什么是企业架构，是由业务架构和IT架构组成的吗

快速成长的中小企业在IT方面普遍面临着成长的烦恼，本文给出了应对此类烦恼的建议和忠告。 任何企业都希望成长与发展，小企业希望发展成为中型企业，而中型企业则希望成长为大企业。但是，企业在做大的过程中，都会遇到成长的烦恼。在信息化方面，中小企业遇到成长的烦恼尤其明显。我们听说过许多公司的发展因信息支持系统不够完备而无以为继的糟糕经历。

就像孩子总需要新衣服一样，成功的中小企业在不断发展壮大时，可能会远远超出IT部门的支持能力。正如新添子女的父母向比较有经验的家庭学习对待孩子的技巧一样，希望确保IT基础设施能跟上发展步伐的中小企业同样能得益于大企业已获得的宝贵经验。

那么，大企业到底拥有哪些经验呢？本文的几位IT专业人士供职于IT服务外包公司，他们根据经验总结了6条基本经验。其中，最为关键的是要学会战略性思维，不要根据眼下的需要来做决定，而是要根据一年半载后想要达到的目标来做决定。

不断变化的IT需求“会异常迅速地出现在大家面前”，IT工程外包公司Technisource管理服务部门总裁John Baschab这样认为。

为IT留出预算

这对于资金紧张的中小企业来说确实很难，但却是至关重要的，确保IT方面有足够的预算。致力于中小企业IT服务的BC Networks公司总裁兼CEO Dave Brewer说: “中小企业不知道如何为IT编制预算或者规划。大企业可能每年为每个员工编制的IT预算多达1万～2万美元，中小企业为IT留出十分之一的预算都很难，除了资金紧张外，缺乏远见也是一个重要原因。”

Brewer表示，中小企业很少为支持或者培训留出足够预算，结果往往是，员工并不了解最新软件，也没有体现出应有的工作效率。Brewer的忠告是: 每年为每个员工编制的IT预算要达到其薪水的10%～15%。

然后，要采用某种方式来了解你是否从投资的技术中得到相应回报。“不要一味地增加预算，而是要拿出某种财务模型，以便能够知道是否得到了投资回报。”国际系统集成咨询公司Ciber副总裁兼地区主管Dan Hoover建议。

Hoover认为，大企业的IT部门通常都使用投资回报分析或者其他某种投资评估方法，中小企业虽然没有评估投资回报的正规方法，但可以使用简单的投资回收期分析。为了进行这种分析，公司应当先列出与某项技术投资有关的所有预期成本（软件、硬件、公司内外资源、通信费用和工作空间等）; 然后，它们应当预测所有预期财务效益（降低人工成本、减少库存持有成本和提高生产力等），并且加以量化。

Hoover说: “如果你的成本在头一年就能收回，那么这个项目就值得认真考虑; 如果投资回收期超过一年，最好转移目标。”

对未来IT进行规划

要是你没有为希望实现的目标做好规划，那么为IT划拨再多资金都无济于事。Brewer表示，未来规划的关键在于，如何合理分配预算。

电子数据系统公司负责基础设施IT外包团队的副总裁Kevin Karcher说: “中小企业的思路往往是更换系统。他们在采用技术或采购产品时，只是为了填补目前的空缺，也就是替代原有的、不再适应企业需求的技术。”

问题是这些企业在购买时，不管新机器上使用哪些版本的 *** 作系统和软件，只要能用就行。结果一堆不匹配的系统不仅管理起来困难，而且培训起来也比较难。“这显然不是战略性思考。”Brewer说。

这种行为模式的另一个危险是，中小企业最后面临的不仅仅是一堆拼凑的系统，而且是一堆拼凑的廉价的系统。根据眼下需要来做出采购决定，往往会导致不加选择地购买产品。这也就意味着，贵公司的网络组成包括: 性能不太可靠的路由器和交换机、消费级防火墙以及不适合公司发展需要的其他技术。

Karcher表示，大企业几乎不考虑这类所谓的单点解决方案，而是将更多的时间和精力用在集成上，这样就可以让它们获得同类中最佳的应用系统。通过研究、规划及了解业务部门的需要，大企业的IT部门更能够获得并集成来自多家厂商的领先技术。

如果中小企业一开始就注意集成，不但能够获得更高质量的应用系统，还能获得标准化和一致性。Karcher说: “确保流程规范是必须的，即以一种同样的可重复的方式有效地处理例行事务。标准化统一定义了流程、角色和职责，而这种一致性和可重复性让企业变得更加高效。”

