请问，IT行业公司主要有哪些部门？每个部门中主要有哪些职位？职员的办公方式是怎么样的？

IT信息部主要负责网站、论坛等的建立与维护。

其具体工作包括网页设计、数据库的建立、项目计划等。

补充：

人力资源管理有关于“H型”职业发展通道的理论，其管理理念源于经典的职务升迁定理，即彼得原理：“在任何一个职务等级体系中，每个职员都趋于达到自己不能胜任的更高级职位”。H型职业发展通道的设立有助于延长职员的有效职业生命周期，规避对金字塔顶端职位的无谓企求。政府公务员中非领导职务的设计理念亦基于此道理，我认为也满适合传统企业IT部门的专业人员。

如果把企业IT人员做大致的工作岗位区分，可分成运行维护、实施、开发和专业管理四大类，多数岗位需要IT专业知识、技能和经验，行政管理职能较少，任职的IT人员属专业人士，对内提供顾问式的服务，除了部门经理、副经理等行政管理人员外，企业常规的行政管理职务体系不太适合多数IT人员，因为不管IT部门的职责和定位如何，在企业搞IT应用虽然需要经理类以管理为主的杂家，但需要更多各有所长的IT专业人士，而其中的大多数并不一定适合、能够或愿意走上行政管理岗位！还有一个重要的原因是传统企业的薪资福利制度大多是以行政管理级别和资历为基础建立的，往往跟IT行业的薪资制度或惯例有比较大的差异，不解决这些问题，企业IT人力资源的选、用、育、留就会问题多多，影响企业信息化建设。

以我所在企业为例，04年经我建议并努力游说，公司开始试行IT专业职位和薪酬体系，05年进一步改进完善，今年最终形成了管理、职能、专业与工勤辅助四个平行的系列职位和薪酬体系，可以说，除管理系列外其他系列都是所谓的“非领导职务”，IT专业系列简单介绍如下：

1、 设见习工程师、工程师、资深工程师/助理、高级助理、（IT专业）经理五个等级，简称见习工程师－工程师－资深工程师/助理－高级助理－经理，可根据岗位性质加其他专业定语区分，如：高级实施/开发/运维助理，系统/网络/数据库/开发/实施/维护工程师等；其中见习工程师仅适用于应届生任职后的前半年，之后聘任为各类专业工程师；

2、员工专业成长路径为：维护/系统/网络/数据库/开发/实施工程师­－资深维护/系统/网络/数据库/开发/实施工程师或开发/实施/运维助理－高级开发/实施/运维助理－开发/实施/运维经理；

3、IT专业人员与公司管理、职能系列同时履行聘任审批手续，一年一聘，其中高级助理和专业经理由部门经理提名上报公司审批。符合一定条件的专业系列人员（如高级助理、专业经理）可以转管理或职能系列，管理或职能系列人员也可以转专业系列；

4、各个专业职位设立若干薪资等级，可跨职位级别；具体薪资等级根据员工学历、专业水平和资格、工作经验和年限、系统大小和难度等因素由IT部门和人力部门共同协商、套定；

5、实行年薪制，年薪由工资和奖金组成，月工资总额不超过年薪的70-90％，年薪的10-30%为奖金，奖金浮动比例随等级增加而增加；半年考核一次，可兑现不超过50％的奖金。

上述制度实行后，我在部门内部管理上相应地实行以行业应用为主要纬度和项目管理为主线的项目经理责任制，项目经理根据项目性质和大小可以由各个职位等级的员工担任，并且由专业经理辅助部门经理、副经理履行部分专业管理职能；另外以各个专业为另外一个纬度跨项目将员工划分到各类专业小组，如财务组、J2EE开发组、网络安全组、DBA组等，平时可进行知识交流和解决方案的研讨，这样可以有效解决知识、经验的共享和紧急情况下的人员调配问题。当然这种做法适用于比较大规模的、共享服务中心性质的IT部门。

