IT服务的IT服务持续性

IT 的管理者很清楚的知道，在不远的未来信息化将成为业务的运营中心，问题是信息化自身又该如何运营管理。

IT 团队需要了解业务部门的需求，然后设计并开发一个个的信息系统。这些信息系统就像工厂里的生产线一样，将生产出真正对业务有所帮助的数据和信息。

IT 的管理者就像是这个工厂的厂长，需要能够敏锐的 发现 业务需求，经过系统化的 设计 并且有效的 协调 人员去实施。此外，还需要高效率的运维 保障 已上线的信息系统稳定运行。

这些要求可不少，IT管理工作看起来就像是在运营一个工厂，并且在这个信息化正在逐步走向成熟的年代，可以说每一个IT管理者都是一个创业者。

管理IT，就像管理一家企业或医院一样，没有什么本质的区别。需要面对的都是那些像幽灵一样，隐藏在各个环节中的问题。我们不太可能真的去一个一个的解决这些看起来千头万绪的问题，因为这些问题很有可能是环环相扣的。

但很快会发现，肯定有那么几个问题是元凶，是导致这千头万绪的根源，只要解决这几个问题，剩下的症状就会自然的全部消失。而问题的关键是，你怎么找到这些根源。

即使问题再难缠，只要能够摆在面前，相信总有办法解决。但是这些问题总是像丛林中的幽灵一样，若隐若现，躲闪在丛林之间。

这些问题似乎就在那里，又若隐若现，有时还会投鼠忌器，所以请允许我用幽灵来形容这些管理上的问题。但是这个世界上肯定不存在幽灵，其实是我们对整体工作的认知不够系统化，所以才给了幽灵们能够躲藏，能够隐蔽的角落。为了找到这些“幽灵”，IT管理者们需要一个系统化的方式。需要一个系统化的方式去认知IT管理工作，否则幽灵们就会出现。

曾经信息化技术有着一些神秘 的技术色彩，甚至对很多人来说还有一些魔法般的神奇。但是，现在这些都不重要了，因为人们不再关心是你怎么实现的，而是关心你究竟能给我带来了什么。

之所以没有像吉普赛人的巫术一样消失，是因为信息化技术真的能够给人们带来价值，要么是提高了业务的效率，要么是减少了浪费。所以，IT为什么存在？答案只有一个，就是为业务创造价值。

IT 的运营是一个为业务创造价值的过程，这个增值的过程是IT团队一系列的输入、转换和输出的行动集合。每个行动都对业务客户产生增值行为，从而最终为业务客户创造价值。

让我们用这样一个脉络去认知IT的运营过程，方向是：首先得了解为谁创造价值。输出是：价值是承载在输出上。过程是：输出是被怎样一个过程创造出来的。输入是：需要输入什么样的原料才能满足过程。所需要的资源是：像生产过程一样，IT的运营过程同样需要投入资源。要遵守的规则是：在这个过程中，需要遵守的规则有哪些。

                           

方向：IT的运营是一个为业务创造价值的过程，重复一下，是 为业务创造价值 。所以，现在创造价值的方向就非常清晰了，要以业务客户为核心。有两点具体的体现：第一是增值的过程是以业务的需求为源头，进行设计和规划。第二是对IT工作的测量指标有很多，但是最高级别测量是客户的满意度。

价值和输出：所谓“输出”指的是增值过程最终输出的产品或服务，而价值一定是被输出承载的。价值一定是摸得着，看得见的，就像人们认宝马的汽车 *** 控性很好的时候，宝马公司的价值是依托于该公司最终提供给你的宝马汽车之上。信息化的价值是通过为业务部门提供了一个一个的信息系统以及服务而体现的。

过程： 为客户创造最终价值的，不是一个活动，也不是一个流程，而是由各个流程组合在一起的整体价值链。 例如、需求分析、审批、设计、开发、测试、部署。又如、申告记录、分派、处理、满意度调查。

输入：根据输出和价值的要求，IT团队需要外部提供什么样的资源输入。

资源：IT的增值过程需要投入直接的资源，包括：人、资金、软件、硬件、数据。当这些资源不足的时候，则直接体现为增值活动的产能不足。

规则：在很多行业中都有相应的规则要求，例如、银监会对商业银行的IT管理要求、保监会对保险公司的IT管理要求。对于这些政策性的管理规则，等于是给IT管理工作圈定了一个范围，任何设计和规划不能超越这个范围。

