天猫在电商节如何处理大数据？技术架构上采用了哪些策略？

双11结束一个月后，阿里淘宝系完成了新一轮组织升级。

11月12日，阿里淘宝天猫总裁蒋凡发出全员公开信，宣布已对针对核心“电商业务”进行了新一轮组织架构调整。

此次调整十分全面，涉及淘系电商的各个BU和核心高管，如下：

据此前报道，汤兴、杨光、刘博、周靖人、古迈是阿里电商业务的关键人物。目前只有周靖人和古迈暂未确定，其中前者已确认离开淘系，后者据36氪透露，因“涉嫌贪腐”已于近期被带走调查。

此外公开信还透露，天猫服饰风尚事业部下的奢品运营中心和魅力惠业务将会进入天猫进出口事业群，向刘鹏（奥文）汇报；天猫品牌市场部向集团CMO董本洪（张无忌）汇报；淘宝商家与行业线继续由张凯夫（凯芙）负责。

在本次组织调整中，除了多位高管的职位变动外，也可以看到阿里组织调整的谨慎、蒋凡职权的变化以及高管职权扩张等信息。

在组织架构调整这件事上，阿里是国内互联网巨头企业中最频繁的一个。

而且几乎每一年阿里都会发起一次相对大规模的组织架构调整。在最近的2019年，阿里分别于7月和12月完成了两次调整，其中后者属于集团大调整，包括张建锋（行癫）卸任阿里集团CTO工作；蚂蚁金服原CTO程立担任阿里巴巴集团CTO；

相比之下，2020年的组织架构调整来得稍晚，且属于局部调整。

马云曾经说，“公司在形势最好的时候、业绩最好的时候、利润最好的时候、士气最好的时候必须改革，一定要在阳光灿烂的时候爬到屋顶上修屋顶，千万不要下雨、下暴雪的时候再跑到屋顶上修一修，你可能就摔死在屋顶上了。”

今年淘宝双11以3723亿成交额收官后，阿里也如期宣布了本次组织架构调整，不过在组织调整如期而至的同时，也可以看到阿里的克制。

虽然电商行业在疫情和直播的带动下，迎来了空前的发展机遇，催生出 社会 经济消费领域的一股狂热浪，但浪潮之下，也吸引了更多的玩家入局，在这个拥挤的赛道上，可能阿里也意识到，相比于人事调动，聚焦企业战略才更重要。

此外不同于往年，此次组织调整公开信由蒋凡发布，而不是阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇，而且落款为淘宝天猫总裁。

据此前消息，蒋凡于2019 年 3 月兼任天猫总裁，并在 2019 年 12 月，接管阿里妈妈，正式成为淘宝、天猫、阿里妈妈三大事业群总裁。

经过组织调整后，蒋凡的权职责任也发生了明显变化。原阿里妈妈归蒋凡直接管理，现在由刘博负责；之前天猫不同行业有不同负责人，如淘宝直播及内容生态事业部负责人俞峰、商家平台事业部负责人齐俊生等，现在几位高管不再直接向蒋凡汇报，而是归杨光统一管理后再向蒋凡汇报。

可见杨光在本次调整中职权进一步扩大。蒋凡在公开信中也介绍说，杨光的职位调整颇大，他是老阿里人，之前为天猫几大行业的负责人，主管消费电子和家装。之后在原有职责基础上，他将负责天猫服饰风尚事业部、天猫快速消费品事业部、阿里 汽车 事业部、聚划算事业部、天猫活动营销中心、天猫商家策略等多个重要部分。

除了杨光外，目前直接向蒋凡负责高管还有：负责淘宝行业的张凯夫、负责阿里妈妈和天猫商家营销的刘博、负责淘系产品技术搜索和消费者运营的汤兴。相比之下之前的岗位职责，他们的职权均有一定程度的扩大。

其中，刘博（级别为 M6），是阿里少壮派高管的代表之一，此前主要负责营销和聚划算，该轮调整后，他接任了周靖人手里的业务，主管阿里妈妈事业群、天猫商家营销中心。

汤兴（级别为 M6）此前曾是爱奇艺的CTO。2019年加入阿里后，负责淘系技术以及内容化相关的业务，包括淘宝直播、闲鱼、躺平等，之后掌管将全面负责淘系用户产品与技术。负责搜索推荐事业部、淘系消费者运营事业部等。

