什么是项目的范围项目管理范围的内容是什么

项目范围难以管理

笔者负责的中小企业票据融通项目具有复杂系统的特点，同时又属于创新类的项目。项目这些特点，决定了项目范围难以管理，比如前期需求不明确，涉及的干系人来源于公司内外各条线，以及项目随时可能受限于宏观政策，导致范围不易界定、需求变化频繁。而范围管理是项目管理的基础，范围管理的质量直接影响着后续的进度、成本和质量等的管理。笔者根据范围管理的六大子过程规划范围管理、收集需求、定义范围、创建wbs、确认范围和控制范围进行项目的范围管理。

规划范围管理

笔者和项目组成员根据项目管理计划、项目章程以及组织和事业环境等因素，事先制定项目管理计划和需求管理计划。在制定项目管理计划的过程中，我们明确了如何制定范围说明书，如何收集需求、如何创建wbs、如何确认范围和如何控制范围等的程序和方法。在需求管理计划中，我们明确了需求从概念提出开始，需要经过需求可行性分析、需求评审、需求确认、需求变更在评审等环节。通过范围管理的规定，尽可能在项目规范阶段防止项目范围的蔓延。

收集需求

需求管理是项目范围管理的重要内容，需求的管理贯穿于项目的整个生命周期。需求管理的基本任务就是明确需求，并使得项目组干系人对项目需求达成一致的共识，形成项目需求基准。在收集需求的过程中，可以采用多种不同的技术和工具，如访谈、会议、头脑风暴和焦点小组等，尽可能的收集项目中潜在的需求，并对这些需求进行纪录、分析和整理，形成相关的业务需求、用户需求和系统需求等，最后形成需求文件。

定义范围

定义范围主要是根据需求文件形成范围说明书和更新的需求文件。范围说明书的制定至关重要，是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书纪录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述了可交付的成果，以及需要完成这些可交付成果所必需做的工作。我们根据公司的范围说明书模板，撰写了产品范围描述、验收的标准、可交付成果、制约、假设条件等内容。通过范围说明书，项目组更加明确项目范围，同时能够统一概念，作为项目沟通、变更和控制的依据。

创建WBS

创建WBS是项目范围中的重点工作，如果工作分解太粗糙会导致需求不能有效控制，如果工作分解太细，则在WBS创建过程中会花费大量时间。根据范围说明书，我们从上到下对需求进行分析，将每个子系统作为wbs的第一层，子系统下设置了领域模块，领域模块又分成不同的功能模块，功能模块下是对应的工作包。工作包对应了具体的活动。在创建WBS时，我们要求项目组所有成员及项目干系人参加，并对分解好的WBS进行确认和对范围基准达成共识，同时，确定各子系统在项目实施过程中的阶段性里程碑。

确认和控制范围

范围的确认贯穿与项目的整个生命周期，我们需要对范围内容、输入输出、完成的时间和相关成本资源进行确认。在范围确认过程中，我们通过组织邀请项目干系人参与确认会议，采用检查和群体决策的技术对范围进行了有效的确认。由于项目范围受政策和需求变更等原因而变更，我们通过会议的形式规定了范围变更的流程。为了尽可能减少范围的变更，笔者和项目组成员做了相关工作，包括：分析影响范围变更的因素，使这些因素往有力的方向发展；判断范围是否已经发生，若已经发生，严格按照项目整体变更控制过程进行处理。

不足与展望

目前系统已成功上线并运行稳定，到目前为止该系统日交易票据笔数上千笔，日交易额度破亿，并获得了上海市服务业发展引导资金支持。

但回顾过去，确也可以发现许多不足之处．如：

1、项目需求分析做的不够充分，对票据相关业务知识理解不深入，导致对需求把控力度不足，导致有些票据业务交易返工。

2、项目沟通的不够及时，导致有些功能已经需求变更，但没有及时通知干系人，出现个别功能按变更之前的要求进行编码．

3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一列举．

在以后的工作中，我将继续努力学习、总结经验，继续为服务中小企业，为企业和国家信息化建设作贡献．

01

工作分解结构（WBS）

WBS是一种常用的项目管理工具，是把一个项目，按一定的原则分解，总任务在上方，往下分解为分项目，然后进一步分解为独立的任务。再把任务分配到每个人的日常活动中，通过把项目分解成能有效安排的组成部分，有助于把工作可视化。

