为何牛逼的公司都推崇OKR？

最近公司开始全面推行OKR (Objective & Key Result)的管理机制，中文意思是目标与关键结果。OKR最初是Intel公司创立的，后来被Intel的高管也是Google的投资人John Doerr引入了早期的Google，目前硅谷的一些知名互联网企业比如Facebook, Uber等也是采用的这一套体系，一些比较宽松比如Facebook一些比较正式比如Google。

在OKR系统下，员工和团队每个季度首先要制定一个目标(Objective)，然后设定一系列“主要结果(Key Results)”，可以用来衡量是否已经实现目标，在每周的周报中回顾目标的完成情况，在季度末进行目标完成的总结。OKR由员工或者团队组长team lead提出，而非经理。OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为公司做出的影响，两个目标通过共同制定OKR来统一。既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然在考核过程中也会参考，但10和07之间本身并没有太大差别。 OKR最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。

在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs有几个重要的点：

1 OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到06-07是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）

我所在的公司是一个互联网创业公司，从我理解公司实施OKR的目的来看，OKR是“统一军心”的工具，帮助普通员工从公司策略层面思维再落到自己具体工作的思维方式。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是统一大家对某一段时间最需要完成的事情的认知，以及如何完成这些事情的方式方法的统一。如果单单只是设定一个数字目标，能完成的手段有很多，有些可能违背初衷。有了OKR，不仅有指标，对于如何完成也要具体拆解成任务，任务的汇总就是指标的完成，帮忙大家去深刻理解业务，时刻提醒每一个人当前的任务是什么。KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。

我们目前制定OKR的方式是，每个季度开始，从公司层面到各个业务的lead制定自己的OKR，业务团队根据大的OKR分解成自己要做的任务，资源团队根据业务、项目和自己专业思考本季度的OKR，在周报的时候写出自己OKR的完成情况，在季度末进行总结。制定OKR的关键，是对O的充分沟通和认同以及找出关键的KR，有的时候指标太多反正不好，要区分出过程指标和结果指标，比如在我司的案例里面，DAU是一个过程指标，帮助XXX用户收入达到XX才是最终的结果指标，在写KR的时候把精准的结果指标找出来是很有挑战的。

OKR模板如下:

公司里面的团队大致可以分成两类，垂直的业务团队和横向的支持/资源团队。我所在的UED团队属于横向团队，不直接做业务，但是做的工作都是在业务上有体现，而且也在朝着业务团队转型。以前KPI的时代，如何衡量UED的工作就是一个难题，业务团队可以说我的GMV达到多少，技术团队也可以说我的搜索算法把uv转化率提高到多少，但是UED很难把目标定位在用研/设计把GMV或者uv提高多少，这个问题在OKR时代其实也存在，只不过OKR更多的是要激励自己聚焦把事情做好，并且把自己做的事跟公司的大业务目标挂钩，而且把如何达到写出来，晒到公司内网，大家都可以看到，达到peer相互监督和自我监督的目的。

那我是如何来制定团队的OKR的呢？

首先把OKR拆解成业务和团队建设两部分。业务就是根据支持的业务线的目标来拆解UED需要完成的任务，比如 XXX市场的复购率提高XX%，此业务有三个大的团队都要贡献于这个目标。对于团队1的任务，我的团队可以完成按照复购维度对用户进行分层和用户画像；对于团队2的任务，我的团队可以输出不同行业/层级复购率高的成功经验；对于团队3的任务，我的团队可以制定高复购潜力维度模型。团队建设也是紧紧围绕目标来的，比如提高完成项目的效率提高30%，学习并熟练掌握3个新的分析工具等等。

