赋能模式的演进--IT外包、平台化、智能化

股票简称：南海发展 股票代码：600323 编号：临2012—013 债券简称：11发展债 债券代码：122082

南海发展股份有限公司 南海发展股份有限公司

内部控制规范实施工作方案 内部控制规范实施工作方案

为贯彻实施财政部、证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》与《企业内部控制配套指引》，进一步加强和规范南海发展股份有限公司（以下简称“公司”）内部控制，全面提升经营管理水平和风险防范能力，促进公司长期可持续发展，公司制订了内部控制规范实施工作方案，并经2012年3月26日召开的第七届董事会第十次会议决议通过。

方案的具体内容如下：

一、公司基本情况介绍 公司基本情况介绍

公司简称：南海发展

股票代码：600323

上市地：上海证券交易所

公司性质：股份有限公司

控股股东：佛山市南海供水集团有限公司（国有独资公司）。公司实际控制人为佛山市南海区公有资产管理委员会。

资产规模：截至2011年12月31日，公司总资产3904亿元，净资产1621亿元。

主营业务：供水、污水处理、固废处理

组织架构：公司通过成立一级子公司瀚蓝环保投资成立了3家二级子公司，分别负责供水、污水处理和固废处理三块主业的投资和运营管理，目前控股了11家三级子公司。公司组织架

构如下：

二、内部控制内部控制实施范围控制实施范围、实施范围、内容、内容、原则 原则

（一）内部控制实施范围

公司选取公司本部（含供水事业总部和排水事业总部）和从事固废处理业务的全资子公司佛山市南海绿电再生能源有限公司（以下简称“绿电公司”）开展内部控制规范实施工作，在积累经验后，将在公司其他控股子公司内部进行内控规范的全面推广。

（二）实施内容

全面梳理内控规范实施范围内的业务流程和规章制度，查找主要业务流程、节点、控制点的风险点，编制相应问题或漏洞风险清单，提出改进措施并加以规范，制定内部控制的测试、检查、评价方法和标准，形成完整的内控体系，从试运行过渡到全面实施。

（三）原则

兼顾公司当前实际和远期管理目标要求，既符合监管部门要求又注重效率，着眼于提升公司整体管理水平，做到易于接受、易于执行、易于评估。

三、组织保障 组织保障

建立与实施内控规范体系是一项涉及到公司各部门及分支机构的系统工程，需要提供足够的资源和保障。为了有力推动内控规范体系建设，公司成立了内控规范实施领导小组及工作小组，并在人力、资金等方面保证内控建设的推进。

（一）领导小组

领导小组由公司董事长担任组长，董事长为本次内控规范实施工作的第一责任人。公司总经理、董事会秘书和监事会主席分别担任副组长。领导小组成员还包括公司经营班子成员、财务负责人、董事会审计委员会召集人。

