Key Performance Indicators）

4、目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理

5、资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行数据交互

6、信息安全管理：该部分包含了许多方面的内容，信息安全管理主要依据的国际 标准是ISO17799，该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面，36个控制目标和127种控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等

7、日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段IT运行维护管理的每一个子系统中都包含着十分丰富的内容，实现完善的IT运维管理是企业提高经营水平和服务水平的关键。运行/维护阶段与服务/支持阶段的分界线为前者是面向IT部门内部的管理，而后者是面向业务部门、企业中的其它人员或直接面向客户

二、服务/支持

该阶段主要为IT部门的运维人员向其它人员（内部和外部）提供服务与支持，内容主要包括用户投诉与申告的及时响应与处理，系统故障发现、通知、分派、监督、解决、回馈流程的闭环方式管理。该部分的实现会极大提高IT部门的服务意识和服务水平、规范服务与技术支持的流程，该部分与优化/变更阶段的分界线是 IT部门服务水平的考核是否能够满足业务部门或客户的要求，如果现有IT系统已经不能满足要求，则进入优化和变更阶段。

三、优化/变更

该部分指IT部门在IT系统、业务应用、软件开发的建设阶段结束，进入运营阶段后对系统优化、软件升级、设备配置和管理策略变更进行的管理。

1、变更管理：主要用于建立合理、科学、规范的变更流程管理，包括立项/变更申请、审批、执行、数据和版本的一致性和连续性保持等。

2、服务水平管理：通过定义服务水平协议，并利用相应监控手段、或模拟用户行为以及用户体验追踪等方式考核IT部门为业务部门或客户提供的服务，并根据考核结果评价IT部门的运维工作情况，评估IT系统是否需要改造或替换。

3、性能/响应管理：采集IT和业务系统的性能数据，定位系统性能瓶颈，诊断系统性能下降或不稳定原因，分析系统运行历史数据，推断系统运行趋势。

1软件项目一般来说就是信息管理系统和网站两个方面的需求，网站本身的特点就决定了它需求来源很难，而且很多需求不明确、不确定，而且多变，经常做出来后，挂到网上后感觉不爽，又马上对其进行更改和重新定位。这就需要做需求的一定要注意方法和技巧，而且自己要对所做网站的核心定位和目标客户有深刻的理解和了解。 2一般来讲IT集成需求包含三个不同的层次-业务需求、用户需求和功能需求-也包括非功能需求:业务需求提供给客户和产品开发商的新系统的最初利益,反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，它们在项目视图与范围文档中予以说明;用户需求文档描述了用户使用产品必须要完成的任务，这在使用实例文档或方案脚本说明中予以说明;功能需求定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求，必须具备一定的业务背景和技术背景，能从三个不同的层次发掘客户的需求。

Dryad：MapReduce之外的新思路 目前各大软件巨头都搭建了自己的分布式平台解决方案，主要包括Dryad，DynamoSDMapReduce等框架。2010年12月21日，微软发布了Dryad的测试版本，成为谷歌MapReduce分布式并行计算平台的竞争对手。Dryad是微软构建云计算基础设施的重要核心技术之一，它可以让开发人员在Windows或者，NET平台上编写大规模的并行应用程序模型，并能够让在单机上编写的程序运行在分布式并行计算平台上。工程师可以利用数据中心的服务器集群对数据进行并行处理，当工程师在 *** 作数千台计算机时，无需关心分布式并行计算系统方面的细节。

DryadgDDryadLINO是微软硅谷研究院创建的研究项目，主要用来提供一个分布式并行计算平台。DryadLINO是分布式计算语言，能够将LINQ编写的程序转变为能够在Dryad上运行的程序，使普通程序员也可以轻易进行大规模的分布式计算。它结合了微软Dryad和LINO两种关键技术，被用于在该平台上构建应用。Dryad构建在Cluster Service(集群服务)和分布式文件系统之上，可以处理任务的创建和管理、资源管理，任务监控和可视化、容错，重新执行和调度等工作。