再举个例子，明道团队翻译的《绝对聚焦-用OKR实现最重要的团队目标》里面讲过一家创业公司TeeBee利用OKR管理企业企业目标的故事。

TeeBee由美国斯坦福商学院两个爱茶的年轻人Hanna和Jack创立，Hanna任CEO，Jack任产品设计。从OKR的视角来看他们刚创立公司时的情境是：

使命：让爱茶者合上好茶

愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶

战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店

OKR： 无

几个月后他们陷入了困境，自己开发的在线交易系统顾客不到，交易系统不好用，顾客下单很费劲，Hanna认为应该优先扩展业务谈更多的顾客，而Jack认为其中一个潜在顾客不关心茶叶的品质，这种合作有违自己的创业初心。他们找到自己的投资人Jim，学习了用OKR来制定目标，达成一致。

使命：让爱茶者合上好茶

愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶

战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店

Objective 1： 向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值

KR1：客户续约率达到70%

KR2：50%的续约客户能自助完成续约

KR3：完成25万交易额

Objective 2：为供应商优化在线订单管理系统

KR1：80%续约订单在线完成

KR2：系统满意度达到8分（满分10分）

KR3：电话支持尖山50%

OKR帮助Hanna和Jack认识到目前公司的重点，对新的战略达成共识，让所有人朝一个方向努力。

如果以后自己管理公司，在考虑是否采用OKR时，我会考虑下面三个问题：

1 OKR适合什么阶段的公司？

虽然上面的例子把OKR应用在了非常初期的公司里，我个人还是认为OKR适合至少有一项比较稳定的业务、员工自我驱动力比较高的公司。在创业公司初期，业务变化是常有的事情，如果按照OKR一个季度制定目标，往往目标定下来，下个月就有变化了，这个时候员工个人的OKR是按照旧的目标确定的，要么重新来一遍，要么员工可以对新的探索性的工作say no，这两者都不是初创公司想看到的情况。因为OKR其实是员工自我监管的机制，不强制与绩效挂钩，如果员工个人的自驱力不够，公司内部没有良好的氛围，OKR很容易沦为摆设，制定好的都是自己能达到的目标。

2 OKR真正要达到的是什么？

不同公司的目的不同，从我所在的公司来说，就是上层的策略不能很好的传到到一线，尤其是不能很好的协调非业务部门对最重要的策略进行支持，OKR其实更多的是作为一种上下沟通的工具，其次才是团队自我监管的工具。

3 如何灵活避免OKR的陷阱？

OKR的陷阱其实和KPI一样，进入OKR的范围的工作员工会很有动力去干，没在OKR范围的新的事情往往就很找到资源去做。要避免这一点，应该允许制定好的OKR有一个变更的过程，在季度内，根据新的更重要的工作，把OKR进行修订和整理。

吴军在《硅谷来信》中写到自己2017年的OKR（不局限在公司），可以作为个人制定OKR的参考：

目标1，完成《数学之美》这本书的英文版和韩文版，还有图书《大学之路》的第二版。这个目标下的关键结果有六个，分别是：找到《数学之美》英文版的出版商；寻找合适的、母语是英语的合作者来修改英文版的书稿；完成英文版的写作；争取年底前出版；配合韩文版的出版商，争取在年底前出版；最后，完成《大学之路》这本书的第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。更换一些照片。四月底完成修改，争取在9月份之前面世。

目标2，对《吴军·硅谷来信》的部分内容进行完善，并整理成书出版。这个目标下的关键结果有三个。第一个，从《硅谷来信》中选择三个方向的题目，每个题目下20篇来信。第二个，对所挑选出的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字的完整内容。第三个， 8月底完成初稿，争取在年底前出版。

目标3，更新在商学院的讲课内容，完成60小时的教学量。关键结果有两个：一个是将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲。还有一个是将这些内容按主题，分成大约三个15到2小时的讲座内容，以便在以后的讲演中使用。

目标4，按照协议完成《硅谷来信》。

目标5，完成旅行计划和整理摄影照片。关键结果有四个，分别是去欧洲一趟、驾车在美国西部转一圈、学习图形工具软件LightRoom，以及制作五本摄影集，包括两本今年的，还有三本去年的。