领导小组的主要职责包括但不限于：

1、决定内部控制规范实施工作的组织机构和工作分工；

2、决定内部控制规范实施工作的实施范围，审批项目计划；

3、决定内部控制规范实施工作有关重大事项的决策，包括但不限于中介机构的选聘、经费的安排、工作方案等；

4、根据工作进度，分阶段对内控体系建设的成果进行验收；

5、确保内部控制规范实施工作的过程控制和监督实施，并及时向董事会报告。

（二）工作小组

公司根据公司内控规范实施工作的具体安排，从公司各职能和业务部门抽调了骨干人员，与外部聘请的咨询机构人员共同组成项目工作小组。工作小组组成如下：

组长：黄春然

副组长：汤玉云、徐斌、周吉峰、吴志勇、杨奕华、张传贵、王恺（绿电公司）

组员：张景序、邹映红、何明志、尹今霖、江圣辉、何彦英、周志成、曾锡辉、易安、康宇炜、谭杰锋、张延宾、钟艳婷、潘锦颜（九江水司）、黎俊伟（绿电公司）

工作小组的主要职责包括但不限于：

1、制订和推进各阶段工作目标及计划；

2、组织、配合进行流程测试；

3、组织、协调进行业务流程控制的设计维护，建立和完善风险控制文档；

4、组织、协调制度梳理、体系建立、试运行、自我评价等工作；

5、组织开展内部控制相关培训；

6、协调进行工作成果的验收和推广工作；

7、定期向领导小组汇报各阶段工作进展和工作成果；

8、落实落实内控建设其他日常工作。

（三）聘请咨询机构

公司聘请外部咨询机构协助公司开展内控体系建设，力求引入内控体系的方法论和最佳实践，培养公司内控管理人才，提升公司管理水平。

（四）费用预算

公司将把本次内控规范实施项目的相关费用预算列入专项预算，包括：公司项目领导小组、工作小组以及相关参与部门在具体工作过程中发生的费用、聘请外部咨询机构进行内控建设咨询及会计师事务所进行内控审计的相关费用等方面的费用。

四、内控各阶段工作内控各阶段工作安排工作安排 安排

（一）启动阶段

开展全员动员及有关培训，对公司各管理层及业务骨干进行企业内控培训学习，动员全体员工积极参与内控规范建设工作，提高员工对内控规范体系建设重要性和必要性的认识，形成全员全过程内控风险意识。

负责人：何向明

拟完成时间：2012年3月31日前

（二）风险识别及评估阶段

1、编制风险清单

公司将遵循全面性、重要性、制衡性、适应性与成本效益性原则，根据公司

经营目标、内外部环境，综合分析、识别固有风险，编制风险清单。

2、进行内控有效性测试

对照《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》等各项要求，全面梳理公司规章制度，梳理流程，识别流程中的关键控制活动，对公司内部控制设计与运行情况进行全面评析，确定内部控制缺陷评价标准，进行内控有效性测试，查找内控缺陷。

3、制订内控缺陷整改方案

根据内控有效性测试的结果，对发现的内部控制缺陷进行分类，针对具体的控制缺陷提出整改时间表及责任部门、人员、整改意见，形成《内部控制缺陷整改方案》。

责任人：何向明

拟完成时间：2012年8月30日前

（三）内控缺陷整改阶段

1、全面落实整改

根据内控缺陷整改方案，工作小组联同咨询机构对各相关部门或单位进行指导整改，完善公司组织结构、人员配备，落实各项内部控制管理制度的修订、执行及控制措施。

2、定期汇报整改进度

各内控缺陷整改负责人需定期向工作小组汇报内控缺陷整改进度。

3、整改效果评估

咨询机构和工作小组对整改后的控制活动进行测试、检查复核和评估，形成《内部控制缺陷整改报告》。

4、提交整改报告

工作小组将《内部控制缺陷整改报告》提交领导小组审核。

责任人：金铎

拟完成时间：2012年12月31日前

（四）固化内控建设成果阶段

总结内控建设经验，根据风险清单、内控缺陷整改方案以及各项内控文档，编制《内部控制手册》，主要内容包括固有风险描述及评级、控制目标、控制活动、控制实施部门、对应的制度索引等，并开展相应内控培训，从而确保及时总结内控建设经验，有效地促进内部控制长效机制的建立。

责任人：何向明

拟完成时间：2012年12月31日前

五、信息披露 信息披露

公司将根据广东证监局及上海证券交易所的要求，分阶段汇报或披露内控规范实施工作进展情况。公司将在披露2012 年度报告的同时，披露内部控制实施工作情况。

责任人： 黄春然

拟完成时间：2012年年度报告披露前

六、内控自我评价 内控自我评价

本公司董事会下设立审计委员会，负责审查公司的重要内控制度，监督公司内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜。审计委员会下设的审计委员会办公室，负责在外部咨询机构的指导下，协调内控规范实施项目小组，组织开展公司内部控制自我评价具体工作，具体包括：

1、制定内部控制自我评价 工作计划 ，编制自我评价工作计划表，落实时间安排和人员分工。

2、在外部咨询机构的指导下，确定内部控制缺陷的评价标准。包括定性标准和定量标准，以及一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷等。