对于调整后，蒋凡的职权下放、高管的职权扩张，有专业认为，这是一种分权的信号，蒋凡所有管辖领域会被逐渐肢解，但更多的人认为，阿里此举是在有意培养后备军。

值得注意的是，阿里本地生活服务公司进行了新一轮组织架构调整。

调整内容为：阿里集团新零售技术事业群总裁吴泽明将兼任阿里本地生活首席技术官（CTO），向阿里集团 CTO 程立和王磊双实线汇报。

此外，现蚂蚁智能引擎技术事业部负责人王志荣和现新零售搜索推荐事业部应用工程技术负责人李天民加入本地业务，并向吴泽明汇报。为此，阿里本地生活服务公司总裁王磊在内部信中表示，“感谢集团给本地生活带来更为强大的技术支撑和投入。”

知情人士称，本地生活公司组织架构调整后，事业群和事业部调整后都有一号位，打法更会聚焦。此外，本年度阿里本地生活也会与支付宝有更强的联合，利用流量变现。

无论是在电商领域，还是本地生活领域，2020年都让阿里感受到了不小的压力。

其中最直观的体现是股价的变化，今年拼多多股价翻了近4倍，京东也翻了一倍。

在本地业务领域，美团的股价翻了3倍，而阿里今年至今只涨了20%。

可以看出，阿里通过架构调整，以加强应对这些挑战的意味很明显。

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本篇总结了阿里小蜜从2017-2020年的演进过程，更偏向架构体系上的介绍，不对具体技术做详细介绍。具体技术部分会放在后面的文章中。

来自2017年的分享 拆开阿里小蜜的内核，看智能人机交互的实现逻辑

阿里小蜜主要对接的机器人有客服、助理、聊天，根据不同场景的需求采用不同的机器人。后面有说到小蜜主要应用的3大领域场景：智能导购（助理）、智能服务（偏问答）、智能聊天（聊天）。阿里小蜜将对话系统分成两层：

具体思路如下：

通常我们将意图识别作为分类问题来解决；在阿里小蜜中，也存在对话领域语义意图不完整的情况，因此除了传统的文本特征之外，还加入了实时、离线等用户本身的行为以及用户本身相关的特征，通过深度学习方案构建模型，对用户意图进行预测。

另外，在基于深度学习的分类预测模型上，阿里小蜜有两种具体的选型方案：一种是多分类模型，一种是二分类模型。（但是没有详细介绍分别在什么场景下用多分类或者二分类？）对于多分类和二分类的优缺点衡量如下：

主流的智能匹配技术分为如下3种：

智能导购对应的是任务型机器人，技术架构如下：

智能导购的意图理解主要是用户想要购买的商品以及商品对应的属性，相对于传统的意图理解面临的挑战有：

基于以上问题，阿里小蜜通过品类管理和属性管理维护了一个意图堆。以下分别是品类管理和属性管理的架构图，方法都大同小异。

品类识别采用了基于知识图谱的识别方案和基于语义索引及dssm的判别模型：

阿里小蜜的语义索引是结合搜索点击数据和词向量构造的，主要包括下面几步：

我的理解是，语义索引是一种召回方式。

具体样本构造

属性管理的思路可以直接参考品类管理，具体架构图如下：

部分细节需要说明的是，品类关系在智能导购中主要考虑的关系是：上下位关系和相似关系。（补充：在知识图谱构建中实体与实体之间的关系，包括但不限于上下位、顺承、时序等。）

