流程管理部门如何定位

在企业的IT部门和业务部门，业务语言和IT语言不同，员工的 *** 作习惯、流程差异，人员变动等都让企业管理者十分头疼。如何跨越业务与IT之间的沟通鸿沟，让流程更透明化、更容易灵活管理呢？

三道需求鸿沟

在以往的采访中，记者不只一次听到做金融运维的人抱怨：从业务部门提出需求，到开发部门设计开发，再到产品上线和后期运维，有效信息在中间环节失真很多，他们迫切需要将用户业务需求直接梳理成符合IT编码规则的需求。

另外，混业经营趋势下，金融机构的业务越来越多，流程也越来越多。对于金融机构的管理者而言，为规避风险，希望将流程透明化，可管理。尤其是每家机构都有众多岗位，有很多行业规则、规定和政策，在岗位、规则不断变化的情况下，如何有效管理、规避风险呢？

业务流程管理或许可以帮上忙。

近日，全球知名的业务流程管理企业Software AG的亚太及日本区总裁戴维・鲍威尔（Dave Powell）在接受记者采访时表示，Software AG通过流程建模和流程执行可以在IT部门和业务部门之间架起桥梁，同时，Software AG还可以在异构系统中对流程实时监控、事后统计和持续优化，让流程在管理者面前透明、可管理。

“Software AG的独特价值体现在它不仅可提供业界熟知的业务流程管理，还能够提供涵盖整个业务流程管理生命周期包括流程分析、流程执行和流程智能在内的一套完整的解决方案。” Software AG 中国区总裁薛志勇说。

他指出，Software AG是BPM和SOA的集大成者。Software AG用流程管理、集成技术和SOA框架帮助用户实现IT资产的重用，经过流程重新编排，实现新的服务，满足业务需求。它不仅能改善用户的运营状况与管理水平，更能帮助用户节约运营成本，带来高额的回报。

薛志勇以渣打银行为例向记者介绍，渣打银行与Software AG合作，用ARIS作为业务建模工具，对业务流程进行分析，建立业务管理流程模型，梳理和优化流程，真正实现端到端全生命周期的流程管理。

不断兼并

总部位于德国的Software AG，成立于40多年前，专注于做集成业务，于2007年收购了美国业务整合软件供应商WebMethods，后者在企业应用集成（Enterprise Application Integration，EAI）领域里表现卓越。后来，关注到BPM这一前瞻领域，Software AG于2009年收购了德国的业务流程管理厂商IDS Scheer，后者的核心技术――ARIS模型是深受业界肯定的流程建模分析模型。接着，Software AG整合WebMethods、ARIS产品，形成了贯通业务建模、流程分析、梳理、执行、监控、优化的流程管理全程产品，成为名副其实的产品专业、齐全的业务流程管理专家，打包推出其BPE（卓越业务流程管理，Business Process Excellence）方案。

但Software AG的兼并之路，并没有就此停止。戴维・鲍威尔向记者介绍，最近他们又收购了内存和云技术领域的领先企业Terracotta和英国移动技术解决方案提供商Metismo。“我们今年收购Terracotta以后，接到若干金融及其他行业大客户的电话，他们表示，早就盼望采用Terracotta这样的技术了。” 这次交易将大大丰富Software AG的云计算能力。

Software AG收购Metismo的目的则在于布局移动业务，将其业务扩展到移动设备。Metismo的技术能够把BPE核心系统与不同 *** 作系统的手机连接起来，支持黑莓、苹果、诺基亚塞班等所有平台。“我们业务人员在签订合同之前要走各种业务流程，现在通过内部系统把要审批的东西推送到我的信箱，同时推送到黑莓上，我能在黑莓上立即看到，并能马上处理。”

Software AG不会停止收购的脚步，对于记者预测其接下来将会在中间件领域展开收购的想法时，戴维・鲍威尔用沉默回应。

薛志勇介绍，在过去的4年里，Software AG年收入翻了一番， 2011年第三季度公布的企业经营报告显示，Software AG的核心业务BPE的软件许可销售额同比增长37%，收入增长了75%；2010年度收入11亿欧元，利润增长了93%。在中国，其目标行业是IT应用复杂且比较成熟的行业，比如电信业、金融业、高级制造业等。