让IT人员成为

管理团队的成员

IT人员的影响力绝不仅仅体现在采购最佳设备方面。Hoover说: “中小企业老板需要把IT人员看成是管理队伍的成员，让他们参与到有关公司业务及发展方向的讨论。”

如果让IT经理及早参与有关经营方向的讨论，他们有机会满足企业在时间和成本方面的预期目标，IT部门甚至会想方设法通过使用技术来改进经营方向。Hoover说: “大企业的IT部门能用技术降低人工成本、缩短交付时间，还为企业规范了流程。”

Baschab认为，IT人员经常接触众多厂商，包括互联网提供商、管理顾问、硬件供应商、人事服务公司、电信及数据通信提供商等，这意味着需要管理与外部厂商间的关系，这就是管理方面的内容。Karcher同意这一观点，他说: “如果IT团队里面没有能够与业务团队和决策者进行沟通的人员，就赶紧找一个吧。”

显然，中小企业并不总是有钱聘请得起专门的IT经理，所以要找准时机。Baschab认为: “如果中小企业的收入在3000万～5000万美元，就有必要聘请。良好的IT治理可以节省20%的开支，一旦企业收入达到了这个范围，就能省下足够多的费用来支付IT经理的薪水。这时候，IT治理就会开始获得回报。”

保证基础设施

稳定可靠

想知道如何分配IT预算，就要了解哪些系统必须正常运作。Baschab认为：“应当把美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论应用到IT上。金字塔的最低层是饮食之类的生理需求，也就是IT系统和基础设施，这些是公司的立足之本，包括备份、安全、灾难恢复、互联网接入及电子邮件等。”

其中一些系统是在后台运行，除非它们出现故障，否则人们不会注意到它们的存在; 另外一些系统则好比是电力――你每天都使用，一旦你有需要，它们就必须正常工作。它们要像电话那样可靠运作，也就是说，用户期望它们能随时待命; 就像人们拿起话筒就能打电话。公司的员工期望电子邮件、打印机、传真机、即时通信、电视电话会议、备份和恢复等都是这样的。在这方面，中小企业的需求与大企业的需求从本质上来说没有什么两样，只不过规模不同罢了。Baschab说: “中小企业的防火墙需要与《财富》100强公司的防火墙一样安全。大公司可能有数百个网络设备，而中小企业可能只有两三个，但必须做到同样安全。”

特别需要注意的是，要确保维持公司业务顺畅运作的IT系统尽可能可靠，譬如说，要有冗余的互联网连接和备份方案，以应对电子邮件无法正常使用的情况。

除此之外，Karcher提到了安全和隐私，中小企业要了解需要遵从的法律以及无意造成的错误可能带来哪些风险。“这对面向全球开展业务的公司来说尤为重要。”Karcher说，“在其他国家有许多不同的安全要求需要关注，全世界有许多新的隐私法规需要遵守。”

Hoover忠告，你还要知道哪些部分对贵公司来说最关键。这些IT设施需要你完全了解，并且需要亲自管理; 有些部分没必要亲自管理，譬如求助台服务、服务器监控、灾难恢复等，这些都可以外包给专业厂商。“这就好比维修管道，贵公司内部没有管道工，需要时才从外面请来。”Karcher解释。

以营销传播公司为例，他们希望自己掌握用来为广告和营销客户设计方案的IT设备和软件，但是可能会决定把用来向客户开票的账单系统外包出去，因为设计方案是其核心竞争力。

选择厂商要明智

Hoover说: “IT硬件、软件和服务的供应商是确保自己成功的关键，必须处理好与这些厂商的关系; 还要建立相互信任的合作关系，预期目标要明确。”

管理厂商关系的一个方面就是，要知道现有的这家厂商何时再也满足不了你的要求。Brewer建议: “随着贵公司规模不断扩大，你要知道何时换一家新厂商。中小企业往往习惯与同等规模的厂商合作，却没有认识到对方无法满足自己的要求。”一旦出现这样的情况，公司就可能错失规模定价（scale-pricing）的优势，也得不到相应级别的专长和帮助。Brewer给出的经验法则就是:“应当找规模比自己大一点的厂商。”

Hoover同意上述观点，他说: “现在选择的余地很大，选一家比自己大一点的厂商，才能向对方取经。”

在向对方取经之前，要明确自己的预期目标，不要以为厂商明白你的要求。Karcher说: “买家如果说不出自己的要求，是件不好的事情。要告诉厂商你目前的状况、态度以及要处理的优先事项。”

