在家上班必看8个高效技巧！天才IT大臣唐凤「番茄钟工作法」曝光

1、定义不同

OKR（Objectives and Key Results）：即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中，现在被广大IT及创意企业所关注。Google现在不仅将其发展成为十分精密严谨、完全量化的内部目标管理制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。

KPI（Key Performance Indicators）：即关键绩效指标，是一种可量化、被事先认可、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。它是一个很实用且有效的绩效管理工具，更是绩效实现的重要内容。KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。

2、作用范围不同

OKR：主要用于绩效生产。

KPI：为绩效评价的工具。

3、使用范围不同

OKR：OKR是汽车的方向盘，它的作用是确保前进的方向，为了朝着正确方向走。

KPI：好比汽车的发动机，它让你永远在前进着，为了走的更快。

4、衡量标准不同

OKR：OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求

KPI：KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。

5、公开性不同

OKR：OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和OKR，以便团队协作。

KPI：KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。

6、沟通不同

OKR：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力。在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估。

KPI：KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。在考评周期结束时，KPI由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。

7、工作导向不同

OKR：OKR关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度。

KPI：KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。

8、适用场景不同

OKR：OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。

KPI：KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线 *** 作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准 *** 作和执行，而禁止随意发挥。

IT行业作为本世纪信息产业的顶梁柱，它在大家心中无疑是自带精英滤镜的行业。不过说到IT从业者，大家第一时间想到的就是统一格子衫的程序员形象，其实随着IT领域的不断延伸发展，现在IT从业者的职场形象也在不断更新。

IT从业者最大的特点就是——工作压力大，所以就会需要大家具备一定的抗压能力。IT行业作为最具代表性的朝阳行业，无论是在开发、运营、测试还是产品岗，要想跟得上行业发展，IT从业者在不断锻炼自己抗压能力来分担工作量之外，学习能力也是IT从业者入行以来不能落下的技能。大家在选择适合自身职业发展计划的岗位之外，也要学会平衡工作量带来的压力。

打工人最关心的话题就是薪酬问题，对于一向以‘高薪资’笑傲江湖的IT行业来说，高于社会平均薪酬的优势吸引了无数求职者进入IT行业发一分光。根据2020年的有关调查显示，IT行业的工资平均在13-18w，高薪酬显然是一块硬币——高福利与高压力也就随之而来。要想处理好这份高薪酬高压力的双面性问题，IT从业者自身的业务能力自然也要过硬。

要想成功在IT行业中站稳脚跟，IT从业者的个人能力是最重要的，职员的薪酬水平直接和所在行业的薪酬水平、行业性质以及个人能力挂钩，大家要想获得更好的福利待遇，不断地学习、提升个人能力是IT从业者职业规划中不可忽略的重点。IT工作者普遍都具有超强的学习能力，例如程序员就要根据行业发展风向，不断丰富自身技能，掌握Java、Scala、Go等主流编程语言，通过编程语言的学习和项目实践，锻炼自己的理性思维框架，能够让大家在工作中收获更多。