需求就像原材料一样，不断的被分析、被加工，直到最后形成服务提供给业务客户为止。IT团队可根据价值链，对各项作业进行计划和管控，同时价值链也是生命周期的档案链，是信息传递及追溯的基本逻辑。此外，IT管理者可根据价值链，分析引起交付质量波动的各项作业，并分析其上下环节的原因。

我为什么要在这里特别放一个章节来描述价值，因为我们后续谈的所有内容都是围绕价值创造来开展的。最怕的是过于专注于方法和过程，而忘记了最根本的核心问题--为业务创造价值。IT团队是以流程的方式利用资源，为客户提供服务，从而创造价值。因此流程只是创造价值的方式，但是在不清晰价值的时候，设计流程等于是一种盲目行为。

从客户的角度看，IT服务的价值有两部分组成：效用（Utility）和保障（Warranty）。任意一个都可以增加客户获得的价值，但两个都是必要条件，两个都不能单独构成充分条件。

价值的源泉：效用

效用（Utility）是一个经济学名词，任何产品和服务的价值首先取决于满足用户的期望程度，而用户的期望往往是模糊的，无法直接度量，所以只能间接的衡量由欲望产生的现象。在经济学中以一个人为了实现或满足他的愿望而愿意付出的价格来衡量效用（Utility），所以效用是价值的源泉。

如果把效用简单的进行叙述就是，某个服务或产品使得业务客户在使用后，能够减少多少以前的负面状况，或增加多少正面的状况。

我们可以用这样的逻辑尝试去叙述：利用了……功 能，解除了……谁的，……什么，使得…谁节省了，或增加了……什么。例如、利用数据化的管理，解除了文档无法统计的限制，使客户得到了有效的统计信息，也节省了得到信息的时间。

这就像我们后面要说到的需求管理中“用户故事”一样，用户故事是力求通过简短的语言是从用户的角度来来解读和描述用户渴望得到一些功能。所遵循的逻辑是：As a, Iwant to, so that也就是作为一个<角色>, 我想要<活动>, 以便于<商业价值>。

价值的基础：保障

信息系统发挥效益是建立在其稳定运行的基础上，需要其五个方面的保障： 可用性的保障 、 容量和性能的保障 、安全性的保障、连续性的保障、服务响应时间的保障。

根据最终交付的价值，IT团队的主要工作有两个方面，一是对信息系统的运维保障，二是通过建设和优化信息系统，为业务创造效用。

如果说这两个工作是有着根本的区别，那就是在对外界变化的影响上。运维保障工作受到外界的变化影响小，而为业务创造效用的工作相对受到外界的变化影响大。

运维保障工作的目标不会总是发生变化，也不需要频繁的去和客户讨论目标的变化。IT团队不会天天跑去问客户，你看今天咱们这个信息系统要保障到什么程度？消防队不需要天天问市民，如果今天你家发生火灾我们几分钟到场合适。对信息系统的保障要求对于各个行业来说虽然不一样，成本也不一样。但是，有一点是一样的，就是一旦确定了保障的目标以后，该目标不会频繁的发生变化。那么，我们可以确定为运维保障的目标是基本稳定的。既然目标已经确定，那么重要的是两点，一是如何达到目标，二是如何更加合理的利用资源，更加高效的达到目标。精益的运维管理，也就是一套以达到目标为基本要求，如何更加合理的利用软硬件资源，利用人力资源，利用时间的管理机制。 为业务创造效用的工作则是需要更加敏捷的方式，这是因为业务本身需要更加敏捷的响应市场，所以IT也需要更加敏捷的支持业务。这要考验IT的运作能力，虽然从字面上看敏捷有快速的意思，但是仅仅是速度并不等于敏捷。速度再快，最后的输出不满足业务需求，也是白搭。所以首先是把事做对，也就是满足业务需求的高质量交付，然后是把事做快，因为需求也有保鲜期，我们交付的服务如果过于缓慢，可能需求已经发生了变化。

精益思想和敏捷思想，在IT团队的工作中需要有效的结合， 一个成功的组合策略基于将需求模式分为基础需求和波动需求两种需求，也就是“基础需求和波动需求的分离”，一般来说，基础需求是相对稳定的，如业务对可用性和容量的需求或者对服务请求的响应时间，换句话说都是IT团队预先承诺在日常服务范围以内的支持性工作；而波动需求则和新建系统和创新应用联系在一起，这种需求一般不能预测，具有很大的灵活性。 以客户需求作为切入点，在切入点之前交付的是无个性特征的保障性目标，采用精益思想，也就是推动式的精益运维。在切入点以后，要依据客户需求的实际情况而定（未见得是被需求，可能是引领需求），采用敏捷思想。