上下位关系计算的2种方案：

相似性计算的2种方案：

这里只总结下阿里小蜜如何定义action、state、reward：

智能服务对应的是问答型机器人，小蜜采用基于知识图谱构建与检索模型。

基本的挖掘框架流程如下：

基于知识图谱匹配的优缺点：

基于检索模型的对话匹配的流程：

检索模型整体流程如图：

智能聊天对应聊天型机器人，目前主要有两种技术：

内容主要来自于 2018 - 阿里小蜜这一年，经历了哪些技术变迁？

算法方面本质上变化不大，新增了一些功能模块。

通过对话管理系统的控制，面向不同的领域场景采用不同的领域技术：

与2017年相比，增加了Rec Bot和MC Bot。另外，随着阿里小蜜平台的扩展，部分领域存在难以获得或者标注数据量不足的问题，因此开始引入迁移学习。

应用背景：（从各分享文章推测，阿里小蜜平台应该是2018年推广到其他业务）

基于机器阅读理解模型的在线问答流程如下图所示：

具体说明：

2019-01 - 未来已来！阿里小蜜AI技术揭秘

整体架构体系上基本没什么变化，相比之前，2019的分享在任务型机器人中新增了slot，应该是在动作判断中采用意图+slot去做决策。

2019-09 - 干货 | 阿里云小蜜对话机器人背后的核心算法

从2019年下半年开始的分享内容有了很大的改动，主要体现在：

内容来自于 2021-01 达摩院Conversational AI研究进展及应用 。由于是2021年初的分享，所以放在了2020年。

2020年的分享与2019年下半年的分享内容比较相似了，持续在技术深度上探索。改动点在：

对于这个问题，我们先了解下天猫电商节的数据：2019年双十一最终交易额是2135亿！其专有云计算平台阿里云将在高峰期处理每秒数十万笔交易和付款。

阿里在电商节的技术框架可将一个库吞吐达到将近3wTPS（每秒钟request/事务数量），RT(响应时间)在1ms以内完成基本上与本地相当，很好的支撑了天猫节的电商大促销活动。

据了解和自己的分析终结得出，阿里在天猫电商节上对大数据的的处理上基本的技术框架简单来讲就是计算存储分离+高宽带+AI技术+云计算

1，实现计算存储分离，计算存储分离后，再将计算节点与离线资源分布，解决了大数据量存储的问题。

2，高宽带保证了大数据的实时交互不延时。

3，通过大量的图像识别和机器学习，增加AI技术对商品的智能识别功能。

4，通过互联网提供虚拟化计算资源的云计算，改善了物流部门。

阿里巴巴集团采用双序列职业发展体系：

一套体系是专家路线 P序列=技术岗，程序员、工程师，某一个专业领域的人才，一共分为 14 级，从 P1 到 P14，目前校招最低从 P4 开始。

一套体系是M路线，即管理者路线 M序列=管理岗，从M1到M10。

阿里的非管理岗职级分为10级，需求量最大的职级范围分布在 P6-P8，这也是阿里集团占比最大的级别。

目前阿里巴巴集团大部分的校招最低级别也是 P5、P6。一般来说，应届毕业生刚入职到阿里为P5，工作1-3年之后升职到 P6，阿里一般到 P7 才给配股票。

阿里P7是级别的分水岭，P6晋升到P7是一个坎，越往上晋升会越难。

百度的级别架构分成四条线：

技术序列 T：T3 - T11，T5/T6属于部门骨干，非常抢手

产品运营序列 P：P3-P11 产品和运营岗

后勤支持部门 S：S3-S11主要是公共、行政、渠道等等，晋升比较困难

管理序列 M：M1-M5每一级又分为2个子级 M1A、M1B , 最低的是M1A，至少是部门二把手了，李彦宏是唯一的M5。

百度是整个 BAT 中现金给得最多的。

T3 - T11一般对应阿里高一级序列，如：百度T3=阿里P4，T5/T6属于部门骨干，非常抢手。百度T5/6在百度占比最大，其中T7以上手上的股票相对非常多。

从 T7 级别开始，就开始要做带团队、做管理的事情，升到 T7 以上后基本就不做写代码的事情了。

其中，刚毕业时是T2/3，一年一升，到T4会参加答辩。

P3-P11 产品和运营岗，对应阿里高1-15级序列，百度p3=阿里P4-P5之间。

六大子公司调整为七大事业群， 支付宝 、雅虎中国不在其中

阿里巴巴 集团继宣布私有化并从港交所退市之后，昨日，阿里集团内部又有大 动作 。阿里集团昨日发布公告称，将旗下六大子公司调整为七大事业群。公告称，此举旨在加速推动“One Company（一个公司）”的目标，加快电子商务业务生态的整合。