Dryad同MapReduce样，它不仅仅是种编程模型，同时也是一种高效的任务调度模型。Dryad这种编程模型不仅适用于云计算，在多核和多处理器以及异构机群上同样有良好的性能。在VisualStudio 2010 C++有一套并行计算编程框架，支持常用的协同任务调度和硬件资源(例如CPU和内存等)管理，通过WorkStealing算法可以充分利用细颗粒度并行的优势，来保证空闲的线程依照一定的策略建模，从所有线程队列中“偷取”任务执行，所以能够让任务和数据粒度并行。Dryad与上述并行框架相似，同样可以对计算机和它们的CPU进行调度，不同的是Dryad被设计为伸缩于各种规模的集群计算平台，无论是单台多核计算机还是由多台计算机组成的集群，甚至拥有数千台计算机的数据中心，都能以从任务队列中创建的策略建模来实现分布式并行计算的编程框架。

Dryad系统架构

Dryad系统主要用来构建支持有向无环图(Directed Acycline Graph，DAG)类型数据流的并行程序，然后根据程序的要求进行任务调度，自动完成任务在各个节点上的运行。在Dryad平台上，每个任务或并行计算过程都可以被表示为一个有向无环图，图中的每个节点表示一个要执行的程序，节点之间的边表示数据通道中数据的传输方式，其可能是文件、TCPPipe、共享内存

用Dryad平台时，首先需要在任务管理(JM)节点上建立自己的任务，每一个任务由一些处理过程以及在这些处理过程问的数据传递组成。任务管理器(JM)获取无环图之后，便会在程序的输入通道准备，当有可用机器的时候便对它进行调度。JM从命名服务器(NS)那里获得一个可用的计算机列表，并通过一个维护进程(PD)来调度这个程序。

Dryad的执行过程可以看做是一个二维管道流的处理过程，其中每个节点可以具有多个程序的执行，通过这种算法可以同时处理大规模数据。在每个节点进程(VerticesProcesses)上都有一个处理程序在运行，并且通过数据管道(Channels)的方式在它们之间传送数据。二维的Dryad管道模型定义了一系列的 *** 作，可以用来动态地建立并且改变这个有向无环图。这些 *** 作包括建立新的节点，在节点之间加入边，合并两个图以及对任务的输入和输出进行处理等。

Dryad模型算法应用

DryadLINQ可以根据工程师给出的LINQ查询生成可以在Dryad引擎上执行的分布式策略算法建模(运算规则)，并负责任务的自动并行处理及数据传递时所需要的序列化等 *** 作。此外，它还提供了一系列易于使用的高级特性，如强类型数据、Visual Studio集成调试以及丰富的任务优化策略(规则)算法等。这种模型策略开发框架也比较适合采用领域驱动开发设计(DDD)来构建“云”平台应用，并能够较容易地做到自动化分布式计算。

我们经常会遇到网站或系统无法承载大规模用户并发访问的问题，解决该问题的传统方法是使用数据库，通过数据库所提供的访问 *** 作接口来保证处理复杂查询的能力。当访问量增大，单数据库处理不过来时便增加数据库服务器。如果增加了三台服务器，再把用户分成了三类A(学生)、B(老师)，C(工程师)。每次访问时先查看用户属于哪一类，然后直接访问存储那类用户数据的数据库，则可将处理能力增加三倍，这时我们已经实现了一个分布式的存储引擎过程。

我们可以通过Dryad分布式平台来解决云存储扩容困难的问题。如果这三台服务器也承载不了更大的数据要求，需要增加到五台服务器，那必须更改分类方法把用户分成五类，然后重新迁移已经存在的数据，这时候就需要非常大的迁移工作，这种方法显然不可取。另外，当群集服务器进行分布式计算时，每个资源节点处理能力可能有所不同(例如采用不同硬件配置的服务器)，如果只是简单地把机器直接分布上去，性能高的机器得不到充分利用，性能低的机器处理不过来。

Dryad解决此问题的方法是采用虚节点，把上面的A、B、C三类用户都想象成一个逻辑上的节点。一台真实的物理节点可能会包含一个或者几个虚节点(逻辑节点)，看机器的性能而定。我们可以把那任务程序分成Q等份(每一个等份就是一个虚节点)，这个Q要远大于我们的资源数。现在假设我们有S个资源，那么每个资源就承担Q／S个等份。当一个资源节点离开系统时，它所负责的等份要重新均分到其他资源节点上；当一个新节点加入时，要从其他的节点1偷取2一定数额的等份。