早在30年前MRPⅡ的出现，成为了ERP的鼻祖，另一方面，ERP在经过了三十年的发展，已经在企业中得到普遍的认可，但业界仍然流行着着上ERP找死， 不让ERP等死的说法，许多的专家、厂商、第三方都分析了ERP失败的原因，但失败的原因依然没有得到根本的解决。如何解决ERP这些问题,我们可以看到很多相关的资料，而在ERP上线以后，信息部如何渡过实际 *** 作和软件问题的高发期，一直是困扰着信息部的CIO们，本文旨在探讨了在ERP上线后，信息部门如何解决实际 *** 作和软件问题的高发期，用以帮助企业CIO更好的做好信息化。

我们知道，信息化是没完没了的过程，只要企业存在上了ERP， 那么就需要不断的进行应用和修改。，业内著名的ERP实施专家指出。同时他说道，什么时候企业企业倒闭了，ERP就可以不做了。很多的企业的领导层认为，企业只要上了ERP，ERP又上线就算是信息化成功，而同样也有一部分CIO也表示出，ERP的上线即表示成功。其实，这种理解比较片面，而且存在着误区，对于ERP或者信息化来讲上线是企业信息化开始的第一步。

ERP上线后面临的问题

我们知道，实施ERP是一个阶段的工作,而且是非常重要，但ERP的核心不在这里，ERP上线后这个阶段只是针对软件公司是完成了任务，但对一个企业的路刚刚开始，ERP专家指出。同时，他强调，上线ERP以后，沉默一段时间会有许多新的业务需求出现，要根据需求进行系统调整和优化。那么，在这段时期内， 一般会出现哪些问题呢，据某资深CIO表示，上线ERP以后主要会出现以下几个问题：

1、软件功能的限制，企业实际 *** 作要迎合软件功能；

软件不是万能的， 对于ERP也是一样的，在世界上找不到一款完全适合企业业务的ERP软件， 同时，因ERP服务商对企业的业务并不如企业业务人员了解的深刻。所以，服务商提供的ERP软件产品更多的时候就是一种软件的架构，需要企业自身在这个架构中完成企业业务的需求，所以上线后的ERP系统由于功能的限制，造成企业许多的业务只能迎合软件的功能来开展，这也是目前ERP系统存在的普遍性问题。

2、软件功能非常灵活，迎合实际业务的变化，进行系统参数的细节调整；

相对来讲，某些服务商的ERP软件产品针对于某一行业进行开发，非常适合行业企业的应用，我们知道行业软件有自己的通用特性比如制造业的ERP应用比较广泛，而且数据要比一般企业都要多很多。在ERP上线后原有的系统里的参数需要根据企业实际中业务的真实情况，进行调整和修改。比如同一行业的不同企业的他们的ERP应用水平不一样， 对于ERP生产模式也要提出不同的解决方案。

3、软件功能没有，再购模块或进行二次开发；

4、数据的准确性。

ERP里面的数据不准。一旦发生这种情况，ERP所带来的其价值也就没有了， 相应的企业BI等所产生的数据，也会让企业的领导做出重大的失误判断。上线之后，如何保证数据的准确性是一个长期而又艰巨的任务。在手工阶段，同一个数据可以通过对不同业务部门提交的报表中进行分析比较。实施ERP后，数据的来源基本上就唯一了，数据源头的错误会导致后续一连串的数据错误。因此，控制数据源头的准确性非常关键。

要保证数据的准确性，不光要求录入人员有高度的责任心，同时要求录入人员对其所录入数据的意义有充分正确的理解。很多企业认为数据录入是一个简单的重复性劳动，对此不够重视，结果导致下游业务部门发现问题的时候才进行处理，结果是费力费时。

1、熟悉公司的业务流程

信息部首先要做的：公司的业务流程，你必须熟悉，要不然你会被业务部门做得很痛苦。信息系统是为企业的业务而服务的， 如果不了解企业的企业， 不熟悉企业的业务流程，那么做出来的系统根本无法适应企业的业务，必将失败， 对于CIO或者信息部门来讲，企业不仅仅是他们是技术高手， 更希望是技术加管理型综合型人才， 只有对于业务的把握准确了才能更好的为企业服务，不熟悉企业的业务，只能被业务部门提着走， 让信息部门或者CIO费力不讨好。因此， CIO在这段时间内，一定要熟知业务的流程，尤其是系统上线以后，改变了以往过去的流程，执行起来将会遇到很多的困难， 要学会抗压。