WBS以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

WBS结构定义和组织项目，也可用来分解任务以外的东西。预算可根据分解计划进行计算，在分支定义不明确的情况下，甚至可以计算风险。

02

甘特图

甘特图可用于进度计划编制和进度控制，表达直观，甘特图可以体现项目完成比例、责任人和具体日期等。

使用进度猫甘特图甘特图把大型项目划分为几个小部分，从一个甘特图中，你可以清晰地看出子任务是什么，以及每个任务何时开始何时结束，每个任务都可以分配给单独的团队成员。

可视化地呈现一个项目还可以轻松地了解每个阶段会发生的事情，从而跟踪项目进程。

使用甘特图，可以确保项目遵守时限，项目经理可以查看所有正在进行的任务以及相对于某些项目里程碑的进展情况。单独使用此功能有助于使甘特图对于任何项目都是必不可少的。

03

责任矩阵图

责任矩阵就是将所分解的工作任务落实到职能部门或个人，表示出他们的关系、责任和地位的方法，它可以清楚地反映工作责任和相互关系，尤其在职能式项目组织模式中，通过责任矩阵强化分工，减少后续分工争议的风险。

04

燃尽图

燃尽图显示在一次迭代或发布中的剩余工作量。这些图可以用来追踪实际速度和预期速度的对比，评估项目绩效。燃尽图用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。

发布燃尽图：项目组在迭代末期通过更新发布燃尽图来对比计划进展。当曲线达到零，项目中没有更多的故事点时，它已经准备好发布。

05

看板

看板帮助监控和管理项目，有助于项目团队更有效地协同工作，帮助团队成员将他们必须完成的工作可视化，也这方便项目经理限制正在进行的工作量，平衡工作流，避免给团队带来过重的负担。

实际中的板上卡片可以按优先级排序，因此工作流得到了改进。一旦任务完成，卡片会被移到下一栏，团队成员就会开始处理他们待办事项栏最上面的卡片。

进度猫的看板功能，显示了我们的待办任务清单、负责的任务、参与的项目及进度，通过看板我们可以知道有哪些任务没完成，每个项目的进度等

项目范围指对项目所期望的最终产品和可交付成果，以及为实现该产品和可交付成果所需各项具体工作的简明描述。项目范围的确定为成功实现项目目标定义了恰当的范畴，即规定或控制了具体的项目。恰当的范围界定对于项目成功是十分重要的。

范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。

扩展资料

项目范围：以范围规划的成果为依据，详细描述项目和产品的过程，并把结构写进详细的项目范围说明书中。

范围说明书： 这是项目范围规划过程中的主要输出成果，包括了前述的项目的合理性说明、项目成果描述、项目阶段目标、项目可交付产品或者服务清单等内容，是范围定义过程的主要依据之一。

制约因素： 即对项目组行为进行限制的因素和条件，如项目预算、范围、时间等。

前提条件： 即为了制定项目计划而必须假设能够在将来获得解决的一些条件，这些前提条件一般都是真实的、符合现实的、肯定的，也是可以解决的，但也存在未能如期解决的风险。

其他计划结果： 其他领域内的结果也可以作为确定范围定义时的一个参考因素。

历史资料： 其他IT项目或者相关项目及相关领域内项目的历史资料，也是在进行项目范围定义时参考的因素。

在进行范围定义时，经常使用的工具和技术有：

产品分析。每个应用领域都有一些通用的方法把高层的产品描述转变为切实的可交付的成果。产品分析包括许多技术，例如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。

识别出多个可选方案。识别出可选方案是一种技术，该技术用来产生执行和完成项目工作的多种方法。在这个过程中可应用很多通用的管理方法，例如“头脑风暴法”和“横向思维法”。

专家判断法。每个应用领域都有一些专家，其经验可用于定义详细的项目范围说明书。他们的判断和专长可运用于任何技术细节。

一般，当完成项目范围定义后，下一步将根据项目范围说明书等，制作工作分解结构WBS。

参考资料来源：百度百科-项目范围

参考资料来源：百度百科-项目范围管理

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