七位事业群的总裁直接向马云汇报

据了解，这七大事业群分别是 淘宝 、 一淘 、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云。其中，原作为子公司之一存在的B2B业务被拆分为国内和国际两个部分。

在阿里巴巴内部，此次组合而成的七大业务群被称为“七剑”。七位事业群的总裁分别为姜鹏（网名：三丰）、吴泳铭（网名：东邪）、张勇（网名：逍遥子）、张宇（网名：语嫣）、吴敏芝、叶朋和王坚，各总裁均向阿里巴巴集团董事局主席马云汇报。

“七大事业群属于并行的结构，从各自业务层面无前后顺序之分。”阿里内部人士昨日告诉新京报记者，“相关人员流动也不会发生。本来就是各自子公司的总裁平移过去，B2B国内、国际两块的也是负责原业务的头儿。”

马云在昨日发给集团员工的邮件中表示，“要加速推进One Company的目标，把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合，实现真正的开放， 协同 和分享机制。进一步完善阿里集团大市场的内部生态系统，建立合理的组织机制保障，以全面提升集团对企业用户和消费者的服务能力，并最终促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。”

分析 称或有利整体估值

马云昨日在邮件中特别提到，阿里集团旗下的B2B公司退市已有月余。而“退市不是我们的目的，我们真正想做的是——能够在今天和未来的严峻经济形势下，通过完善自我，更好地帮助小企业渡过 生存 、成长难关。”

2012年2月，阿里巴巴突然宣布选择私有化退市。此消息一出，市场便有分析称，阿里此举旨在轻装上阵后整体上市，更有媒体报道称，整理上市计划在2015年。不过，阿里集团很快出面否认，并称上市“无计划无时间表”。

“‘子公司变身事业群’或许与其上市计划有关。”易观国际高级分析师陈寿送对记者表示。陈寿送称，若将子公司打包上市，估值算法上要根据各自业务整合；若整体按照一家公司，则对整个体系估值算法又有所不同。“‘事业群”概念所表达出的凝聚力，对估值也或将有所影响。“

新京报记者 刘夏

■ 分析

或为“聚划算事件”亡羊补牢

作为IT 互联网 企业，阿里巴巴一直并不“安分”。2011年6月，阿里巴巴将原淘宝网拆分为淘宝网、天猫及一淘网三家独立的公司，为不同客户服务；随后又在去年底将聚划算业务独立拆分。

但本次调整之前，子公司以业务模式作为主要区隔，就主体业务而言，协同和分享并不能做到完全一体，亦构成了资源和决策效率的损耗。“以前子公司以各自业务为导向，今后将专注整合层面。”阿里内部人士称，集团已经在统一技术、数据的底层上面有所行动了。

分析师陈寿送认为，一淘、 支付 宝将从数据上纵向贯穿其他业务，而另外几大业务成长独立性会变得更强，如淘宝、聚划算间的重叠业务 得到 厘清。

此外，从某种意义上说，这也是针对“聚划算事件”的亡羊补牢之举。电子商务观察员鲁振旺表示，子公司变事业群后，集团层面力量得到加强，不仅包括数据、组织管理，还有风险管理，杜绝“聚划算事件”发生。

今年7月5日，阿里巴巴宣布，其旗下 团购 网站聚划算的原总经理阎利珉因涉嫌非国家工作人员受贿罪已被刑拘，目前案件调查正在进行中。

而在今年3月份，阎利珉因在聚划算团队管理上存在重大失职行为，已经被免去聚划算总经理职务。阿里巴巴称，有关聚划算在招商过程中存在不规范、甚至有工作人员牟取不当利益的举报就接连出现。经过集团调查，发现部分事实属实。聚划算在制度规范和团队管理上存在很大 漏洞 ，是导致出现上述情况的重要原因。

根据此前阿里巴巴集团内部邮件曝光的聚划算内部员工牟利事件情况，包括一名聚划算员工在内的三名阿里集团在职员工，与两名阿里离职员工于2010年共同创建杭州爱婚婚软件有限公司。该公司成为聚划算运营商后，三人并未依照“利益冲突披露”规定申报此事。