2、提出建设性的建议

信息主管做得在好， 也不可能比过企业的业务。因为企业的业务是核心，而信息系统只是辅助企业的一个重要管理工具，虽然不可缺，介但在企业中并没有业务能受到企业的重视，因此，作为信息主管CIO必须要对待每件事情都要有一个良好的建议，比如ERP上线后， 对于系统存在的问题以及新的流程改变，首先要让领导知道信息化能给企业带来的价值，同时，提出现阶段遇到问题的解决办法， 让领导看到，信息化是帮助企业解决问题，检查身体，提出信息化推行的解决方案， 让企业领导着实看到，你是实心为企业做事情，对于企业提升管理与效率是非常有帮助的， 那么，在这段严峻的时期内，得到领导的支持， 对于信息化的成功功不可莫。

3、信息部引导业务走，而不是业务引导信息走

ERP上线以后，存在很多和业务不相关的问题，有些业务人员认为，系统存在很大的问题，坚决不以系统为中心，这种情况在企业实施ERP过程当中时有发生，作为CIO怎么解决？虽然，业务是企业的根，但合理的管理有助于提高企业的业务效率，作为CIO在系统上线以后，这段时间要积极主动的引导业务部门运用先进的管理手段，规避过去不合理的业务 *** 作手段和方法，让业务人员充分了解信息系统确实能给他带来方便和益处，让业务人员积极主动的配合信息部门，而不是信息部门跟在业务部门后面跑造成所上线的ERP系统一无所用。

分析总结发现另外一个原因，由于ERP系统的复杂处理ERP出现的问题更加复杂。很多的公司在实施ERP中由于不能及时处理ERP的问题，而导致系统实施失败。解决ERP日常问题，需要精通ERP的能手以及了解公司的业务流程，才能正确解决不留后遗症。

ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

ERP是针对物质资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。

类似云计算或虚拟化技术，让IT服务持续性不再需要额外的一个或两个数据中心。

大多数组织都非常关注IT服务备份和恢复策略。如果IT服务出现问题，目标是让IT服务系统在最快时间内恢复到你已知的某个结点。

任何IT服务备份与恢复的策略都是设法将一切恢复到距离现实最近的时间节点。从IT服务技术角度来说，这意味着恢复点目标(RPO)和恢复时间目标(RTO)越接近接好。通过IT服务快照和虚拟机，停机时间往往在几小时甚至几分钟。

在RPO和RTO之间依旧存在问题，在此期间无IT服务法提供服务。IT服务平台要么宕机要么正忙于恢复。直到数据中心启动并恢复运行，在此期间IT服务业务不断流失：IT服务是导致失败的原因。

IT服务拥有高可用性需求而且财力雄厚的公司研究了过去的业务持续性方案，要么是通过IT服务集群与虚拟化实现IT组件的N+1冗余，或者在另外一个IT服务远程数据中心完全镜像整个线上环境。虽然IT服务镜像意味着灾难性故障只需在几分钟内就能切换到功能齐全的IT服务备用环境，问题在于代价高昂。IT服务投资远比建造单独一个数据中心的两倍还多，不但需要额外的IT服务数据中心与设备，同样还需要IT服务软件以及工具来监控与维护系统，并且在确认IT服务故障发生时完成切换。只有少数企业能承担这笔费用。

然而时代在改变，IT服务连续系，或者与之类似的方案越来越贴近大多数组织。 你现有的IT服务平台可能混合了承载单业务的服务器也或者物理集群的虚拟化环境，甚至还可能有一两个IT服务平台运行在私有云。你已经拥有IT服务虚拟化基础设施上的虚拟机，这就有可能会在未来部署IT服务容器。

IT服务持续性规划始于建立企业应用程序涉及到的所有资产数据库。IT服务对于大多数组织来说，连续性并不意味着和主要设施一样，将所有的IT服务业务都以相同的用户体验进行镜像。相反，企业需要确保IT服务核心业务流程能够保持，直到IT服务主数据中心重新上线。

运行IT服务关键任务应用程序的物理服务器必须能在断电的时候继续运作，但IT服务可能不需要被作为一个物理系统完全复制。将IT服务应用程序配合虚拟机来运行，可以让IT服务在非常短的时间内让业务快速运转起来，这是一个提供足够好的用户体验的权宜之计。那些非关键IT服务的业务，如工资单或采购程序，可以在IT服务中断时忽略。