3、编制内部控制评价工作底稿，以调查问卷和访谈的形式，组织实施自我预评价工作。对发现的缺陷进行分析评估，编制缺陷评价汇总表，同时提出整改建议。

4、对整改后的控制活动进行测试、检查复核和评估。

5、对公司内控进行全面的评估，形成自我评估报告提交公司董事会。

责任人： 梁锦棋

拟完成时间：2012年年度报告披露前

七、内控审计工作 内控审计工作

公司将聘请有资质的会计师事务所对公司内控状况进行审计。公司董事会审计委员会办公室具体负责与会计师事务所进行内控审计工作的沟通联络工作。

责任人： 梁锦棋 拟完成时间：2012年年度报告披露前

南海发展股份有限公司

董事会

二0一二年三月二十七日

2018年内部控制工作的经验做法及取得的成效范文

内部控制工作的经验做法及取得的成效范文

健全和完善内控管理制度，是农业银行实现稳健经营、提高经营效益、防范化解风险、确保安全发展的需要。近几年来，我行在内控管理建设中，进行了积极有效的探索，对增强我行业务竞争能力，提高经营管理水平发挥了积极的作用，取得了一些成绩，20xx年内控综合评价首次被评为一类行。但是我们也应清醒地认识我行内控管理在执行和落实上还存在一些薄弱环节和突出的问题，制约着全行工作质量的提升。现就我行当前和今后一段时期内控管理工作谈几点设想。

一、完善内控主体建设

建立内控机制。要积极培育符合我行实际的内部控制文化，使内控意识和内控文化渗透到每一位员工思想深处，使内控成为每位员工的自觉行为。熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，把这些作为加强内控建设的重要任务。

完善风险识别和评估体系。要认真借鉴同业的先进经验，积极运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有业务风险的监控、评价和预警系统。重视贷款风险集中度及关联企业授信监测和风险提示，重视早期预警，认真执行风险提示制度。

树立正确的业务发展观。要在追求盈利性的同时，重视安全性和流动性，在追求业务高速发展同时，更重视风险防范和内控建设。

建立内控信息联络机制。要建立完善内部管理信息系统，为内控的设计、执行、反馈提供信息保障。建立内控管理部门信息联络和定期联系机制，及时、真实、完整地传递监管意图、交流信息、沟通问题。

重视对管理人员的监管。要加强对管理层、决策层的监督控制，解决“控下不控上”的不合理现象。把内控文化建设纳入高管人员的管理，实行内控问责制，促使其转变观念，发挥模范带头作用。

二、强化内控责任落实

加强组织领导。建立内控组织机构，成立了以行长为组长、分管行长为副组长、各部门负责人为成员的内控管理工作领导小组，明确职责和目标，形成由行长负责抓、分管领导具体抓、部门配合抓，层层抓落实的组织架构，负责全面组织协调、具体组织实施、拟定有关制度、内控措施评估和提交工作建设，切实加强组织领导，扎实采取有效措施，为开展内控管理工作奠定坚实基础。

建立例会制度。全行要加强学习，熟练掌握各项规章制度，做到有章可循，定期进行风险排查和案件分析;要晨钟暮鼓地强化防范意识，大事敲钟，小事敲鼓，没事敲木鱼，做到警钟长鸣。要深刻吸取反面典型的沉痛教训，未雨绸缪地完善预防措施;要加强制度建设，不断完善内控管理制度，各部门要充分发挥指导、监督作用。

强化部门自律监管。业务主管部门要实施“一岗双责”、发挥再监管作用，要强化授权管理，认真履行岗位职责，确保监督不流于形式;同时各业务主管部门制定确实可行的自律监管检查实施方案，坚持自律监管与自查自纠相结合、常规检查与专项检查相结合，确保监管检查到位，不走过场，不留监管盲点;监察部门要对业务部门进行再监管，使监管真正落到实处，不断提升有效监管水平。