在这个策略建模算法下，当一个节点离开系统时，虽然需要影响到很多节点，但是迁移的数据总量只是离开那个节点的数据量。同样，～个新节点的加入，迁移的数据总量也只是一个新节点的数据量。之所以有这个效果是因为Q的存在，使得增加和减少节点的时候不需要对已有的数据做重新哈希(D)。这个策略的要求是Q>>s(存储备份上，假设每个数据存储N个备份则要满足Q>>SN)。如果业务快速发展，使得不断地增加主机，从而导致Q不再满足Q>>S，那么这个策略将重新变化。

Dryad算法模型就是一种简化并行计算的编程模型，它向上层用户提供接口，屏蔽了并行计算特别是分布式处理的诸多细节问题，让那些没有多少并行计算经验的开发 人员也可以很方便地开发并行应用，避免了很多重复工作。这也就是Dryad算法模型的价值所在，通过简化编程模型，降低了开发并行应用的入门门槛，并且能大大减轻了工程师在开发大规模数据应用时的负担。

通过上述的论述，我们可以看到Dryad通过一个有向无环图的策略建模算法，提供给用户一个比较清晰的编程框架。在这个编程框架下，用户需要将自己的应用程序表达为有向无环图的形式，节点程序则编写为串行程序的形式，而后用Dryad方法将程序组织起来。用户不需要考虑分布式系统中关于节点的选择，节点与通信的出错处理手段都简单明确，内建在Dryad框架内部，满足了分布式程序的可扩展性、可靠性和对性能的要求。

使用Drvad LINO

通过使用DryadLINQ编程，使工程师编写大型数据并行程序能够轻易地运行在大型计算机集群里。DryadLINO开发的程序是一组顺序的L_NQ代码，它们可以针对数据集做任何无副作用的 *** 作，编译器会自动将其中数据并行的部分翻译成并行执行的计划，并交由底层的Dryad平台完成计算，从而生成每个节点要执行的代码和静态数据，并为所需要传输的数据类型生成序列化代码；

LINQ本身是，NET引入的组编程结构，它用于像 *** 作数据库中的表一样来 *** 作内存中的数据集合。DryadLINQ提供的是一种通用的开发／运行支持，而不包含任何与实际业务，算法相关的逻辑，Dryad和DryadLINQ都提供有API。DryadLINQ使用和LINQ相同的编程模型，并扩展了少量 *** 作符和数据类型以适用于数据并行的分布式计算。并从两方面扩展了以前的计算模型(SQL，MapReduce，Dryad等)它是基于，NET强类型对象的，表达力更强的数据模型和支持通用的命令式和声明式编程(混合编程)，从而延续了LINQ代码即数据(treat codeas data)的特性。

DryadLINQ使用动态的代码生成器，将DryadLINQ表达式编译成，NET字节码。这些编译后的字节码会根据调度执行的需要，被传输到执行它的机器上去。字节码中包含两类代码完成某个子表达式计算的代码和完成输入输出序列化的代码。这种表达式并不会被立刻计算，而是等到需要其结果的时候才进行计算。DryadLINQ设计的核心是在分布式执行层采用了一种完全函数式的，声明式的表述，用于表达数据并行计算中的计算。这种设计使得我们可以对计算进行复杂的重写和优化，类似于传统的并行数据库。从而解决了传统分布式数据库SQL语句功能受限与类型系统受限问题，以及MapReduce模型中的计算模型受限和没有系统级的自动优化等问题。

在Dryad编程模式中，应用程序的大规模数据处理被分解为多个步骤，并构成有向无环图形式的任务组织，由执行引擎去执行。这两种模式都提供了简单明了的编程方式，使得工程师能够很好地驾驭云计算处理平台，对大规模数据进行处理。Dryad的编程方式可适应的应用也更加广泛，通过DryadLINQ所提供的高级语言接口，使工程师可以快速进行大规模的分布式计算应用程序的编写。

Dryad技术的应用

云计算最重要的概念之～就是可伸缩性，实现它的关键是虚拟化。通过虚拟化可以在一台共享计算机上聚集多个 *** 作系统和应用程序，以便更好地利用服务器。当一个服务器负载超荷时，可以将其中一个 *** 作系统的一个实例(以及它的应用程序)迁移到一个新的，相对闲置的服务器上。虚拟化(Virtualization)是云计算的基石，企业实现私有云的第一步就是服务器基础架构进行虚拟化。基础设施虚拟化之后。接下来就是要将现有应用迁移到虚拟环境中。