IT服务评估工具可以管理工作负载从原平台迁移到可持续性管理平台的状况。能够提供将工作负载从一个环境迁移到另一个环境的高可用性和业务连续能力。

一些产品包还能提供将IT服务应用程序或容器从一个环境迁移到另一个，这些IT服务工具不需要热目标环境；他们支持动态迁移裸机、虚拟机或云环境。

通过IT服务结合云计算和虚拟化制定的恢复计划，IT服务组织并不需要支付与镜像数据中心那样的庞大费用——甚至不需要支付其他未使用的资源。IT服务只需支付平台以及所需IT服务连续性的使用费——这些支出基本在大多数组织的可接受范围内。 IT服务处理中断期间留下的数据是个难题。没有办法向打包应用程序那样轻易的打包数据。IT服务应用程序是个相对静态的实体，而IT服务数据是高度动态的。你可以使用IT服务的备份和恢复，但RPO和RTO都是针对一个整体备份和恢复策略来规划的，同样存在问题。

IT服务数据库虚拟化是一个更好的办法。IT服务工具可以在短时间内完成数据库副本的制作，并且只消耗很少本地资源。IT服务还可以远距离使用相同的技术：初始化数据库的拷贝传输先完成，之后只需跨区域复制增量数据。任何IT服务主环境中发生故障，在远程站点的数据拷贝都拥有实时备份。这意味着在IT服务目标站点上拥有非常多资源，同时也意味着非常高的业务连续性。

一旦IT服务主站点重新上线并且恢复运行，备份数据会与IT服务主数据库同步，在此期间不会有任何数据损失。

重庆电信企业信息化事业部 傅诣

      目前垂直的部门管理模式对“以客户为中心”、“零不爽”要求弊端日益明显。特别是在当前市场需求瞬息万变，需求要求快速支持的背景下，需求无法高质量的实现，首先表现在需求实施的效率与速度上，无法快速支持需求。其次表现在需求实施质量上，需求上线问题较多，带来很多次生问题，需求质量业务单位与分公司都不满意，影响IT口碑。

      以客户需求为中心，启用矩阵式需求管理，建设高、精、尖需求界面团队，在企信部设立后方资源池，深入需求一线，让需求一线指挥炮火，实现需求小前端，大后端，前端综合化、后端专业化，后端全力支持前端。

现状：目前企信部采用传统的垂直化组织架构，各域组织界面分明，容易形成部门壁垒，需求由需求前置团队接收，分派到各个域，较为复杂的联合需求由各域分别评估，各域再进行联合确认，再与需求业务单位进行沟通，期间反馈多次，效率较低，特别是在部分需求细节存在问题时，往往需要多次开会共同确认，在实现方案上各部门也往往各执一词，耽误需求实施时间，也影响需求实施质量。

措施：

1采用需求矩阵式管理：针对重要需求，采用项目制管理，由各部门部门负责人、技术专家、实施人员、厂商组建临时需求实施团队，此团队不隶属于任何一个部门，采用承包方式，将需求承包给虚拟团队，每个需求团队负责人拥有可以“呼唤炮火”的权利与“签署责任书”的义务，做到权责对立，平衡（后面会详细说明）。这样就可以整合事业部各部门的专家优势，打通部门壁垒，快速实现需求。该方式也就在事业部层面就形成了一个垂直于传统部门的需求实施矩阵，与各域的生产维护形成互补。

2“黄金四边形”：黄金四边型目标是建立贴近需求一线的敏捷化组织，在事业部层面对外形成统一的界面，能灵敏捕捉到公司领导及一线的关键需求，找准需求“痛点、关键点”，迅速调动资源，建立专项团队，灵活快速实现需求，打破部门壁垒，突破原始需求流程的烦冗。团队必须包含“项目经理”、“需求分析团队”、“方案设计实施团队”、“后期维护支撑团队”四个关键团队，形成黄金四边型。

各团队职责如下

（1）项目经理：项目经理是团队的****，是需求的第一责任人，拥有“呼唤炮火”调度资源的权利，同时，也是需求目标达成的第一责任人，签署需求实施承诺责任书，在需求完成后接受事业部对实施情况的考评。厂商负责人也纳入项目经理。

（2）需求分析团队：需求分析人员是与业务单位接触的排头兵，是第一接触人，首要任务是找到需求的“痛点”或“题眼”，其次是需求实施的桥梁，对外，负责引导业务单位按照IT“先上菜”进行推进，引导业务单位采用IT推荐的需求实施方案与分布实施的时间计划；对内，负责将需求与方案设计实施团队沟通，形成需求支撑方案，并与前端沟通。再次，在需求实施全生命周期中对需求变更进行管理。分析团队工作必须量化，每个需求必须要有需求分析说明书，每次需求会议必须要有需求沟通（或评审）会议纪要，每次需求变更需要有需求变更记录。