落实防控措施。在日常经营管理中，要注重对风险点的防范，全行员工都应切记“隐患险于明露，防范胜于补牢，责任重于泰山”。各业务部门要真正把各项防范工作落到实处，组织“飞行队”加强内控管理工作检查力度，做到边检查、边通报、边整改、边处理。具体做到以下几点：一是指定专门专人负责各项规章制度的具体落实、实施;二是对上级行的各项制度认真组织学习并及时下达贯彻;三是针对检查存在的薄弱环节、重点部位和业务开拓中存在的问题，制定配套的措施和实施细则;四是对以前规章制度的执行情况进行综合考核，确定重点监控部位，进行重点检查;五是配备专职监管进行检查辅导，检查辅导执行规章制度中存在的问题和漏洞，及时反馈信息。六是抓好整改落实。对各类检查中发现的存在问题要抓好后续跟踪检查，认真分析问题产生的根源，做到查找重点，对症下药，强力整治。对整改不到位进行补缺补漏，做到正视问题，认真对待，逐条落实，确保规范;对能整改的，当场予以整改;对既成事实不能整改的从中吸取教训，有效防范，严防“边改边犯”、“改后再犯”的现象;确保整改工作取得一定成效。七是严格追究责任。要真正提高内控制度的执行力，就要强化责任追究，完善惩诫问责制度，对存在问题整改不到位、有章不循、屡禁不止的责任人要从严处理，建立“违章责任登记制度”，实行严格惩诫。监察部门要加大执法监察力度，强化监督检查，按照责任到位、追究到位、惩诫到位、整改到位的原则严肃对违法违纪人员的查处。

三、强化各种规章制度的执行力

强化检查。要重视检查制度落实情况的重要性，不要等上级布置时来抓检查，或发生案件后进行检查，而是应该要做到常规性检查，把执行力作为各级管理人员的首要职责，各业务主管部门要定期制订检查方案，事后的检查结果要书面报告行领导，以此作为考核职能部室工作质量的主要依据。一要提高检查频率。安全保卫、信贷、会计、科技、员工行为检查或考评等要订出规划，规定多少时间必须检查一次。二要确保检查质量。检查之前要有检查提纲，包括内容、要求、检查人员组成、目的要求等，检查之后要有书面总结。三要突出风险点检查。全面检查是需要的，但更重要的是应找准风险点，多搞一些突击性的、专题性的、带有苗头性的、针对性的检查。

严格问责。重奖之下必有勇夫，而重罚之下，必将使违规者付出昂贵的代价，使之不敢违规。其内容主要有：业务主管部门有无按规定组织本专业制度执行情况进行检查，其方案和检查质量结果，问题的整改情况的落实情况如何;检查组人员有无做和事佬情况，有无该查而不查，有无应发现而未发现，有无发现了未作报告、未要求其进行整改等情况。通过问责，对制度执行不到位的，要提出批评。如造成损失的'，则视其损失情况进行责任追究。同时，对制度执行有力的同志要及时进行表彰以弘扬正气。

实施倒查。实践表明各类问题大多暴露在基层，在 *** 作人员，但往往根在各级管理层，在于管理层管理不力，制度执行力不强。所以，执行力的实施内容应加上实施严格的责任倒查制度，建立检查人员对检查事实要负事实责任，以提高检查人员的责任心和检查质量;各业务主管部门未加强管理、未按规定组织各类检查、未及时组织整改，而延误时机造成损失的要倒查其责任。

定期轮岗。轮岗工作是银监会和上级行业管理部门的要求，是案件专项治理的强制性要求，是防范各类风险暴露和各种陈年老帐的有效途经，也是锻炼人才、培养复合型人员的有效途经。由于我行员工无论何种岗位，都有一定的职权，所以轮岗应该是全员的轮岗，但关键岗位的轮岗尤其必要。轮岗除了暴露问题外，也能约束有关人员违规的不良心态的产生。信贷人员的轮岗，可以是管片管户的轮岗，也可以是跨网点轮岗。

四、强化合规管理

增强合规意识。合规管理是商业银行一项核心的风险管理活动，是为适应股份制改革和现代商业银行公司治理的需要。目前，我行内控管理还存在诸多薄弱环节，迫切需要增强合规意识，实施合规管理，有利于确立我行风险管理核心。开展合规管理是员工增强自我保护意识和能力的需要。全面增强合规管理，以有效识别、防范和化解风险为目的，避免因不遵循法律、规则和准则而可能遭受法律制裁，监管处罚，重大财务损失风险和声誉损失风险，确保各项业务稳健发展。