Dryad结合Hyper-V(Windows Server 2008的一个关键组成部分)虚拟化技术。可以实现TB级别数据的在线迁移。中小型企业也可以针对企业内部小型集群服务器进行分布式应用系统编程，以及制定私有云开发与应用解决方案等设计。Windows Azure是微软的公有云解决方案，但是目前要大规模应用还为时过早。使用现有Windows第三方产品实现私有云，花费成本却很大。然而Dryad技术给我们带来了不错的折中选择，当我们基于Windows Server台运行应用系统或者网站时，便可以基于Dryad分布式架构来开发与设计实现。当公有云时机成熟和各种条件完备时，系统可以很轻易地升级到公有云，企业而无需花费太多成本。

写在最后

云计算可以看成是网络计算与虚拟化技术的结合，利用网络的分布式计算能力将各种IT资源筑成一个资源池，然后结合成熟的存储虚拟化和服务虚拟化技术，让用户实时透明地监控和调配资源。Dryad是实现构建微软云计算基础设施的重要核心技术之一，其具有诸多优点，如DryadLINQ具有声明式编程并将 *** 作的对象封装为，NET类数据，方便数据 *** 作，自动并行化、VisualStudio IDE和，NET类库集成，自动序列化和任务图的优化(静态和动态(主要通过DryadAPI实现))，对J0in进行了优化，得到了比BigTable+MapReduee更快的Join速率和更易用的数据 *** 作方式等。

不过，Dryad和DryadLINQ也同样具有局限性。其一，它更适用于批处理任务，而不适用于需要快速响应的任务；这个数据模型更适用于处理流式访问，而不是随机访问。其二，DryadLINQ使用的是，NET的LINO查询语言模型，针对运行Windows HPC Server的计算机集群设计，而目前高性能计算市场被Einux所占领。此外，和MapReduce的应用时间和实践相比，Dryad的可靠性还明显不足，据了解除了微软AdCenter中的数据分析和Trident项目之外，其它应用Dryad的地方还很少。不过总的来看，Dryad平台在将来仍具有很广泛的发展前景，尤其对NET开发人员来说是―次很重要的技术革新机遇。

名词解释

任务管理器(Job Manager，JM)：每个Job的执行被一个Job Manager控制，该组件负责实例化这个Job的工作图，在计算机群上调度节点的执行；监控各个节点的执行情况并收集一些信息，通过重新执行来提供容错：根据用户配置的策略动态地调整工作图。

计算机群(Cluster)：用于执行工作图中的节点。

命名服务器(Name Server,Ns)：负责维护cluster中各个机器的信息。

维护进程(PDaemon,PD)：进程监管与调度工作。

数字化时代，银行业务的快速发展，计算机的系统数量和部署规模均呈快速增长态势，且加上应用系统的微服务化，系统间的关联更为复杂，也相应提升了对运维系统的要求与难度。虽然银行内建立了较为全面的监控体系，但是面对千百万的告警风暴时，故障定位解决问题十分困难，特别不利于系统安全、持续、稳定运行。

数字化转型中，以用户为中心是驱动金融行业的核心基础。所以，对于像银行、证券公司这样拥有海量运维数据的金融行业来说，智能运维势在必行。采用先进的运维手段（智能运维）则是企业不断前行的源源动力。

说一个我们正在服务的客户案例吧，客户是一家商业银行。

这家商业银行通过擎创科技提供的夏洛克AIOps解决方案，建设了一套智能运维数据分析系统，集中收集和分析十多个系统的运维数据，包括应用系统日志、告警、性能指标、交易指标和网络性能指标等，并通过机器学习算法实现指标异常检测、关联分析和告警收敛，以此加快问题定位效率，保障系统运行。为了有效提高对异常情况的监测和未来趋势预测，提前发现系统隐患，该商业银行通过擎创夏洛克AI实验室，训练并生成了基于业务场景的多类算法，实现系统的单指标异常检测，极大降低系统故障发生的概率。

与此同时，该商业银行还用了擎创夏洛克指标解析中心和告警辨析中心，通过此实现多维指标关联分析，帮助快速发现和定位系统问题，提升排障效率；实现告警收敛，降低告警风暴，加快定位时间。目前告警压缩率达到了80%以上，运维人员的告警处理效率明显提高。实现了IT系统运维的智能化，为业务健康运转提高强力保障。