（3）方案设计实施团队：由各域的专家与执行人员组成，负责需求实施方案的落地，并与需求人员一起对实施方案向业务单位沟通，达成一致，最后由此团队的实施人员完成需求上线（执行人员可能与后面的“后期维护支撑团队”人员重复）。方案实施团队必须输出每个需求的方案，方案由事业部形成统一的模板输出，方案质量纳入管控。此环节是当前需求实施中的短板，很多需求在完成需求分析后，直接丢给厂商实施，实施方案中功能部分内容没有评审，界面部分在实施中也没有DEMO，没有也业务单位沟通，导致质量不被业务单位认可。该点如何提升，建议如下：

首先把需求分为5个层次，要求在方案模板中必须都进行说明，底层为功能需求，仅仅针对功能本身；第二层为服务需求，本层包含业务及流程，提升服务能力的需求；第三层为体验需求，考虑到客户感知的需求，含易用性， *** 作性，感知方面；第四层为关系需求；顶层为成功需求，即满足公司组织成功，有效推动业务发展。我们现在往往注重第一层的功能需求，对其他层次需求不够关注。即使在第一层功能需求中，还存在“简单功能做不好，复杂功能做得好”的情况，原因就是以IT惯性思维技术为导向，没有以客户需求为中心，没有抓住需求“痛点”，将IT功能做得复杂。后续，我们要多放精力到第2至第5个需求层次中，更加注重易用性， *** 作性，快速支撑。

（4）后期维护支撑团队：目前我们往往“重建设，轻维护”，需求上线后，就算完了，监控、作业计划没有跟上，上线后也不能主动发现问题，往往前端发现问题后，已经晚了，造成了较严重的后果。对此，后续维护支撑团队，首要任务是建立需求上线初期的监控保障手段，用数据说话，证明新需求上线后的运营情况，提前于业务单位发现问题，及时处理。其次，对新需求上线后的监控，作业计划进行实施，对新需求上线后出现的问题进行集中解决，为一线提供支撑。

前面说了，我们建立了矩阵式需求管理制度，组建了高、精、尖的需求团队，那么如何进行运作？

1小前方，大后方：需求分析团队直面业务单位，但我们后面有一个强大的支撑保障团队（各域专家、实施人员、战略合作伙伴等），各域整合资源形成整体支撑大平台，提供解决方案，提供技术支持，这样才能让小前方需求分析人员有底气，有引导需求，主导实施的资本。

2一线呼唤炮火：当需求人员或需求预沟通发现重点需求时，一线要迅速做出反应，立即呼唤炮火支撑，后端将根据需求难易程度，配备必要的资源，在实施过程中动态补充人员，必要时采用王牌团队或王牌专家，快速应对需求，落实方案，稳步推进。

实现小前方、大后方，一线呼唤炮火的措施：

（1）呼叫的炮火要集中在一点原则：集中在“痛点”或“需求题眼”上，才能实现“闪电战”。这也是中心领导说的先上关键“菜”。虽然我们呼唤到了火力，但是如果针对整个需求的方方面面，无法显示出火力的局部优势（火力被分散了），这就要求我们的需求项目团队，与业务单位沟通，集中火力先上关键“菜”，这个原则的度一定要控制好。

（2）组织人员保障：按不同域对不同人员进行打标，定义他们的责任，为他们指明发展方向，形成人力资源池。按照需求项目管理，需求实施需要管理者、需求分析人员、技术保障人员、上线后维护支撑人员。需要对各部门人员打标，属于哪一种角色，形成专家库，为随时组建队伍做准备。

（3）需求考评机制：事业部拟定出台《需求实施承诺书》，包含权利与义务。权利是可以在一定范围内调配资源，承诺为需求完成的目标，在完成目标时对应的奖励与惩罚。项目经理代表团队签署承诺书，并在需求上线后1个月内接受事业部考评，并进行奖励或处罚，并给团队及成员等级评定。

（4）团队及专家等级晋升机制：各种人才打标后，均成为此类型的专家，需要对组建的团队与专家根据需求实施效果进行考评，采用军队的晋升方式。通过考评筛选出王牌团队与王牌专家，在遇到重要需求，疑难问题时，优先使用王牌团队与王牌专家，使其成为“特种部队”。这样做的目的，是将事业部目前的“屯兵模式”提升为“精兵模式”，让不确定、困难复杂的关键需求，由精兵完成，提升感知。通过此方式，还可以建立企信部的战略预备队，为IT队伍的后续发展提供帮助。