李宇涵随着新型冠状病毒疫情持续延烧，只要一位员工感染，整间办公室的员工恐怕需要居家隔离14天。为避免疫情扩散，不少公司开始实施「居家办公」措施，就连台积电与最高研究机构中研院也相继跟进。不过，在习以为常的家中工作，可能会情不自禁地被周遭事物影响，例如：突然想到可以洗衣服、顺便去厨房煮个小点心、看到床就萌生睡意等。 有IT神人之称的政务委员唐凤远距办公的经验已长达20年，他曾经接受杂志采访指出，只要用对方法，远距办公不仅节省通勤时间，工作效能也有加乘效果。对于普通上班族而言，该如何调整心态，迎接新的工作方式？以下整理出员工「8大提升效率」与老板需注意的「3大远短工具准备」守则，让你在家工作也可高效能！ （编辑推荐：一心多用加快工作速度？科学家告诉你为什么行不通） 员工要注意：提升在家工作八大守则 建立特定的工作区域 根据日本健康杂志《MYLOHAS》指出，人类的大脑会自动连结房子内每个区域的相关性，例如，餐桌是吃饭的地方、厨房是做菜的地方，床是睡觉的地方。因此，把办公桌独立出来，大脑就会连结到「工作」，如此一来才可以让你知道现在是该认真的时候了，尤其当通话、视讯会议时，不会被家人与宠物干扰。另外，尽量不要让办公环境太凌乱，否则会让脑部塞满许多东西引发压力。 设定工作所需时间 在家工作很容易会想「顺便」做家事，导致工作与私人生活混杂在一起，如果无法划分两者界线，工作就会渗透到私人生活中，生产力就会大幅下降。因此，必须要设定一项工作的「截止日期」与「休息时间」。 （编辑推荐：给职场中求生存的你：重拾工作效率5个小技巧帮自己减压） 计时 先列出今天的待办事项，并且依照优先顺序完成，在每一项任务开始时，设定计时器，此时就将所有精力集中在一项任务上，直到计时器响为止。于此同时，也可以纪录自己多久会开始分心的时间，以此去规划自己休息时间。 最近掀起热烈讨论的例子，便是唐凤近期接受媒体访问，提到自己采用「番茄钟」的方式来提升工作效能，还被日本媒体是「38 岁 IQ180 台湾天才 IT大臣」都在采用的工作方式。所谓「番茄钟」工作法，简单来说，每个整点开始到 25 分时，专注于工作，这段时间内不容有任何人事物打断，只要时间一到，就有5分钟的时间可以用来回复email讯息，或者处理工作以外的事情。如此一来，就不会有同时间处理很多事情的状况发生。 之所以叫做番茄钟，是因为发明者使用番茄形状的定时器辅助而得名。 换工作场所 如果在家真的无法专注，也可以选择到家里附近的咖啡厅办公。唐凤曾说，在家工作有时会有一种无法下班的错觉，这时可以把家里附近的咖啡厅当作家的延伸，在咖啡厅上班，回家的路上就已经在下班，可以进入比较放松的状态。 李宇涵随着新型冠状病毒疫情持续延烧，只要一位员工感染，整间办公室的员工恐怕需要居家隔离14天。为避免疫情扩散，不少公司开始实施「居家办公」措施，就连台积电与最高研究机构中研院也相继跟进。不过，在习以为常的家中工作，可能会情不自禁地被周遭事物影响，例如：突然想到可以洗衣服、顺便去厨房煮个小点心、看到床就萌生睡意等。 有IT神人之称的政务委员唐凤远距办公的经验已长达20年，他曾经接受杂志采访指出，只要用对方法，远距办公不仅节省通勤时间，工作效能也有加乘效果。对于普通上班族而言，该如何调整心态，迎接新的工作方式？以下整理出员工「8大提升效率」与老板需注意的「3大远短工具准备」守则，让你在家工作也可高效能！ （编辑推荐：一心多用加快工作速度？科学家告诉你为什么行不通） 员工要注意：提升在家工作八大守则 建立特定的工作区域 根据日本健康杂志《MYLOHAS》指出，人类的大脑会自动连结房子内每个区域的相关性，例如，餐桌是吃饭的地方、厨房是做菜的地方，床是睡觉的地方。