不断学习

如果贵公司想以大企业为榜样，就要在企业发展过程中，不断对IT人员进行教育。“应当对同行业其他公司正在做的事情有所了解。”Hoover说。

与来自其他非竞争性公司的IT队伍进行交流，有很多好处: 深入了解情况，听听对方在技术方面的经验和教训; IT团队和行业组织也是获得宝贵信息的一个来源，Hoover提到了数据管理协会、信息管理学会等。

如果这样做行不通，还可以借助互联网。Hoover说: “现在，网络上有足够丰富的信息，互联网是一大平衡器，你能够掌握与大企业一样丰富的信息。因而，中小企业研究分析的能力并不逊色于大企业。”

这一切听上去像是吸收知识，事实上的确如此。“没必要每件事都做，要注意基本规则――学会战略性思考，贵公司现阶段在技术方面至少要稍稍保持领先地位。”Hoover强调。

与大企业相比，中小企业有自己独特的优势。中小企业的管理层比较少，这样高层管理人员更清楚地了解IT方面的现行情况。领导能一眼看清楚整个业务环境，从而进行相应的决策。这方面要比大公司更灵活，而且往往能更迅速、更轻松地采用新技术。

如果结合中小企业本身具有的优势，再学习大企业IT部门的经验，就能确保你为成长和成功做好准备，减少成长的烦恼。

传统的IT架构使用了这么多年，所有的监控设备以及网络架构都是基于此打造，那么在传统架构虚拟化、云化后的今天，如何针对虚拟化、云计算的环境如IAAS、PAAS进行运维？

传统监控系统主要是基于传统的环境构建。主要是针对基础的硬件设备、业务系统的监控，对于虚拟化环境的覆盖是不足甚至可以说是零覆盖的，特别是在虚拟化技术引入之后，每台宿主机里面的众多虚拟机怎么去运维？众多的容器 、微服务 、APP怎么运维

如何监控是云化后运维监控面临的挑战。

博睿数据依托完整的IT运维监控能力，公司利用大数据和机器学习技术构建的先进智能运维监控能力，可基于自身的通用性，满足最为广泛的用例，有效控制企业成本，确保数字化业务平稳运行，保证成功交易，保障良好的数字化体验，更有针对性地向客户提供服务。

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企业IT组织架构总部集（）公司布配置直业界热点题与争论数据集该布没绝