（5）仲裁（指导）委员会：仲裁委员会设立的目的就是打破部门间的壁垒，具备横向传递沟通及协同作战能力。前面说到，项目经理作为需求项目实施的第一负责人，具有一定的动态调配资源的权限，但如果在需求实施工程中，出现与职能部门的壁垒或冲突，或遇到其他管理问题、人力资源问题，由仲裁委员会仲裁决定。建议仲裁委员会由事业部领导及部门领导组成，针对非技术性问题进行协调仲裁。

（6）技术委员会：事业部技术委员会负责需求实施中遇到的方案问题解决及支撑，特别是对在哪个系统实施较优方面进行确认。在需求遇到技术难题时，技术委员会将对技术细节进行指导。

（7）需求管理平台（缺失）：事业部目前使用门户及ITSM系统结合对需求流程进行管理，但缺失一个统一的需求管理平台，各部门目前均使用EXCEL对需求进行管理，哪些需求已超期，哪些需求为事业部当前重点需求，哪些需求不合理，没有一个需求管理系统进行管理，所以，建立一套需求管理分析系统，迫在眉睫。

（8）会议管理系统（缺失）：以业务部为例，上周业务部有10个会议，其中需求会议6项。业务部目前通过人员进行管理，罗敏每周五发会议周报，列举会议清单，从安徽学习后，业务部要求每个参会的人员出具会议纪要，由罗敏汇总。简单会议出简单的会议纪要，重要会议，出详细的会议纪要。我们希望有一个会议管理系统，将每次会议的纪要进行上传，纳入系统管理，这样，可以有效杜绝需求、专项工作进度上下不一致的情况。

（9）需求变更文档化：加强需求文档管理，这里重点强调一下需求变更管理，由于一些重要需求是公司领导需求，需要业务单位按照领导要求细化，并不断与领导沟通，这样必然会多次变更需求，IT为保障需求尽快上线，必然存在需求在实施中多次变更的情况。这就要求，每次需求变更必须文档化，把整个需求变更的情况记录下来，也要求需求团队与方案设计团队、后续维护支撑团队做好沟通，将每次确认的内容文档固话。这里建立事业部出具需求变更模板。

（10）需求模式固化：先选取少量需求试点此方式，在积累经验后，迅速固化实施流程，并将流程清晰、重复运营的流程及工作模板化，抓住主要的模板建设，再把相关的模板流程串起来，不断优化。形成知识库，事业部通过呼叫炮火的方式，集中支持，集中处理，解决共性问题，这些共性问题的解决要形成知识库，在后续遇到类似问题时，快速支撑。

（11）需求透明化：月初，需求版本部署会议，与业务单位沟通本月需要实现的需求；月中，由事业部整体出面（或各需求项目经理）与需求业务单位就需求进度进行沟通；次月上线后，与需求单位进行需求后评估，对需求后续维护及问题解决进行落实，对需求后评估结果进行沟通。

（12）加强需求过程管控：在建立此机制后，需要进一步加强需求过程管控，授权不等于放任，必要时实时监控。

 

IT程序员有前途。就业方向有：

1、架构师

这职位听起来很高大上，但它需要强大的技术实力和深厚的技术积累。建筑师的成长需要经验、技术的广度和深度。设计优雅、灵活、扩展性强的架构是架构师的主要工作。

2、Java后端程序员

后端程序员主要实现业务逻辑，为前端使用提供接口。

Java是最常用，但也有其他相对小众，比如Python，Ruby on Rails、PHP等，还有就是PHP，小网站经常用，不论哪个语言，都不难学，这一块的需求是比较大的。