组织的结构对于一个组织的正常运转，良好开展一个具体项目，得到相关干系人的认可是一个非常关键的因素。

我处于一个IT系统集成公司，并担任公司的技术支持部经理，目前公司的组织架构完全是一个职能型组织架构，在开展一个项目时，可以说是有些乱的，现将出现的问题描述如下：

１、资源利用率低（尤其是人力资源）；

２、客户满意度低；

３、销售人员满意度低；

４、不利于团队成员提高，向心力弱；

对于出现的这些问题，我认为主要是没有利用有效的项目管理措施，尤其是没有采用项目经理制，中小企业的人力不可能完全是售前是售前、售后是售后、网络工程师及系统工程师完全分开，经常性的会出现职责重负，一个项目的实施经常会由一位工程师一杆子捅到底，不会涉及到其它人员，这种方式无疑是有风险的。

对于中小IT企业，对于某一技术方面的人才储备应该是采取技术高手和技术员相结合的方式，对于一个项目的具体运行可以在技术支持部的下面为具体的项目成立项目团队，授权一人作为项目经理（可以是专门的），然后来统一调度不同技术能力、技术类别的人来进行实施，采用科学的项目管理技术和知识。

这样，将组织的架构由完全的职能性组织架构向弱矩阵型转变，以达到锻炼技术能力、管理能力、良好执行项目的目的。由于中小企业的项目大多技术要求不高、项目范围较小、客户关系较简单，采用平衡或强矩阵型不太适合。

一般部门设置分为综合管理部门和业务部门。

综合管理部门包括：办公室、财务部、人力资源部、审计纪检部、战略规划（或经营计划）部、市场营销部、物资采购部等；

业务部门，各公司设置不同，有事业部制的，比如按行业划分的、或按产品划分的，按区域划分的，也有按专业划分的研发部、工程施工部、系统运维部等；

一般来说，综合管理部门人员和办公地点相对固定；业务部门人员出差较多。部门领导有独立空间，其他人员统一大办公办公，有公用会议室，出差较多的部门设公用工位，不按人头设工位。至于会议和会议人数是不一定的，预定会议室就好。

办公室一般包括：文秘、外事外联、后勤管理、宣传、规章制度；

财务部一般包括：费用财务会计和出纳、成本会计、税务管理、保险管理、预算和计划、决算管理等

人力资源部包括：招聘、薪酬、福利、劳动用工、绩效、培训管理

审计监察部包括：纪律监察、审计管理

战略规划（经营计划部）包括：计划管理、统计管理、战略规划、风险管理

市场营销部，各类企业设置不同：可以按不同产品，不同区域分，还有定价管理、物流管理、市场拓展，广告宣传，订单管理等

物资采购部统管各类物资采购，可以按照采购的前中后阶段设置，也可以按专业设置，比如，采购计划和供应商管理、采购询价和谈判、合同管理和催交催运，比如办公用品等综合采购、各类设备采购、服务采购等

专业部门，要根据具体专业部门设置情况来决定，需要相关部门提出编制计划，公司审核后确定

IT支持部门架构与公司规模和公司对IT的依赖度相关。

有的公司，只有IT组，附属于各职能部门；IT放在财务、管理、设备、制造部门的都有。但由于IT岗位的特殊性，放在哪个部门，都有利弊。

有的公司成立IT部，根据具体需求，下设各科室。比如大型企业，他们对供应商管理、分销管理等ERP系统信息化的依赖程度较高，使用SAP、ORACLE的ERP系统，这样的公司每个模块都由专门的科室负责。

IT部门负责公司内部所有的计算机互联网 *** 作的支持，比如之前我的公司是做税务系统的，部门有150人的研发团队，部门有一个软件研究院的院长，是技术最牛，架构师级别的人物；下面又分项目经理，因为公司的产品比较多，所以又分为好多不同的项目，每个项目有一个负责人，负责跟进。在下面就是研发人员，测试人员。IT部分大概分：需求分析部分，产品设计部门，软件研发部门，软件测试部门。目前比较容易入手，而且起薪比较高的，就是软件研发和软件测试，随着这工作的深入这两个行业可以逐渐往产品和需求两个方向发展。

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