因此，把办公桌独立出来，大脑就会连结到「工作」，如此一来才可以让你知道现在是该认真的时候了，尤其当通话、视讯会议时，不会被家人与宠物干扰。另外，尽量不要让办公环境太凌乱，否则会让脑部塞满许多东西引发压力。 设定工作所需时间 在家工作很容易会想「顺便」做家事，导致工作与私人生活混杂在一起，如果无法划分两者界线，工作就会渗透到私人生活中，生产力就会大幅下降。因此，必须要设定一项工作的「截止日期」与「休息时间」。 （编辑推荐：给职场中求生存的你：重拾工作效率5个小技巧帮自己减压） 计时 先列出今天的待办事项，并且依照优先顺序完成，在每一项任务开始时，设定计时器，此时就将所有精力集中在一项任务上，直到计时器响为止。于此同时，也可以纪录自己多久会开始分心的时间，以此去规划自己休息时间。 最近掀起热烈讨论的例子，便是唐凤近期接受媒体访问，提到自己采用「番茄钟」的方式来提升工作效能，还被日本媒体是「38 岁 IQ180 台湾天才 IT大臣」都在采用的工作方式。所谓「番茄钟」工作法，简单来说，每个整点开始到 25 分时，专注于工作，这段时间内不容有任何人事物打断，只要时间一到，就有5分钟的时间可以用来回复email讯息，或者处理工作以外的事情。如此一来，就不会有同时间处理很多事情的状况发生。 之所以叫做番茄钟，是因为发明者使用番茄形状的定时器辅助而得名。 换工作场所 如果在家真的无法专注，也可以选择到家里附近的咖啡厅办公。唐凤曾说，在家工作有时会有一种无法下班的错觉，这时可以把家里附近的咖啡厅当作家的延伸，在咖啡厅上班，回家的路上就已经在下班，可以进入比较放松的状态。 优先处理待办事项清单 选择1至3项要完成的任务，可以让工作目标更加明确，战略家苏珊·布朗（Suzanne Brown）在《工作与生活平衡的动力》中建议，你可以在前一晚列出隔天任务的优先顺序，这样当天就不会浪费时间在计划上，这些时间反而可以加速生产效率。 不要做家务 假如一天上班时间八小时，若把时间分给做家事，很有可能会耽误到同事的作业时间，所以应该适当地把工作跟私事分开，才不会影响工作的品质。 （编辑推荐：男性一周下厨5次，死亡率降2成！做家事助你活脑更长寿） 避免多重任务同时进行 一次做很多事乍听之下感觉很有效率，但事实上可能会造成反效果。有研究指出，全世界仅有2%的人可以同时完成多项任务，而其他人专注于一项任务，可以让大脑集中注意力，更有效提升生产力。因此，在家工作要达成此目标，必须要有正确的心态。 避免穿睡衣 在家工作，除了业务内容需要远端视讯之外，需要露脸交际的机会应该会大幅减少，所以在家很容易会穿着休闲，甚至起床直接穿着睡衣开始工作，但是如果能像平常出外工作的打扮，大脑会自动提醒你，是时候该严肃工作了。 老板要注意：远距工作不可或缺的3项前置作业 软体工具准备好远距工作最重要的工具当然是网路，首先，公司要确定一套实用且适合员工的协作软体，例如：Gooe、Zoom、Slack、Dropbox。接下来各个部门有需要签核的文件，要先确认是否可转成线上作业，如果短时间有困难，也可以先暂拟一套非常时期的替代流程。 因为是远端工作，所以较无法掌握员工所在位置，为避免员工偷偷出外游玩，公司可以使用线上打卡软体，确保员工的出勤状况，也可保障公司工作效能。 统一公司工作时间公司应该设定固定的工作时间，例如朝九晚六、朝十晚七，让员工知道这段时间应该专注于工作，这不但可以避免同仁业务沟通时间不一致，也可避免超时工作的疑虑。 工作分配要明确每个人都需要有明确的绩效目标，这样工作时才有方向，公司可善加运用OKR（目标与关键结果）管理工具，确保每个工作项目、会议都有特定的负责人，避免让同一个人同时承担多件事物。