扩展资料

1、对项目经理负责，负责软件项目的详细设计、编码和内部测试的组织实施，对小型软件项目兼任系统分析工作，完成分配项目的实施和技术支持工作。

2、协助项目经理和相关人员同客户进行沟通，保持良好的客户关系。

3、参与需求调研、项目可行性分析、技术可行性分析和需求分析。

4、熟悉并熟练掌握交付软件部开发的软件项目的相关软件技术。

5、负责向项目经理及时反馈软件开发中的情况，并根据实际情况提出改进建议。

6、参与软件开发和维护过程中重大技术问题的解决，参与软件首次安装调试、数据割接、用户培训和项目推广。

7、负责相关技术文档的拟订。

8、负责对业务领域内的技术发展动态进行分析研究。

IT这个名词，简要地说它的意思就是信息技术(INFORMATIONTECHNOLOGY)，它涵盖的范围很广，举凡处理或者应用到信息技术的产业，诸如银行，咨询，医院，出版，制造，影视等等，他们共同的特点都是依赖于信息和信息系统。计算机软硬件，因特网和其他各种来连接上述所有的东西的网络环境当然还有从事设计，维护，支持和管理的人员共同形成了一个无所不在的IT产业。Y2K的问题证明了我们现在已经在各个方面越来越依靠计算机技术了。在职业市场上，IT工作无疑是最炙手可热的，事实上，很多分析家认为，信息技术是二次大战以来促进北美经济在相当长的一段时间里强劲发展的最有力的因素。计算机以及网络已经成为我们的生活紧密而不可分的一部分，所有的工业都依赖他们，这种依赖关系导致了IT产业工作机会的大量涌现。这个观点不免过时了点，而且也不太准确。是计算机把那些人神话了，我们总是觉得那些和计算机打交道的人是不同于我们普通人的异类。IT行业的人极其聪明，这点毫无疑问。即使在其它产业中，他们的工作也同样需要智慧和创造力。而在IT产业，它更需要极其前沿的研究和开发工作，现代工业已经进化到包括产生和支持信息流的商业世界的基础了。投身IT产业的人极其聪明，有兴趣，创造力，务实而又有抱负，具备无以伦比的创意，生而且行动目标明确。相当多的人已经具备人文或者商业学位，正在找寻他们的理想，他们发现目前的工作缺乏挑战和发展，所以他们经过研究决定从事高挑战高收益的信息产业中来。当然不是。每家公司都雇用IT专家。事实上，IT产业的人员一直是供不应求的。只要翻翻报纸，读一读关于那些正在哭求IT人员的公司的报道，你就会明白的这确确实实是一个卖方市场。这主要归结于自动化的变革。所有的产业都有一个广泛的技术基础，从入门级的硬件支持到高深的公司开发。如果你不考虑到技术层次，就没有办法为公司制定商业战略，所以信息技术已经参与发展战略，极有效地设计和指导商业目的。根据IDC1998年的调查，对IT人员需求高的产业依次是:远程通讯，商业服务，医疗保健，零售批发和财务服务。相对于纯粹雇用技术人员的技术产业而言，它要来的广泛的多。IT的机会是世界范围的，它已经渗透到经济的每一个角落，它还产生了很多过去没有从未出现过的工作机会，发展势头越来越快，同时也代表它的工资水平是很高的，他们是绝对的有竞争性。培训的时间长短取决于你打算进入的行当。通常，你打算开始IT生涯的关键一步是选择学校---取决于学校学习时间的长短---一般不会很长，你不需要到大学学4年，或者夜校学2年。事实上，你会在6个月之内获得认证，它会使你面对很多的工作机会。当然是全日制的学习，罗马非是建于一天之内。尽管6个月不是很长，但对于一个打算改行投入到IT行当的人来说是足够的了。技术在这个转变中扮演了首要角色。你必须拥有它们。诸如MCSE，LAN/WAN，VISUALBASIC，VISUALC++等，它们都不是英文单词。很多人不熟悉它们因为这个行当还很新，而且发展很快，局外人没有时间去记忆它们。不要害怕，当你读完着本书的时候，你一定会明白其中的意义的。根据你打算投入的行当，你可以选择单项课程，证书认证IT是InformationTechnology的缩写，意为信息技术，包含现代计算机、网络、通讯等信息领域的技术。IT的普遍应用，是进入信息社会的标志

1IT行业可以的，现在是信息技术时代,IT技术即是互联网技术，如今互联网行业飞跃发展，互联网技术日新月异，就当前就业形势来说 IT行业是适合目前社会趋势的，社会也需要抄大量的 IT技术型人才，各行各业也需要，所以就业广泛。

目前在IT行业领域当中，大数据可以说是火遍了整个互联网。大数据技术被广泛的应用于各个行业领域当中，能够起到较为重要的作用。而且由于大数据行业的薪资在IT行业领域算是比较高的，而且也很好就业，十分不错的发展前景，因此深受人们的青睐。

2如果想要系统学习，你可以考察对比一下开设有相关专业的热门学校，好的学校拥有根据当下企业需求自主研发课程的能力，建议实地考察对比一下。祝你学有所成，望采纳

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