目标6，完成学习计划。关键结果有两个，一个是上两门公开在线课程Coursera的课，一门法律的，一门生物的；一个是认真读10本书，再快快地读10本。

目标7，完成《美国十案》这本书和一本科普图书的初稿。关键目标有两个：一个是10月份将两本书的初稿交给出版社；一个是吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。

目标8，锻炼，跑步完成1000公里。

目标9是完成丰元资本第三期融资；目标10是关于家庭、孩子和修理庭院的目标；目标11是财务目标。这三个目标，恕不能透露细节。

在OKR执行过程中可以根据情况的变化进行增加，但是主要的方向不发生变化。

1、管理思维的不同OKR属于自我管理，来自德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，属于控制管理。来自工业化时代泰勒提出的科学管理的原理。

2、在概念上的不同OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。

3、侧重点的不同组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、奖惩机制，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节

4适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。

5制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。

因为现在的很多公司都是非常适合okr模式的，而且这个模式相比于kpl来说可以让员工的参与感更强，毕竟kpl模式基本上都是领导做决定的，员工就像一个机器一样，没有什么大的兴趣，所以现在很多的公司都是在采用okr模式。

并且在OKR体系中，所有的成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，这不仅能够自然产生群体监督的作用，还可以合理有效地组建项目团队。

近几年，OKR 这个词越来越流行了。OKR由intel首创，在 Google 使用后被推广，接着华为、百度等国内知名公司也都积极引入。2017年，华为内部的一次绩效满意度调查中显示：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。

什么是OKR？OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

那么相比KPI，OKR的价值到底在哪呢？

1KPI是外在驱动，OKR属于自我驱动，KPI除了向员工拆分考核指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把结果与绩效奖金挂钩。OKR则是让你了解达成目标的方法，至于怎么去做好这份工作由你自己决定。

2OKR更具公开性，在OKR体系中，所有的成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，这不仅能够自然产生群体监督的作用，还可以合理有效地组建项目团队。而KPI则更多会在小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间等。

综上所述，OKR确实是一种非常高效的绩效管理机制，它以目标为导向，结果与过程并重，更强调员工个体的自主创造性。

要想真正了解OKR，不能仅仅停留在它的概念层面，因为让一种管理方法发挥效用、实现价值的，绝不仅仅是其价值观念和理论体系。只有深入它的内涵，把握它的特征，才算认识了OKR。只有在实践中充分体现OKR的特征，方可使其行之有效。

在《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，该书作者对OKR的效用做了以下总结。

第一，由于OKR简单，只有“目标”和“关键结果”两个词，所以，员工易于理解并乐于接受，进而产生了更好的沟通效果。

第二，以季度为周期，频繁地刷新目标，提高了组织敏捷应对外界变化的能力。

第三，OKR的聚焦，让每一位员工都将精力投入到最重要的事情上。

第四，OKR的公开透明，可以促进跨部门的协同。

第五，绝大多数OKR是采用自下而上的方式设定的，从而让团队和个人对目标更有责任感，提升了敬业度。

第六，OKR激励具有成长型思维的人进行前瞻性思考。

归纳起来，该书作者阐述的OKR的特征包括：简单、敏捷、聚焦、公开透明、自下而上、前瞻性思考。

基于中国企业尤其是广大中小企业的实际情况，我不能完全接受该书作者的结论，但我同意他们的部分观点。我想，正如该书书名所写的——“源于英特尔和谷歌的目标管理利器”，该书作者作为国际知名的OKR教练，辅导过全球多家知名企业实施OKR，他们的结论必然来自这些企业的实践总结。而且我们也有理由相信，如果作者辅导的对象是中国广大的中小企业，他们应该会得出并不完全相同的结论。

我们应当注意到，英特尔和谷歌这样的企业与我们中国的绝大多数企业存在明显的差异。

第一，英特尔和谷歌都是管理成熟度非常高的企业。英特尔成立于1968年，至今已有50多年的历史；1998年创立的谷歌也已经走过了20多年的历程。在企业管理方面，它们不仅拥有全球最顶尖的管理人才，而且不乏众多世界知名的咨询公司、投资公司辅佐，管理基础可谓非常雄厚。