1大家可能对KPI比较熟悉，即关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI），它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。

很多公司对员工的绩效考核都采取KPI的方式，但是KPI的考核方式的确有许多缺陷，特别是在KPI指定时。如果定得低了，那么员工很容易完成，或者完成了当年的KPI之后就没有动力去获得更好的绩效；如果定得高了，得不到员工的认同，那么这一年他可能在不情愿中去完成自己的绩效。KPI的指标通常要用数字来衡量，但是不少工作很难通过数值评判，这又给KPI的执行带来了难度。

2我们可以看到KPI的主要目的更是侧重对员工的考核，那么OKR又是什么？OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法：1999年Intel公司发明了这种方法，后来被John Doerr推广到Oracle，Google，LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR的首要目的并不是为了考核员工，它和绩效考核是分离的，它更关注跟踪目标及其完成情况。一般来说，OKR中的Objectives，也即目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。1为总分的评分，达到06-07是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。同时一个公司中每个人的OKR是公开透明的，也即你给自己定的目标别人是可以看见的。这样有两个目的，一是可以起到督促自己的作用，因为你将自己的目标公开就会有一个承诺压力，如果定得目标过低自己也会不好意思。二是可以让别人观察你对目标完成的过程，因为如果你在做跟已定目标毫不相关的事情，那么也会受到别人的质疑。

另外，OKR中的KR即Key Results是要为Objectives服务的，也就是说你可以随时根据情况来修改Key Results。比如你的Objectives是自己负责的产品获得更好的用户体验，最初定的Key Results是在某时间点实现A特性，但是随着项目的推进，你发现B特性更有助于提升用户体验，那么你就可以将Key Results改为某时间点实现B特性。

3从上面我给自己定的自媒体写作OKR可以看出至少有三个关键点，一是目标有一定的挑战性，因为我是利用业余时间写作，我有自己的主业工作，所以一年完成这么多的内容肯定不是很简单的事情。二是一年的目标不超过5个，每个目标下的Key Results不超过4个，这也是制定OKR的要求之一，如果太多则会不够专注，会影响目标达成。三是每个Key Result都要可以衡量并且有时间限制。

可能你会觉得这个OKR是不是定得过于激进，其实不然，因为OKR的制定一方面可以根据自己上一年度目标完成的情况，一方面也可以根据自身能力进行判断。仅以上面的写作OKR为例，其实部分Key Results是有相关性，或者说是可以复用的。比如读书笔记可以作为自媒体平台文章的部分供稿，新书的初稿也是源自于自媒体平台的文章，这样一算其实在工作量上会有折扣，Key Results也可以每个季度根据情况进行调整。另外，上面整个OKR完成的分数是1分，按照OKR的标准，只要能完成60%～70%就已经很不错，所以这样一个目标属于既有挑战性但是也绝不是根本完成不了的。

给自己定目标要有几个原则：一是不能好高骛远，远超自己能力范围，很难达成，使自己不断承受挫败感；二是对于战线太长的目标要进行适当分解，分成多个阶段性的目标，使自己逐步达成最终目标；三是对于衡量目标的结果要根据自身和周边情况进行动态的调整修正。对于自己职场上的工作，职业生涯的规划都可以遵循这样的法则。

理财趁年轻——愿你能过上想要的生活，微信公众号：沐丞的自由生活（ID：mucheng-life）

融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR：构建完整的绩效管理体系

一、概念描述

1、目标管理目标管理(Management by

objectives，MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

目标管理理论认为企业的愿景必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

因此，目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标，由于有明确的目标作为考核标准，从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。

2、平衡计分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional

financial measures with to measure the health of the company from four

equally important perspectives:作为一个绩效管理工具，平衡计分卡（Balance Scorecard,

BSC）能帮助管理者链接、沟通以及牵引企业战略(strategies)、目的（objectives）和目标（targets）。

BSC的独特之处在于它结合财务测量和非财务测量（Non-Financial

Measures，NFM），从财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Business

Processes)和学习成长(Learning and Growth)四个平衡的角度来衡量企业健康状况。财务角度主要衡量: Measures

the economic impact of actions on growth, profitability and risk from

shareholder's perspective (net income, ROI, ROA, cash flow)

: Measures the ability of an organization to provide quality goods and

services that meet customer expectations (customer retention,

profitability, satisfaction and loyalty)