加强合规评价。只有加强合规评价，才能及时发现各级行执行合规管理的好坏。合规评价的内容主要由组织合规、权限合规、制度合规、监督合规和安全合规五个方面组成。组织合规主要评价岗位责任制度、学习制度、报告制度、休假制度、回避制度等。权限合规主要评价执行上级权限管理规定、授权制度、各岗位权限。制度合规主要评价严格执行各项规章制度、依法合规经营、合规 *** 作。监督合规主要评价各级领导履行检查制度、主管人员落实检查制度情况。安全合规主要评价经营安全的结果，防止各类案件的发生。

提升合规管理水平。强化规章制度的学习和执行，正确运用规章制度和合规 *** 作。构建合规管理平台，把制度执行落实到 *** 作层面，将合规风险发生的概率降到最低。加强对制度和 *** 作合规性的监督和再监督，主要是对各业务主管部门及人员进行自查、检查、督促是否执行各项制度的落实，监督保障部门及人员应强化再监督管理职能。建立存在问题的整改机制、重视违规问题的后续检查，突出抓好存在问题的整改。建立部门合规协作机制，强化部门之间的协调配合与互动，确保合规管理的效率与质量。

内部控制工作的经验做法及取得的成效范文

20xx年我协助何总经理分管财务和内控工作，现将一年来的工作情况汇报如下，请各位代表审议。

第一部分年年的主要工作

年在公司班子的大力支持下，我带领广大财务人员紧紧围绕年度财务工作思路，不断夯实财务基础工作，规范财务业务流程，创新财务管理方法，改革财务管理体制，着力强化平稳、受控运行，为全面完成公司的各项目标做出了应有的贡献。

一、圆满完成了国家审计署现场审计工作。

在国家审计署的审计过程中，我们全力以赴、自查自改、跟踪反馈、及时协调，保障了审计工作的顺利进行。一是公司各单位成立了以一把手为组长的组织机构，以财务为主协调办公室，建立了顺畅的沟通机制，及时化解现场审计阶段发现的问题10余项;二是根据公司审前工作会的部署，及时安排和要求三省公司和机关各处室对照内控制度严格自查，整改不合规范事项200余项;三是会同三省公司和相关处室联合审查、共同把关审前和审计过程中提报的各项资料;四是针对审计组反馈的32个审计记录，立即组织三省公司财务部门和相关部门认真核对、仔细研究，反复讨论、修改三省公司及各部门的答复，从法律和相关政策法规的角度做出了合理解释。

通过“严格、扎实、细致、周密”的工作，公司接受住了审计署的严格考验，得到了审计组的较高评价。

二、财务信息化建设取得新突破。

在核算体系改革方面，以“推进财务和资产70系统上线”为重点，组织本部及三省业务骨干，积极学习财务70系统的各项管理和 *** 作程序，积极改变核算流程，30人历时一个月，完成了近10万条信息的设置和账务初始化工作，顺利实现了60和70系统的并行。并行后的财务核算工作量成本增加，在原本人员偏紧、工作量偏大的基础上，财务人员加班加点、任劳任怨、扎实工作，为进一步提高信息透明度、优化核算流程、提升对基层的监控力度打下了坚实的基础。

在零售费用定额管理方面，我们积极推导、演绎和引申建筑行业定额管理理念，在调研、总结和开发软件的三个阶段一直处于板块领先水平，得到了板块的认可，并委托我公司实施软件开发和系统推广工作。目前系统已经开发成功，预计2010年一季度在销售系统全面上线，为销售公司全面贯彻低成本发展战略、创新成本控制手段、实现管理向基层延伸奠定了坚实的基础。

在资金管理系统建设方面，通过近一年的调研、开发和推广，基本实现了对库站资金的实时监控，实现了与业务系统、零售系统的信息共享和系统自动控制，实现了资金的自动汇划、收付凭证的自动生成、账户余额的实时监控。为进一步降低资金头寸、提高核算速度和质量、降低资金风险提供了方便、快捷的信息平台，是资金管理历程中的一次跨越式变革。