其实，擎创科技此前便服务过众多银行类客户，如中国银联、交通银行、浦发银行和宁波银行等，帮助其构建了智能化的运维平台，提升了客户运维效率，且目前很多项目都进入到二期、三期建设阶段。

CIO面临的下一项重大挑战将是如何协调公司不时冲突的CRM与SCM目标。在接近2个小时的时间里，监管一家消费品公司IT供应链实施的项目负责人为我们描述了一副壮丽的蓝图。整个供应链流程结构清晰、联系上下游合作伙伴、IT供应商准备就绪，而且业务状况与IT投资保持一致。编码和首次展示的工作已经提到日程上来，一切问题似乎都已经得出了理想的答案。CIO对此感到十分满意，我也深有同感。

随后公司的CRM项目负责人也做了近期工作报告，表现同样非常精彩。他的团队已经成功对其它公司的CRM目标和执行情况进行了调研，结果表明他们对消费者进行市场细分和提供服务的方式具有很高的性价比。他预测这将延迟CRM项目部署90天的时间，但是它的实施将会被证明是有竞争力的。通过创造性地调整现货供应系统和顾客服务培训将产生真正的商业效果。CIO再一次表示满意，而我也留下了深刻印象。优秀的员工、卓越的创意和良好的预期管理，我们的工作可说是完美。

不过仅仅在聚餐之后，一个问题开始困扰我：在两个陈述报告之间竟然没有任何联系！供应链管理与客户管理管理就像是存在于两个并行的商业价值领域之中。在供应链决策的设计与展开过程中顾客根本没有参与；而供应链也完全与CRM实施方案不相关。在为期一天的会议过程中，这一事实被忽视而没有引起大家的注意。出于偶然的原因，第二天我和另外一个负责其它CRM展示项目的CIO谈到了自己的想法。所以我问他计划如何将新系统和供应链连接起来，而得到的回答却是：“我们不会这样做。”

一家财富1000强公司的供应链副总裁也给了相似的回答：从来没有计划将市场CRM系统与运行良好的SCM网络联系起来。他似乎对于这一问题感到迷惑：“管理供应商与消费者的方法是不一样的啊。”

他的说法是毫无疑义的。然而，那些ERP厂商（尤其是SAP）的未来构建都是基于一个观点：ERP是客户关系管理、供应链管理和财务管理的完美结合。数以十亿计的资金赌博似的投入其中，而我对此表示怀疑。毕竟，要求公司围绕软件进行业务流程再造的理由与允许顾客自愿享有客户服务的理由是不同的（我决不是挑剔SAP，Siebel公司同样经历了艰难的过程才将“销售自动化系统”的价值主题融入现在的CRM项目中）。

让我们再次以DELL公司为例。DELL公司作为世界上两大顶尖个人计算机公司之一，它的“基于订单生产”业务模式无疑整合了供应链与需求链。这一模式迎合了DELL及其顾客和关键供应商各方的运作要求。实际上，如果DELL把供应链和CRM当作独立的系统实体进行分别管理的话，它决不会像今天一样运作的。“基于订单生产”的商业模式要求建立一种将顾客和供应商有效结合起来的战略架构。DELL拥有的“供应链”始终与它清晰的客户需求共生于同一个环境之中。

当然，DELL的商业模式并不适用于所有的企业。沃尔玛就采取了不同的商业模式取得了成功。在我们这个星球上还没有哪一家公司能够战胜这家世界上的零售商企业，它通过控制更多的SKU(stockkeepingunit，控制库存的最小可用单位)来获取利润。沃尔玛对于供应链管理的理解和实施至今仍未得到业界和竞争者的肯定。但是只要你在沃尔玛的分销中心待上几个小时，你的心中就会充满了敬畏。

显然，沃尔玛供应链的灵活性使得“天天低价”策略压制了CRM的创造与改革空间以及商业影响力。而它的这些特性正是来源于低价策略。因此低价是沃尔玛建构与投资IT系统的原则。