: Measures the internal business processes that create customer and

shareholder satisfaction (project management, total quality management

Six Sigma)

: Measures the organizational environment that fosters change,

innovation, information sharing and growth (staff morale, training,

knowledge sharing)

平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫•P•诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的成长，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

3、关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)就是对企业运作过程关键成功要素（Critical Success Factors，CSF）提炼和归纳。

4、360°评价体系360度评价又称多渠道评价，是指收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息，来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下，由上级主管评价下属的传统方式，在此模式中，评价者不仅仅是受评者的上级主管，还可以包括受评者的同事、下级和客户，同时还包括受评人的自评，并将评价结果反馈给受评者。

5、OKR考核，全称是Objectives and Key

Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被

John Doerr推广到 Intel和Oracle

Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

可见，目标管理和平衡计分卡主要关注目标制定，关键绩效指标关注对绩效的考评，360度则是对评价主体的多元选择，OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。

二、五者比较

从多个角度对MBO、BSC、KPI、360°和OKR进行比较，简单说来，目标管理优势在于任务目标明确，评价依据合理，劣势在于目标短期性。平衡计分卡的优势在于揭示阐发目标的四种维度，确保企业目标的不偏离，劣势在于其全面性遏制了平衡计分卡在部门和个人层次的应用。关键绩效指标优势在于对关键的把握，抓住重点，劣势在于对非重点的忽视和标识、提炼技术难度要求较高。360度优势在于为绩效评价的信息收集提供了多层面和多角度的思路，劣势在于成本较高。OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。

这五种绩效管理体系可以做到优势互补，比如目标管理能够对关键绩效指标的总体目标设定作补充；平衡计分卡对目标的全面把握可以弥补目标管理中的目标丢失，另外还能对关键绩效指标对非关键指标的忽视作调整；关键绩效指标对目标管理和平衡计分卡所设定的目标的关键部分有准确把握；360度能确保信息充分，提高评价效度，有助于绩效开发与改进，OKR简单直接清晰地明确目标和项目推进的行动。由此可见，我们可以选择和融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR。

三、融会贯通融合MBO、BSC、KPI与360°，可以构建一个较为完整的绩效管理体系。

1、总体思路

首先，进行目标分解和目标汇集，确定企业、部门和个人的具体目标；然后，对企业总体目标进行财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度分析；下一步从四个维度划分的各层面的职责中标识出关键成功因素，再从这些关键成果要素中提炼出关键绩效指标；然后，运用360度评估体系，进行多渠道评价；最后，针对项目推进型的团队/岗位及个人采取OKR方法确定KRs(关键结果)。

2、具体步骤

步骤一：运用目标管理设定目标。首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为企业总体目标，然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个部门，形成各部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位员工的工作目标。其次，进行自下而上的目标汇集，每位员工依据工作内容设定自身目标，向上级汇报，各部门将收集的员工个人目标汇集成部门目标提交管理高层。再次，分析目标差异，修正各自目标，企业、部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较，找出差异，分析原因，修正不合理部分。复次，各层面参与目标设定、协商具体内容。员工参与个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，上下级共同设定目标，对前一步骤修正过的目标作进一步的修正，直至双方意见一致。最后，确定目标，形成书面资料。

步骤二：从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分解目标。运用目标管理制定的目标，需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，来判断目标设定完善与否。从一定意义上讲，从企业总体目标到部门目标再到个人目标都可以从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，从而进一步分解目标。

首先，利用平衡计分卡来检测企业总体目标和部门目标的完善程度，看设定的目标计划是否涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长全部内容，如果企业和部门层面的目标尚未涵盖完全，则需要增加内容加以完善。个人层面的目标则未必需要如此。其次，分析完目标完整性后，可以依据财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来分解目标，将整体目标划分为从财务、客户、内部流程和学习与成长四个类型。需要注意的是，步骤一进行的目标分解主要是量上的分解，步骤二进行的目标分析和分解则较多涉及质的方面。