三、资金、资产管理能力稳步提升。

在资金管理方面，以“降低冗余资金、加强现场稽核”为重点，确保全年无重大资金安全事故。一是持续推进银行上门收款、pos机推广和银行账户管理，有效降低了在途资金，保障了资金安全，截止年年底实现上门收款的加油站座数达到1241座，同比增加147座，上门收款率达到87%，同比提高2个百分点，比年提高73个百分点;pos机刷卡结算金额为89亿元，同比增长85倍;清理冗余账户、合并账户39个，账户数量维持在满足生产经营需要的最低限度内。二是积极贯彻落实资金安全稽查长效机制，各地市公司对加油站资金管理自查面达100%，由省公司组织的抽查和复查覆盖面平均达到60%，并根据板块《关于开展加油站资金专项检查的通知》要求和整体部署，成立了加油站资金专项检查领导小组和办公室，累计检查站库1500余座，检查覆盖面99%以上，发现和整改问题500余项，完成了板块下达的资金稽查任务，得到了西藏公司督察组的高度评价。

在资产管理方面，通过明确转资流程和表单、组织制订预转资单价标准，结合国家审计署的审计结果，督促三省公司进一步提高转资速度，截止年年底在建工程余额61596万元，与年初相比在建工程占资产总额的比重下降了067个百分点。同时，依托资产60系统，有效的解决了信息不对称的问题，全年共完成695万元固定资产的内部调拨，完成资产卡片的编制5万余张，充分发挥了存量资产的使用价值。并组织三省公司对各项资产进行了一次全面清查，对盘亏、毁损、报废资产的情况进行了一次细致的摸底统计，确定了符合报废条件的资产335项，为下一步优化资产结构、盘活低效或无效资产提供了数据支持。

四、注重过程、加强监控，预算管理水平稳步提升。

一是月度滚动预算和资金联动控制得到进一步加强，三省公司实现了从被动接受到主动执行的转变，有效保障了费用合理、均衡发生，全年费用指标均控制在板块下达指标范围内;二是通过收集整理第一手资料，深入贯彻上级单位管理意图，2010年预算编制得到了板块领导的高度评价，预算汇报圆满成功。

五、法制意识逐步提升，税企环境进一步优化。

通过加强协调、强化内部管理、提高税务人员业务素质，取得了较好地成绩。一是通过努力，实现了湖北地区增值税预征率的再次下降，年节约利税800余万元;二是通过大力协调，湖北省黄石等地区税务部门纠正了在零售环节按收入比例征收印花税的违规政策，年节约印花税200余万元，摆脱了企业被动纳税的局面，净化了纳税环境，提高了企业在税企分配格局中的话语权;三是实现了中石油冠名机打发票的使用，为进一步提高内部管理水平、提升企业形象提供了优越的平台，是税企关系的一次历史性突破;四是组织了一次财税大检查，查处整改问题20余项，并根据检查结果制定和下发了发票管理办法，规范了票据的使用，降低了税务风险。

六、充实力量、加强培训，队伍综合素质不断提高。

一是进一步充实各级管理机构财务力量。年年对机关财务处领导岗位进行了充实，同时在条件成熟的地市逐步配备总会计师6人，充实了两级机关财务部门骨干力量，地市营销中心财务队伍进一步发展，基层的财务管理能力不断提升;二是全年财务系统共参加内外部培训500人次以上，重点是放在资金、资产、税务和财务系统更替等应知应会技能，短期内迅速提高了各级财务人员的职业技能，丰富了财务系统的知识储备;三是学术理论和实践紧密结合，积极探讨财务管理的热点、难点问题，年年举办不同层次财务研讨会4次，在湖北财会周刊和中油内部刊物等省部级刊物上发表论文7篇，标志着财务队伍从技能 *** 作型逐步向学术研究型团队转变。