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■ 行业纵览

互联网设“事业群”成趋势

乐于如此“折腾”的互联网公司不止阿里巴巴一家。

今年5月18日，腾讯公司即宣布进行架构调整，把原有的业务系统制升级为事业群制，分别是企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、 社交 网络事业群、技术工程事业群。

“当团队规模变大后，很容易滋生一些大企业的毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”腾讯董事会主席马化腾在给员工的内部邮件中表露了调整的初衷。

而此次马云在邮件中的类似表述为“我们需要加速推进one company（一个公司）的目标，把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效结合，实现真正的开放，协同和分享机制。”

互联网专家刘兴亮认为，腾讯的架构“意在散”，阿里则“意在紧”。不过两者都是互联网行业代表性公司，子公司改为事业群属于摸着石头过河。“这是发展到一定程度后必将面临的规模升级，两家的举措可谓标志性事件，将引领今后互联网公司大趋势。”他还 预测 ，随后步入设立“事业群”的互联网公司，将可能是 百度 。（刘夏）

■ 阿里公司大事记

●1999年 马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团。

●2003年 在马云位于杭州的公寓中，个人电子商务网站淘宝成立。

●2004年 发布在线支付系统——支付宝。

●2007年11月 阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市。

●2010年3月 阿里巴巴集团宣布成立大淘宝 战略 执行委员会，其成员来自淘宝、支付宝、阿里云计算和中国雅虎的高管，以确保“大淘宝”战略的成功执行。

●2011年6月 阿里巴巴集团将淘宝网分拆为三个独立的公司：淘宝网（），淘宝商城（tmallcom）和一淘（），以更精准和有效地服务客户。

●2011年10月 阿里巴巴集团将团购业务聚划算从淘宝中剥离出去，成立一家独立运营的子公司。

●2012年1月 淘宝商城宣布更改中文名为天猫，加强其平台的 定位 。

●2012年2月 阿里巴巴突然宣布选择私有化退市。

●2012年7月 阿里集团六大子公司将变身为七大事业群。

（新京报记者 刘夏 整理）

■马云邮件摘要

B2B公司退市已有月余，感谢大家的信任和努力，各项整合准备工作进展顺利。大家知道，退市不是我们的目的，我们真正想做的是——能够在今天和未来的严峻经济形势下，通过完善自我，更好地帮助小企业渡过生存，成长难关，同时让更多的消费者受益于互联网时代的丰富生活。

为此，我们需要加速推进One Company的目标，把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效地结合，实现真正的开放、协同和分享机制。进一步完善阿里集团大市场的内部生态系统，建立合理的组织机制保障，以全面提升集团对企业用户和消费者的服务能力，并最终促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。

集团决定，调整淘宝，一淘，天猫，聚划算，阿里国际业务（ICBU），阿里小企业业务（CBU）和阿里云为事业群（呵呵七剑），并由这七个事业群组成集团CBBS（CBBS：Consumer to Business to Business to Service partners）市场体系。

■背景知识

事业部制源于美国

所谓事业部制，是指在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。

事业部制是一个舶来品。最早起源于美国通用 汽车 公司。由于合并收买了许多小公司，通用企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺，通用汽车公司常务副总经理斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组。

由于在市场 反应 、提高生产率和经济效益等方面具有显著优点，事业部制随后被很多大企业采用。比如GE、松下、海尔、美的、富士康等。

不过，事业部制也并非十全十美。这些采用了事业部制的企业在之后都或多或少对其进行了调整。

以最为经典的通用电气GE公司为例，由于经营多样化，品种规格繁杂，GE在上世纪50年代初采用了事业部制，当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。

但到了1967年GE事业部制膨胀到50多个，使得组织的协调成本加大。于是从1971年开始，GE在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部），统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责。事业部日常事务决策，向执行部报告，以加强协调。1978年1月这种体制正式确立，其后一些大企业也相继采用类似结构。

采用事业部制近三十年的富士通在2006年则取消了事业部制，将38家中国分公司整合。原因是这一制度限制了中国市场的独立发展，是导致中国等海外市场收入微薄的主要原因。

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