错每家企业所行业同、规模同、IT应用阶段同难放四海皆准模式仍些借鉴规律其实论合其实企

业治理结构IT治理具体体现属于IT战略层面问题焦点则IT管理职责与权利何划我认本土集团型企业、元化企业CIO问

题尤其需要认真待

些企业治理结构比较完善、管理比较规范跨公司普遍实行矩阵式职能管理架构——区总部企业内部共享服务各战略业务单

元（SBU）职能管理部门提供行政性办公条件相关服务我觉企业事单或相关联业务种组织架构利于企业职能管理专业化能降

低管理本目前内本土集团型企业或元化企业实行总裁/管副总裁＋IT总监/IT部门总经理格局履行跨公司总部类似CIO职责

由于企业治理结构管理标准化程度等原加非关联性、元化或跨行业业务完全采用内部共享服务职能管理架构相沟通、协调

管理本进影响企业决策、战略执行运营管理效率所我认类企业需要根据IT应用阶段及调整IT组织架构程管理师查尔

斯·汉迪联邦制组织管理思路值CIO借鉴

我认企业IT基础设施搭建信息化初级阶段ERP等套件类应用系统构建阶段IT组织相集管理比较效阶段进行总部集

权主要原IT力资源软硬件资源充共享、效利用能逐步培养自IT队伍并传承系统实施知识与经验毕竟阶段企业IT

应用程度限或IT投入相足加数企业项目负责管理主线总部直接投资并统筹协调（）公司IT项目建设减少汇报层级协调难

度能提高IT项目建设效率些企业信息化建设初期并没设立独立IT部门IT员归属总办、企管办或财务部门或由副总裁级别领导者

管其实与企业信息化于起步阶段关其定合理性往利于信息化建设更符合企业整体战略

企业信息化建设旦结束规模系统构建进入深化应用、持续改进与优化阶段情况发变化总部IT部门味包揽、

统管切IT事务发资源与需求益严重冲突、沟通协调困难等管理问题阶段（）公司定承担IT建设与运营力本往往

断提各种需求、节制销总部IT力资源造总部IT力资源规模断扩让总部堪重负外总部IT部门兼顾运行

维护忽略或实现IT战略、审计等重要职责难顾及远发展、IT趋势研究、总体协调等宏观事务我觉CIO阶段CIO主要工作解

决总部IT资源何效利用、总部与（）公司何担IT投资、何提高运行管理效率、总部与（）公司IT职责划等系列问题

近我与几位业界专家CIO深入交流些问题家析少企业情况比较认同本土化集团企业或元化企业IT组织三层

级实行联邦制+权制比较行模式模式具体言总部IT部门实行汉迪提联邦制辅助CIO专注于集团IT战略制订、并实

施监督；（）公司IT部门实行权制负责总公司IT战略具体实施并管理本企业IT；孙公司IT部门则负责IT运维（）公司

IT部门接受本企业直接领导与管理同应接受级IT部门专业指导协调管理

家酒店集团采用IT组织模式：IT运营归各酒店酒店主要配备IT运维员些定期集团总部受训；IT员属集团外派

接受总部IT部门绩效考核IT员源则按照总部规定员编制招聘要求属招聘；各酒店IT规划与全集团统部署项目实施则归集团总部

负责与管理酒店集团数据布式与其IT管控模式相匹配

述讨论谓意间印证《三演义》篇句——势久必合合久必企业管理定式IT组织应该随需应变、顺势

IT它的作用是主要是灵活性。

在这个时代,电子商务、社交媒体网络和消费者的驱动,实时的业务。

企业必须足够灵活,能够与时俱进,因此需要IT体系结构可以使企业快速响应各种情况的变化，那么灵活使用IT架构的三大要点是什么呢？下面西安北大青鸟为大家具体介绍。

很多时候团队的一个挑战是如何让企业电子商务和社交媒体网络，当技术和业务过程加速和不可预测的变化中也能保持联系。

很多人思考这个挑战会使我们感到头痛。

这看起来是不可能完成的任务，但这是IT专业人员需要做的。

实现灵活性模型的步骤是实现内部系统和外部系统之间的连接，被称为编排层，西安西安UI设计培训认为它的作用类似于一个缓冲区，主要是变化率两种环境之间的区别。

第二步，收集企业数据中心与各种云计算，数据存储，检索平台（混合云）之间的各种安全可扩展的连接。

并且西安西安IT培训发现您必须利用各种云能力来处理业务所需的计算峰值。

第三步是开发各种面向客户的应用程序，这些应用程序使用社交媒体、云SaaS平台，这些平台已经运行在各种IT消费设备上，如智能手机、上网本和平板电脑。

电脑培训建议利用社交媒体和SaaS应用开发环境，可以为企业创造各种新的应用程序，与自己的客户进行交流。

问题一：公司架构指的是什么 是公司各部门的设置，所属关系，通常用组织架构图来形象表示。公司可能是征求意见，并不一定有权力做才去做，没有权力可以提出建议，可以只针对自己的工作范围内，因为沟通，配合等存在不顺畅或阻力的地方建议，本部门的事如果主管没有授意，就不要提。如果不懂可以保守一点，初入职场学习为主，涉及复杂关系的少说也不是坏事

问题二：公司组织结构是什么 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的****或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它储人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。

问题三：公司整体的架构是什么样的 经营产品的公司首先应该有一个强大的产品部，也就是产品 *** 盘，也就是说这个产品卖什么价格，为什么卖这个价格，进多少货，多久卖完，资金流动性的评估，产品清尾，进销存管理监控等职责。 然后应该有一个销售部，就是拿着产品卖给你的渠道或下家，包括客情关系培养，拓展，市场活动执行。终端管理客户对账，收款，等等考核。 财务部：监督和考核业务和产品部的大部门，利润率的计算，与工商税务等部门的沟通，对账，额度计算，等等。 HR：做对员工的心理进行辅导和招聘解聘，或者人员福利计算和公司内部管理的执行。 老板：决策者。 如果庞大的公司还要有物流部等等。公司不同架构部同