只有愚钝或是狂妄的人才会试图超越DELL和沃尔玛。但是这两个行业巨人在IT的引领下，不断取得的成功促使着CIO们重新思考企业供需系统架构的价值所在。当然，你可以牺牲对顾客的响应性来换取供应链的化。举个例子，如果削减一些配送中心、减少存货，这可能为企业节约25%的成本。然而，这一决策将有可能降低公司对顾客的响应性，因为随后他们会面对缺货的困扰。不过这种牺牲也许是值得的。因为为额外库存所支付的成本可能大于由于缺货所导致的销售损失。问题在于何种选择更符合企业的最终目标。

完全不损耗供应链管理效果就可以化CRM的理论简直是天方夜谈，反之亦然。鱼和熊掌不可兼得。相反地，我可能从带来收益的客户那里获得20%的奖金，然而这是以的五家供应商能够满足定制化产品准时化要求为基础的。而供应商很可能不愿意那样做，因为这会把他们的其它客户关系放在风口浪尖上。

在商业层面上，做出判断的关键是企业面对的是高利润的交易还是低效的交易。在技术层面上，一旦做出决策，企业的战略架构和执行力能否使企业在商业交易中反应迅速并产生高性价比。让我们把问题再明确一下：企业能否从SCM和CRM中又或从两者的结合中得到更高的商业回报。

我认为，未来CIO所扮演的最重要角色之一就是促进企业高层确定SCM与CRM之间是互补还是竞争。而CIO面临的挑战将是确保组织信息战略架构能解决这一问题（不论最终决策如何）。

如果你是戴尔，那么你已经领悟到了供需协调的商业价值；如果你是沃尔玛，那么你已经认识到在供应链上的不对称投资意味着全球竞争的危机。但是如果你是Target？通用、福特又或丰田？如果你是宝洁？如果你是花旗或是富达？答案就没有这么明显了。

最终，企业将不得不花费更多的时间进行更多的思考，用更强的独创性来决定采用何种程序来实现供应链与CRM的化。不同的企业对此将会得出完全不同的结论。即使是采用同一种经营模式的企业在决定顾客网络该如何以及在哪里与供应商网络相连也将是个性化的过程。可以说，成功地实现这个抉择过程将是CIO所面临的重要挑战，也是企业价值差异的最终所在。

重庆电信企业信息化事业部 傅诣

      目前垂直的部门管理模式对“以客户为中心”、“零不爽”要求弊端日益明显。特别是在当前市场需求瞬息万变，需求要求快速支持的背景下，需求无法高质量的实现，首先表现在需求实施的效率与速度上，无法快速支持需求。其次表现在需求实施质量上，需求上线问题较多，带来很多次生问题，需求质量业务单位与分公司都不满意，影响IT口碑。

      以客户需求为中心，启用矩阵式需求管理，建设高、精、尖需求界面团队，在企信部设立后方资源池，深入需求一线，让需求一线指挥炮火，实现需求小前端，大后端，前端综合化、后端专业化，后端全力支持前端。

现状：目前企信部采用传统的垂直化组织架构，各域组织界面分明，容易形成部门壁垒，需求由需求前置团队接收，分派到各个域，较为复杂的联合需求由各域分别评估，各域再进行联合确认，再与需求业务单位进行沟通，期间反馈多次，效率较低，特别是在部分需求细节存在问题时，往往需要多次开会共同确认，在实现方案上各部门也往往各执一词，耽误需求实施时间，也影响需求实施质量。

措施：

1采用需求矩阵式管理：针对重要需求，采用项目制管理，由各部门部门负责人、技术专家、实施人员、厂商组建临时需求实施团队，此团队不隶属于任何一个部门，采用承包方式，将需求承包给虚拟团队，每个需求团队负责人拥有可以“呼唤炮火”的权利与“签署责任书”的义务，做到权责对立，平衡（后面会详细说明）。这样就可以整合事业部各部门的专家优势，打通部门壁垒，快速实现需求。该方式也就在事业部层面就形成了一个垂直于传统部门的需求实施矩阵，与各域的生产维护形成互补。

2“黄金四边形”：黄金四边型目标是建立贴近需求一线的敏捷化组织，在事业部层面对外形成统一的界面，能灵敏捕捉到公司领导及一线的关键需求，找准需求“痛点、关键点”，迅速调动资源，建立专项团队，灵活快速实现需求，打破部门壁垒，突破原始需求流程的烦冗。团队必须包含“项目经理”、“需求分析团队”、“方案设计实施团队”、“后期维护支撑团队”四个关键团队，形成黄金四边型。