步骤三：标识关键成果因素、提炼关键绩效指标。目标确定后，就转化为工作内容和岗位职责。然而，对全部工作内容和岗位职责都加以评价的话，显得不经济，另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质，因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。对关键的工作内容和岗位职责进行评价需要应用关键绩效指标。

首先，从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素，并不是所有职责的重要性都是一样得，职责还有主次之分，关键成功因素是全体职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容。然后，从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。关键成功因素是对职责的描述，无法用关键成功因素来对绩效进行评价，关键成功因素还需要进一步提炼成关键绩效指标。关键成功因素通过精简、调整、分类和赋值这一些列措施来转化成关键绩效指标。

步骤四：360度评价。通过步骤一至三，绩效指标体系基本形成，接下来就是运用绩效指标体系对绩效进行评价，360度评价体系是评价主体选择体系，它是一种立体评价。具体实施中需要根据评价内容和对象选择不同的评价主体，例如对于基层员工就没有下级评价主体。

步骤五：OKR方式确定KRs，OKR考核流程如下：1、明确项目目标，可参见步骤一确定。2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进展进行评估。

OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。贯彻绩效管理一句名言“所有的目标都是通过行动实现”。行动不能直接支撑目标实现，不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。

•简单： *** 作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动）。简单就是抓住重点，容易 *** 作；

•直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助；

•透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。

OKR 并不是什么新概念，最早源于 Intel，由 Google 发扬光大。典型事件为 2013 年谷歌风投在油管上发布的 OKR 视频，观看量 10万+ 的知识型爆款。得到各大小公司的疯狂追捧，尤其是创新驱动的科技类公司。

OKR 产生至今，中国早已完成了一次改革开放。为什么还会热度不减呢？

得益于近几年中国互联网公司的风生水起。大浪淘沙，退去的潮水留下来如“头条”这样的公司。

C 位主角光环当然少不了，如张一鸣的“算法人生”各种刷屏、张楠崛起于 Pizza Team 被津津乐道。（Pizza Team：最小业务单位，也被叫做产品型团队，包括产品、运营、研发等混合角色，一张 Pizza 可以搞定一组人的加班餐。）

“人怕出名、猪怕壮”，“头条” 全员 OKR 的实施也被业界认为是个典型案例进行全方位的解读。别人家的 OKR 再香也得在自家“奔现”才称得上接地气，是好是坏也是个借鉴。

老 J 就给大家趴一下亲身经历的这么一个 OKR 应用案例。

进入正题

首先，介绍下公司背景，老 J 身为“ IPO 绝缘体”也“帮助”过几家公司上市，或准备上市。当然，老 J 的助力深藏功与名，一直在错过，从未得到过 呵呵哒~

公司在引入 OKR 的时候，处于 A 轮与 B 轮间的中小型创业公司。500 人的规模；处于组织野蛮扩张阶段；规章制度突出“个性化”（或者老板化）。随着大量涌入的新面孔变多，组织的消化能力不堪重负，表现为市场红利大潮退去后，老板发现自己在裸泳，身边小伙伴还光看着。“诶，你！还不赶紧拿条毛巾给老板把脸遮住。”

问与答

接下来，将采用 19 个问与答还原案例要点。

1、为什么要引入 OKR？你们考虑过其他的替代方案吗？

公司把 OKR 作为提升组织能力的重要工具与手段。期望达到

OKR 近几年在中国热度很高，最典型的案例就是“头条”应用全员OKR，结合 Pizza Team 的执行团队模式，运作遍地开花的业务，抖音出自该模式，时任 CEO 张楠最早是团队中的初级产品经理。

2、谁发起的 OKR？

COO 发起。COO 聘请一位资深外部顾问，每月到公司现场指导，一般为期 3 天。通过顾问了解到 OKR 能解决公司快速发展所带来的组织问题。COO 坚信解决组织问题得靠管理。管理缺个利器，那就它吧。