“虽然Software AG刚刚进入中国市场，但我们有领先的产品，中国则是需求正旺的市场，我们进入得正是时候。接下来扩大品牌知名度，让中国客户认识我们是我们的最大挑战。” 薛志勇说。

1 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。2 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。3 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。4 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。5 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。7 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。8 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。9 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。11 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。12 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。13 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。14 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。15 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。16 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

流程管理的趋势不多说，处于创新，探索过程中的流程管理部门同仁，我们应当如何定位？给出以下建议供大家参考： 流程管理专家：具体包括提供方法论与工具，提供培训，提供指导，作为流程专家参与流程梳理/优化项目，提供流程角度专业智慧，从客户导向与增值导向思考； 以我的经验，一个优秀的流程管理专家，一定是能够活学活用的，所以要有相当的实战经验，为此流程规划室同事一定要参与到流程梳理/优化项目中。 变革项目管理者：代表公司对各部门重点流程梳理/优化项目进行管理，确保项目之间协调一致，确保项目总体进度可控，确保项目运作规范，包括机制驱动大家积极参与项目，项目人才管理，项目考核等。 我认为对企业来说，这个定位是非常需要的，如果把项目管理好，尤其是项目关联关系的管理，提高公司变革与创新的能力，非常重要，值得好好做。 跨部门问题协调者：通过流程评审/决策会机制，拿出解决方案建议，牵头解决跨部门不一致的问题。或者作为第三方协调机构，协助解决跨部门业务难题。如果做得好，流程管理人员可以成为无冕之王，而成功的关键在于：1、协调能力；2、系统思考能力；3、业务理解力；4、人际关系能力。 流程架构规划者：管理公司整体架构，提供架构调整建议，并严格控制流程文件建设架构的遵从性，确保文件符合流程架构。当然还包括管理部门之间或流程之间的界面，这是流程管理部门核心价值之一，我们能够看到全局，虽然每一个局部不如业务部门专业。所以流程管理人员要有较强的系统思考能力，这点可以多和天保学习，从咨询方法论整体多思考流程管理工作，比如战略、组织、绩效、流程、IT整体解决方案。这是任何一个其他部门做不到的，而往往是相当有价值的事情。 流程管理计划/规划者：根据公司年度战略及经营需求，确定年度重点领域流程梳理/优化计划，通过流程梳理/优化项目的开展，落实战略，改善运营绩效。这一点如果做得好，可以与战略对接，同时与IT资源分配挂钩，回答IT开发必要性及投入产出比的问题 流程体系的审计者：对各领域流程体系建设、运行情况进行全面审计，并跟进审计问题的改进，推动流程体系持续改进。这一点是外企非常看重的，我觉得一方面我们要审计流程的遵从性，提升流程执行力，但更重要的是提供流程诊断报告，找到改进的建议，要求比较高，但这个方向是公司最需要的，而又是财务/质量审计无法提供的。 战略级流程绩效管理者：基于战略将目标分解到核心流程上，并对这些流程绩效进行评估，分析及改进推动。这个会有一些难度，需要对业务非常熟悉，而且要发动其他部门来一起参与，比如财务部、产品部等。 标杆经验的提供者： 可以选择几个重点业务领域进行标杆研究，为业务部门提供标杆经验，虽然不定完全适合我们公司，但其理念、模式及原则是通用的，可以为业务部门打开眼界，拓宽思路。如果能够做深入的同行对标研究，会非常有价值。有效的方法就是组织来自同行的同事开专题研讨会，或让他们提供相关资料，我们进行整体分析，拿出比较有深度的分析报告，然后推动流程或业务的改进。 注：以上定位没有按重要度排序，也不是必选项，重要的是结合企业需要及自身能力来选择。

开发和实施一套有效的流程管理系统是一个复杂而耗时的工作，采用基于最佳经验的流程管理方法论是比较好的解决方法。目前业内有几种方法论，其中包括IT Infrastructure Library（ITIL）。

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