各团队职责如下

（1）项目经理：项目经理是团队的****，是需求的第一责任人，拥有“呼唤炮火”调度资源的权利，同时，也是需求目标达成的第一责任人，签署需求实施承诺责任书，在需求完成后接受事业部对实施情况的考评。厂商负责人也纳入项目经理。

（2）需求分析团队：需求分析人员是与业务单位接触的排头兵，是第一接触人，首要任务是找到需求的“痛点”或“题眼”，其次是需求实施的桥梁，对外，负责引导业务单位按照IT“先上菜”进行推进，引导业务单位采用IT推荐的需求实施方案与分布实施的时间计划；对内，负责将需求与方案设计实施团队沟通，形成需求支撑方案，并与前端沟通。再次，在需求实施全生命周期中对需求变更进行管理。分析团队工作必须量化，每个需求必须要有需求分析说明书，每次需求会议必须要有需求沟通（或评审）会议纪要，每次需求变更需要有需求变更记录。

（3）方案设计实施团队：由各域的专家与执行人员组成，负责需求实施方案的落地，并与需求人员一起对实施方案向业务单位沟通，达成一致，最后由此团队的实施人员完成需求上线（执行人员可能与后面的“后期维护支撑团队”人员重复）。方案实施团队必须输出每个需求的方案，方案由事业部形成统一的模板输出，方案质量纳入管控。此环节是当前需求实施中的短板，很多需求在完成需求分析后，直接丢给厂商实施，实施方案中功能部分内容没有评审，界面部分在实施中也没有DEMO，没有也业务单位沟通，导致质量不被业务单位认可。该点如何提升，建议如下：

首先把需求分为5个层次，要求在方案模板中必须都进行说明，底层为功能需求，仅仅针对功能本身；第二层为服务需求，本层包含业务及流程，提升服务能力的需求；第三层为体验需求，考虑到客户感知的需求，含易用性， *** 作性，感知方面；第四层为关系需求；顶层为成功需求，即满足公司组织成功，有效推动业务发展。我们现在往往注重第一层的功能需求，对其他层次需求不够关注。即使在第一层功能需求中，还存在“简单功能做不好，复杂功能做得好”的情况，原因就是以IT惯性思维技术为导向，没有以客户需求为中心，没有抓住需求“痛点”，将IT功能做得复杂。后续，我们要多放精力到第2至第5个需求层次中，更加注重易用性， *** 作性，快速支撑。

（4）后期维护支撑团队：目前我们往往“重建设，轻维护”，需求上线后，就算完了，监控、作业计划没有跟上，上线后也不能主动发现问题，往往前端发现问题后，已经晚了，造成了较严重的后果。对此，后续维护支撑团队，首要任务是建立需求上线初期的监控保障手段，用数据说话，证明新需求上线后的运营情况，提前于业务单位发现问题，及时处理。其次，对新需求上线后的监控，作业计划进行实施，对新需求上线后出现的问题进行集中解决，为一线提供支撑。

前面说了，我们建立了矩阵式需求管理制度，组建了高、精、尖的需求团队，那么如何进行运作？

1小前方，大后方：需求分析团队直面业务单位，但我们后面有一个强大的支撑保障团队（各域专家、实施人员、战略合作伙伴等），各域整合资源形成整体支撑大平台，提供解决方案，提供技术支持，这样才能让小前方需求分析人员有底气，有引导需求，主导实施的资本。

2一线呼唤炮火：当需求人员或需求预沟通发现重点需求时，一线要迅速做出反应，立即呼唤炮火支撑，后端将根据需求难易程度，配备必要的资源，在实施过程中动态补充人员，必要时采用王牌团队或王牌专家，快速应对需求，落实方案，稳步推进。

实现小前方、大后方，一线呼唤炮火的措施：

（1）呼叫的炮火要集中在一点原则：集中在“痛点”或“需求题眼”上，才能实现“闪电战”。这也是中心领导说的先上关键“菜”。虽然我们呼唤到了火力，但是如果针对整个需求的方方面面，无法显示出火力的局部优势（火力被分散了），这就要求我们的需求项目团队，与业务单位沟通，集中火力先上关键“菜”，这个原则的度一定要控制好。