七、强化执行、严格考核，内控体系持续有效运行。

年年，公司内控工作以提升企业管理水平为宗旨，以加强风险管理为导向，以“零缺陷”做为内控工作奋斗目标，不断加大内控执行力度，不断丰富内控检查、测试手段。

一是发布年版《内部控制管理手册》，修订和完善满足不同管理层次需求的3个层面96个末级流程。

二是强化宣贯，注重沟通，营造和谐内控环境。年年举办内控培训班59期，培训2362人次，筛选、整理出与库、站业务密切相关的流程13个并汇编成册。

三是反复测试，严格考核，保持内控体系持续有效运行。年年先后组织3次自我测试，覆盖面达到44个营销中心。顺利通过了3次管理层和外部审计测试。

在财务工作取得新进展的同时，我个人在政治理论学习和专业知识方面也有了长足的进步。我认真学习了公司的工作会议报告和各类书刊，学习了同志在中纪委会议上和党的十七大会议上的讲话，学习了十七大政府工作报告和在中央经济会议上的讲话。通过不断的学习，增强了党性修养，丰富了知识储备，优化了知识结构。

第二部分一年来几点感想和认识

回顾一年来的财务工作，我对自身能力、财务面临的形势和财务工作的重点有以下几点认识。

一、本人的政策水平、专业水平和领导水平还有待进一步提高。

一是对财务专业的许多新事物、新知识和新形势关注不够、掌握得不够透彻，对国家和上级单位的相关政策法规理解还需要进一步加强。二是到基层去得还不够，对有些基层反映的问题解决不够迅速，抓工作没有一抓到底，布置工作多，监督检查工作少。在今后的工作实践中我将努力提高各方面综合素质，不辜负组织和公司员工对我的信任和期望。

二、财务管理体制需要进一步理顺，财务工作需要进一步深化。

一是成本费用控制的形势越来越严峻，压力层层传递的体制还没有形成。随着中石油a股回归上市，来自资本市场的监管和压力越来越大，同时国家所得税新条例的颁布，加大了对企业的费用开支的监管力度，而且，社会舆论对央企的监督越来越强势，集团公司党组、股份公司管理层已经将降本增效上升到战略高度，销售企业将成本费用控制列入2010年的重点工作，我们在成本费用控制中受到的内外部监管力度越来越大。从目前情况看，我们的成本费用管理中还存在一些问题：一是投资管理方面，部分项目达不到可研要求，一些加油站长期处于亏损或关停状态;二是资产方面，资本性支出挤占费用，资产处置不规范，一次性盘亏数额较大;三是人工成本方面，各项补贴名目繁多、标准不统一、规定不明确，公司间相互攀比;四是非生产性支出方面，四项管理性费用控制不严，标准不一。五是成本费用的压力目前主要集中在机关本部，没有实现压力的逐级传递。

二是会计工作的内涵日趋复杂，会计基础工作还不适应会计体系发展的需要。会计准则和股份公司会计手册今年已经进行了调整，变化非常大，随着经济业务的日趋复杂，我们的监管手段、控制意识和管理环境短期内还难以适应新形势的需要，主要体现在对库存油品、销售价格、资产处置和账外资产的管理还不够重视、不够完善，对异地租赁、融资租赁、大额修理支出和非油业务等特殊事项的管理还缺乏完备的管理手段。

三是公司快速发展，财务管理面临的挑战越来越大。与公司成立之初相比，我们的管理幅度越来越大、价值链越来越长、风险点越来越多、监管面越来越广、资产规模越来越大、各方关注度越来越高，财务管理面临着诸多挑战，管理的难度越来越大，进入了一个风险聚集的时期，稍有放松，财务风险就会释放，进一步演变为事故。这一方面要求我们财务人员不断提高综合素质，另一方面必须紧缩地市营销中心的财权，适度下放相应的事权，各级机构要切实担负起确保财务安全的责任。

最近几年，有一个火热却有些不明觉厉的词，走进人们的视野— 赋能 。从汉字的含义来解读，“赋”的基本含义是 给予 ，或是 生成某种资质 。中国传统汉字博大精深，含义广泛，从赋字的偏旁也能看出，这个字还与 钱财 有关。字面意思就很好理解，赋能，即 给予某种与钱财相关的能力或者能量 。

据称，“赋能”最早是一个心理学名词，大致是通过一些言行、态度方面的改变，将正能量给予他人。但自从这个词转向商业领域的使用后，就有了多种含义：赋予员工发挥个人才智和潜能的能量，赋予组织更高效的经营、管理能力和更快的市场反应速度，甚至是倍速扩展组织的最佳优势。赋能就慢慢变为一种能量场一样的东西，它的要旨就是 使客体发挥出较之以前更大的影响力 。