问题四：企业的IT 架构是什么意思 就是指支持企业业务运营的一整套信息系统的架构，完整的IT架构应该包括：

1、各业务应用系统，比如PDM、SCM、CRM等

2、各管理应用系统，比如OA、ERP、HR等

3、支持与运行上述各应用系统的中间件软件、数据库软件、 *** 作系统等

4、上述各软件系统运行的硬件设施，比如服务器、存储设备等

5、支持上述系统被正常访问的各种网络设备、机房环境设施等

6、保障上述软硬件系统安全运行的安全设施，包括各种软硬件级别的防火墙、防病毒、防攻击工具，安保措施、供电保障等

7、保障上述所有设备与措施正常运转运营的一整套IT组织与IT管控体系

问题五：有限责任公司的基本架构是什么 股东会

董事会、监事会

总经理

副总经理

各职能部门（如财务部、行政部、人力资源部、审计部、业务部等）及各分支机构

问题六：公司的最佳组织架构是什么样的呢 我想纠正一下您的这个提法：组织结构设计没有最好，只有最合适。

很多企业在追求最佳的组织结构设计模式，实际上组织结构模式设计没有现成的“菜单”。

亥谓最合适的是指能够满足下列要求的：

1、最适应市场的需要

2、最适应客户的需要

3、 *** 作最顺畅

4、运行效率最高。

每个企业由于自己所处的市场环境、行业特点不同，组织结构的设计各有不同。就是同一行业、同一市场环境的企业由于地域不同、企业自身特点不同，组织结构也各不相同。因此一个公司的组织结构不一定要模仿其他企业，而是要着重于自身经验的总结和不断的改进。

问题七：一般公司的管理组织架构是什么样的啊？ 企业基本组织架构形式有五种：直线制、职能制、直线－职能制、模拟分权制、矩阵制。

直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是：

－企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

－厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

适用企业：规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线***员的工作负担；缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现企代业不一般都采用职能制。

直线－职能制

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导盯谋划策。

目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决>>

问题八：什么是公司组织机构 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。公司组织机构的内容公司组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。决策机构1、股东大会股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。2、董事会董事会是由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。在股东大会闭会期间，它是公司的最高决策机构。除股东大会拥有或授予其它机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。作为合议制机构，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会议加议决定，任何一个董事都无权决定公司的事务，除非董事会授权他这样做。执行机构公司执行机构是指由公司高级职员组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构。它是公司业务活动的最高指挥中心，实行首长负责制。其主要职责是贯彻执行董事会作出的决策。监督机构公司的决策权和管理权大部分集中在少数人手中，这是提高公司经营管理效率的需要。为了防止他们滥用权力，违反法律和章程，损害公司所有者的利益，所有者及股东要对他们的活动及其组织的公司业务活动进行检查和监督，这种监督权由公司的监督机构来执行。公司组织机构的原则（1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。（2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密联系起来。（3）公司组织机构的成员必须具备一定的素质，但对不同成员素质的要求是不同的。公司组织结构的形式直线制组织结构直线制结构是最古老、最简单的组织形式。这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。直线参谋组织结构随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线参谋组织。在直线参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。事业部制组织结构事业部制组织结构，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。事业部制组织结构形式，类似于直线参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线参谋制组织结构单位。模拟分散化组织结构当一个公司的规模发展到使直线参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个事业部，让其独立经营，单独核算。这些模拟性事业部，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。矩阵组织结构矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织>>

问题九：公司的基本架构是什么呢？需要多少主要人员？ 一般是根据你的市场和客户需求来调整和完善你的公司架构。市场面小、客户要求少的话，一个管事的一个办事的可能就足够了。但是你要是想完善自己的管理模式，管事的、联系业务的、内部事务处理的、其他方面信息反俯管理的，就需要逐步增加人员了。说的应该再详细一些。

问题十：公司的一般构架是什么？ 公司的一般构架是什么：根据人力资源管理学和管理心理学，处理朋友和亲属裙带关系的最佳方法从源头做起，要么老板通过某些方法让女股东离开实权管理岗位（只分红），或者老板完全买断女股东的股份，让女股东完全从公司里脱出来。要么或者老板自己退出。不管谁退出。企业领导者只能有一个声音。其他小势力其实是墙头草的缩影。因为对目前双方来说他们都有作用。但是如果最上层只有1个声音，那么，他们就不成气候。

这些软件架构可以按照一个从客户端到服务器端的顺序来介绍

1，客户端，通常为windows系列的 *** 作系统，少数为Linux以及Mac的。

2，web服务器，一般为IIS或者apache，如果有中间件，通常采用中间件集成的web服务器

3,中间件, net系列的通常作为windows服务器组件而存在，java的要自己另外安装，通常有tomcat, jboss, weblogic, websphere等等

4, 数据库, mysql, MS SQLServer, Oracle, DB2等等

5, 服务器端的 *** 作系统，通常为Windows Server, Linux Server(Redhat/Suse/Fedora/CentOS/Ubuntu等), Unix(Solaris, AIX, HP-UX等)

6,开发环境,一般有Visual Studio，Eclipse等

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