（2）组织人员保障：按不同域对不同人员进行打标，定义他们的责任，为他们指明发展方向，形成人力资源池。按照需求项目管理，需求实施需要管理者、需求分析人员、技术保障人员、上线后维护支撑人员。需要对各部门人员打标，属于哪一种角色，形成专家库，为随时组建队伍做准备。

（3）需求考评机制：事业部拟定出台《需求实施承诺书》，包含权利与义务。权利是可以在一定范围内调配资源，承诺为需求完成的目标，在完成目标时对应的奖励与惩罚。项目经理代表团队签署承诺书，并在需求上线后1个月内接受事业部考评，并进行奖励或处罚，并给团队及成员等级评定。

（4）团队及专家等级晋升机制：各种人才打标后，均成为此类型的专家，需要对组建的团队与专家根据需求实施效果进行考评，采用军队的晋升方式。通过考评筛选出王牌团队与王牌专家，在遇到重要需求，疑难问题时，优先使用王牌团队与王牌专家，使其成为“特种部队”。这样做的目的，是将事业部目前的“屯兵模式”提升为“精兵模式”，让不确定、困难复杂的关键需求，由精兵完成，提升感知。通过此方式，还可以建立企信部的战略预备队，为IT队伍的后续发展提供帮助。

（5）仲裁（指导）委员会：仲裁委员会设立的目的就是打破部门间的壁垒，具备横向传递沟通及协同作战能力。前面说到，项目经理作为需求项目实施的第一负责人，具有一定的动态调配资源的权限，但如果在需求实施工程中，出现与职能部门的壁垒或冲突，或遇到其他管理问题、人力资源问题，由仲裁委员会仲裁决定。建议仲裁委员会由事业部领导及部门领导组成，针对非技术性问题进行协调仲裁。

（6）技术委员会：事业部技术委员会负责需求实施中遇到的方案问题解决及支撑，特别是对在哪个系统实施较优方面进行确认。在需求遇到技术难题时，技术委员会将对技术细节进行指导。

（7）需求管理平台（缺失）：事业部目前使用门户及ITSM系统结合对需求流程进行管理，但缺失一个统一的需求管理平台，各部门目前均使用EXCEL对需求进行管理，哪些需求已超期，哪些需求为事业部当前重点需求，哪些需求不合理，没有一个需求管理系统进行管理，所以，建立一套需求管理分析系统，迫在眉睫。

（8）会议管理系统（缺失）：以业务部为例，上周业务部有10个会议，其中需求会议6项。业务部目前通过人员进行管理，罗敏每周五发会议周报，列举会议清单，从安徽学习后，业务部要求每个参会的人员出具会议纪要，由罗敏汇总。简单会议出简单的会议纪要，重要会议，出详细的会议纪要。我们希望有一个会议管理系统，将每次会议的纪要进行上传，纳入系统管理，这样，可以有效杜绝需求、专项工作进度上下不一致的情况。

（9）需求变更文档化：加强需求文档管理，这里重点强调一下需求变更管理，由于一些重要需求是公司领导需求，需要业务单位按照领导要求细化，并不断与领导沟通，这样必然会多次变更需求，IT为保障需求尽快上线，必然存在需求在实施中多次变更的情况。这就要求，每次需求变更必须文档化，把整个需求变更的情况记录下来，也要求需求团队与方案设计团队、后续维护支撑团队做好沟通，将每次确认的内容文档固话。这里建立事业部出具需求变更模板。

（10）需求模式固化：先选取少量需求试点此方式，在积累经验后，迅速固化实施流程，并将流程清晰、重复运营的流程及工作模板化，抓住主要的模板建设，再把相关的模板流程串起来，不断优化。形成知识库，事业部通过呼叫炮火的方式，集中支持，集中处理，解决共性问题，这些共性问题的解决要形成知识库，在后续遇到类似问题时，快速支撑。

（11）需求透明化：月初，需求版本部署会议，与业务单位沟通本月需要实现的需求；月中，由事业部整体出面（或各需求项目经理）与需求业务单位就需求进度进行沟通；次月上线后，与需求单位进行需求后评估，对需求后续维护及问题解决进行落实，对需求后评估结果进行沟通。

（12）加强需求过程管控：在建立此机制后，需要进一步加强需求过程管控，授权不等于放任，必要时实时监控。

 

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