按图索骥，实现技术人的进阶之路（测试架构师）

3、谁在为这个项目提供赞助？

COO

4、你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元，为什么？

在一年的时间里，从公司到全员推广落地，大致分为四步走：

公司有一条 O 为 “提升组织能力”。而提升的最主要手段为引入并落地 OKR，并将全员 OKR 作为一条 KR。时间基本按线性，均匀递进。

其中：Q3 末公司以及业务单元分别进行了一次季度 OKR review，刷新了一次 OKR 内容；另外，Q3 进行一次与 OKR 相配套的组织架构调整，涉及到公司近一半员工。

5、你们指定 OKR 的过程是什么？培训、务虚会、还是研讨会？

最初，公司层面的 OKR 制定由公司 BU 负责人一同进行闭门会议，时间、频次不详。

然后，业务单元（也称条线）内部组织 1 次 OKR 众筹，时间 6 - 8 小时。众筹形式，由团队中层以及部分技术专家参与，分成三组，每组 3 - 4 人参与讨论，一次定稿。

再者，以老 J 所负责的团队举例说明。在业务单元 OKR 定稿后的一至两周后，组织团队 TL 及 部门技术专家分为三组，各贡献一条 O ，一次定稿。

最后，基层员工由 3 个小组 Team Leader 组织小组内同学制定 OKR ，定稿后提交至老 J 进行 review，最后发布。

节奏上较为紧凑，主观上感受形式大于实质。前期导入工作做得不够不充分，没有相关培训、案例解读，在对于工具理论的认知上存在不同频现象。不过，外部顾问推荐《OKR》小黄书、《绩效使能》 书籍自行阅读与理解。

这两本书还是值得看看的，了解KPI、MBO、OKR 等等概念，快速了解人才激励的演进过程（一部资本剥削方法论）

6、你们使用的是谷歌的 OKR 模型吗？是否有对它做适当的定制以适配你的组织？

未完全。采用 Worktile 作为 IT 工具，通过周、月、季度末高频度跟踪进展，并刷新进度。其中，Q3 OKR不了了之，没有进展也无评价；Q4 获取各 O 完成度。在老 J Q4末离开时，评价主要停留在业务单元层面，团队与个人评价未明确要求。

7、如何确保你们的OKR 反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事？

公司战略信息传达有 miss，讨论工程中以对公司 OKR 的字面理解为主。在制定业务单元 OKR 期间，通过众筹形式，由团队负责人主要输出，业务单元负责人相对中立 Cue 问题，比如：

还有一些“存在价值”上的问题，比如：作为技术团队，哪条 O 的体现了业务价值？技术与业务的合作过程汇总是哪个角色？支持、支撑还是引领？

高密度的灵魂拷问 + 连环追问让互动过程极为激烈。类似于“ 5 Why 追问法”的各种问题让人上头，但一定能帮助提升思考深度，确保做正确事的概率。

8、你们如何进行 OKR 评分？

完成度。要求以周报、月报频度及形式更新 OKR 进展，主要是针对 KR 进行进度刷新。因为已设定权重，最终在 O 上会有整体体现。

老 J 主张采用类谷歌模式，给出主观评分，给个人以及公司一个“交代”。单存的刷新进度，容易在思维上认为是一定要达成 KPI，导向“错误的行为”。评分口径如下：

9、你们对 OKR 制定过程需花多长时间？

公司：约一个月

业务单元：8 小时众筹确定初稿，后期由业务单元负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。

团队（举例老 J 所负责的团队）：6 小时众筹确定初稿，后期由团队负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。