在IT软件领域， 外包模式其实是一种传统的赋能模式 。电力接入各种设备，可以实现多种用途：照明、发热、制冷等等； 而外包团队接入企业，立即就获得了不具有的软件研发能力或是放大原本就有的能力：它能带来成熟的管理体制、人才储备、技术沉淀，甚至是多个行业多位客户的解决方案经验。它的人才与企业原有技术人才的切磋、交流、互动，还能倍增企业原有的知识储备，放大已有技术能力。 其实，企业与外包团队的能力与能力之间、各种要素与要素之间的化合组合产生的叠加效应，正是管理这种看不见的无形之手创造的价值。

或许，这也是软件外包行业在国内数十年来发展如火如荼的原因之一。当市场变化加剧，当传统的层级管理遇到瓶颈，当企业每时每刻都面临技术变化时，企业不得不寻找各种赋能方法，好让自身存活、发展、壮大起来。一些企业具有核心的研发项目，但是在软件成本特别是人力成本、软件开发周期开发，不具备优势。项目中所有的软件开发工作，包括需求分析、框架设计、详细设计、软件编码、软件测试、软件多语言本地化等，都在一个公司内部完成，可能要耗费一年甚至几年的时间，于是外包出去，就成为企业赋能的重要手段。近年来，敏捷开发方式的流行，也充分说明发包企业开始知道软件协作的重要性，而非一个简单的需求。企业获得了时间和成本上的赋能，就能够集中于研发核心和占领市场。

赋能模式也在随着时代发展而变化，如果说， 外包是传统的赋能模式，那么平台化组织和扁平化管理就是创新的赋能模式。 像阿里这样的企业，一直都在强调赋能。甚至它的高管人员曾说，未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。赋能型的组织，也会从过去的层级式管理，逐渐演化，最常见的演化趋势就是平台化---组织是由一个一个开展业务的点组成的，扁平化的管理方式，每个业务点都可以尽情发挥自己的长处，而平台的作用，是对其短处进行赋能。方法有很多，阿里平台的作用，就是改变中小企业与客户的接触方式---谁都知道，中小企业接触客户的宽度和广度，是它们的痛点。然后，阿里继续赋能这些中小企业，比如改变交易方式。当平台发展到一定程度时，它的各个业务点之间就能够彼此赋能—一家企业可以在平台上找到它的上下游企业，找到资金方，找到客户，它只需要集中精力做好自己的长处就可以，所有短处，都可以通过这种赋能方式，得到解决。

当平台化成为时代声音的时候，企业已经没办法再对赋能模式视而不见了。而未来，到了智能化的时代，赋能模式，更将以多种方式存在，甚至不再局限于企业和组织，而是延伸到了个体。 个体所谓的职场竞争力和不可替代的优势，就取决于能在多大程度上，为他人、团体和企业赋能，所谓人脉，所谓资源，所谓核心竞争力，莫不如是。 智能时代的赋能，将会是概念式的、感性化的、复合式的。底层逻辑分析之上的感知和创意，是最佳赋能方式。也许，这将给所有从事基础重复工作的人和组织以警醒—毕竟，在记忆、逻辑、数据这些方面，机器的优势更明显。

任何时代，竞争规律不会改变，优胜劣汰是这个世界的生存法则。有了赋能的理念，还需要深入的研究和实践它，才能够像电器设备遇到电一样，获得百倍增长的能量。残酷的现实是，那些没有跟上发展和变化的企业，将以过去百倍的速度被席卷覆盖，徒留叹息

针对一次性开发任务可以选择外包

许多项目例如网站开发、小程序开发以及运维活动都可以采用外包的形式来进行工作，因为这类通常会有几个特性，一个是一次性任务，第二个是长期存续任务，针对一次性的开发任务很明显交由外包更为合适，长期存续任务也可以采用外包的形式，通过这类方法来降低综合成本。不仅是人力成本得到降低，企业的用工风险也得到了降低，并且可以很好的研判项目最终效果。

目前许多企业软件类的开发都会采用外包的形式，这也是大势所趋。

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