个人：提出至发布约两周，其中平均每人 2 次返工。

其中，除了个人无要求二次制定外，公司、业务单元、团队各制定两个版本的年度OKR。

10、谁在持续管理 OKR 流程？

COO与各业务单元负责人

11、你们吧 OKR 推行到组织的较低层级了吗？

形式上有，实质没有。

12、你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训 OKR？

非正式渠道提到两本书《OKR》小黄书、《绩效使能》，自行阅读并理解。

13、团队如何报告和评估 OKR 结果？

主要由团队负责人周期性报告有周报、月报。要求以 OKR - 项目 - 任务 形式组织，陈述主要事项以及更新进展。团队下级小组也做要求，形式上要求

14、你们使用 OKR IT 工具了吗？

有。早期使用腾讯在线文档，主要用于公开 OKR 文本信息。从 Q3 开始，强制要求于 Worktile 录入OKR ，进行在线化管理。

15、你有（或曾经）考虑过将 OKR 与薪酬挂钩吗？为什么？

没有，也不主张。

1、OKR 与薪酬直接挂钩，变成了 KPI 的用法。

OKR 作为目标管理工具，提倡的内在动机的驱使，挑战自我，个人成长为导向。

采用物质上的激励让其变味，容易导致“错误行为”，比如制定过程中过渡强调是否可达成，无形中给团队、个人设置了“天花板”，最终抵消了其引入初衷。

2、OKR 作为一种工作法的形式在组织内部应用。帮助战略意图在组织内公开、透明（被广泛理解），上下对齐（上下同欲者胜）；左右依赖对齐、协同更有效；最终让组织更聚效到正确的事上，让战略落地成功率增大。

3、OKR 以上下文的形式作为绩效评价的重要输入，其实施后产出的业务结果/价值才是影响绩效评价结果的直接条件。即：OKR 不作为绩效评价的充分条件，产出结果/价值才是。

4、只管应用 OKR ，目标定高、定低不重要，全力朝着目标努力，挑战自己获得成长。至于，薪酬配套公平的绩效评价机制。

16、OKR 给你们带来了什么具体收益？

不过，弊端是信息量指数级增长，精力消耗在沟通上、案头工作上，比如周报写作、评论回复、项目书编撰等。

17、在你们实施 OKR 的过程中有何意外之处？

频繁的被问到：你做的事指向什么？做事的目的性加强，有利于资源的聚焦。

18、如果再做一次，你会有哪些不同的做法？

做足前期导入。OKR 工具培训，案例解读。

备忘录/计划表 做充分，明确到哪个时间节点达成什么目标

更加包容。倾听不同的声音，甚至不成熟的想法（前期是有思考）

允许试错。作为组织创新的一种尝试，逐级推行过程中肯定有好有坏，失败也是一笔财富可以拿来复盘总结（勿上纲上线）

19、你会推荐其他公司应用 OKR 吗？为什么？

会。采用 OKR 工作法，是个人与公司双赢的模式。个人不断挑战自我，获得成长，使得自己在市场上议价能力加强；公司获得因想要的且鼓舞人心的目标被达成而取得商业获利。

OKR 作为一款目标管理工具，本质是“动机驱动追求卓越表现”。在知识密集型组织有很好的应用场景，激发了组织的创新活力。

最后，工具没有“银d”，组合拳效果更佳。俗话说：优乐美和你一起更配~

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哪些公司、部门适合OKR：

1 主要是互联网公司和高科技公司。

乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。

2 中等规模以上的公司和层级较多的公司

知乎就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

3 业务转型公司

这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。

KPI，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

1、KPI的意义

对员工来说，KPI就意味着:1 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2 这些任务，我分别要完成到什么程度；3 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。

2、KPI是双刃剑

KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。

首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。

其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。

其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。

总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作OKR理论被提出。

OKR全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪�6�1格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。

JohnDoerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr（(已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。

OKR的执行程序：

1、 设定目标：

（1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。

（2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。

（3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

（4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

（5）有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到06-07是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

（6）目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。

2、针对每个目标设定其KR(关键结果)

（1）目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。

（2）可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。

（3）KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。

3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）

（1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

（2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。

（3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4、OKR回顾，与绩效评估

（1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。

（2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。

（3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。

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