第二，英特尔和谷歌都是高科技企业。高科技主要体现在8个高：高难度、高技术密集、高资金密集、高知识密集、高速度、高竞争、高风险、高效益。它们所面临的外部环境更为复杂，面对的市场竞争也更加激烈。尽管已经不断有专家预测摩尔定律即将失效，但技术进步不会放缓。这些变化，对它们内部资源的整合效率也必然带来更加广泛的挑战。

第三，英特尔和谷歌都是美国企业。美国人大多崇尚个人价值，重视个人的权利。美国的市场化程度非常高，从开发新大陆到独立建国，鼓励冒险、追求创新、危机意识、追求实用和务实的精神已经融入国民的血液。而且美国的法制化程度也很高，“契约必须严守”的法律精神在社会实践中影响广泛。

第四，英特尔和谷歌都是员工成熟度非常高的企业。众所周知，英特尔和谷歌汇聚了世界一流的科学家、工程师和各类专业技术人员。据谷歌公开透露的数据，每年大约有300万人应聘谷歌的职位，最后被录取者约为700人。换句话说，候选人被谷歌录取的难度是被哈佛、斯坦福这类顶尖大学录取的20倍。对这些企业的员工而言，工作的意义早已不是养家糊口、改善物质生活条件，而是实现价值、奉献社会。

看到这里，有些读者可能会提出质疑：来自英特尔和谷歌的OKR能在中国企业发挥作用吗？我的答案是非常肯定的。

之所以能如此果断地给出肯定的答案，并不是由于中国已经有华为、小米等一大批运用OKR的榜样。如果单纯是因为前人的实践，就得出值得追随的结论，未免感性和武断。我们通过理性的分析，完全可以得出肯定的结论。

首先，尽管美国和中国存在差异，但我们更加不能忽视的是，市场经济高度发达的美国一直在为我们的企业管理提供着丰富的理论和宝贵的经验，KPI和BSC已经促进了很多中国企业的发展，OKR自然也可以。

其次，企业的管理成熟度、员工的成熟度正是我们的管理者所追求的。绝大多数中国企业发展历程较短，其成长很大程度上依托的是国民经济的高速增长、中国的人口红利和国家综合实力的强盛。企业自身的核心竞争力还不明显和牢固。很多企业的管理意识才刚刚启蒙，亟须通过管理来构建自己的核心竞争力，以应对经济周期带来的冲击和未来更加激烈的市场竞争。OKR就是促进我们提升管理成熟度和员工成熟度的利器。

再次，未来的环境变化将成为常态，挑战无处不在。这些变化与挑战，不会只降临到高科技企业。无论是传统的制造业还是服务业企业，都将面临高速度、高竞争、高风险的挑战，都需要像高科技企业一样，高效地整合技术、资金和知识。OKR对外部环境变化的敏捷响应能力，已被许多企业的实践验证。这些企业不仅仅是以互联网为代表的高科技企业，还有许多传统制造业、服务业的企业。

最后，寻求体现中国特色的管理才是任何管理理论和管理工具发挥作用的正道。德鲁克在《管理新现实》[插图]中写道：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它被深深地根植于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式千差万别。因此，发展中国家的管理者面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。日本经济的成功与印度经济的相对落后之间的差别就在于：日本的管理者成功地把国外的管理观念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，而印度却没有做到这一点。”德鲁克的观点给了我们启示，我们完全能够运用好OKR，前提是要符合我们的国情和文化。

毋庸置疑，OKR是有巨大价值的。但如何发挥这种价值，并使价值最大化，就要看我们怎样解读OKR，怎样发掘出它适用于我们中国企业，尤其是广大中小企业的特征。只有在实践中保持和强化这些特征，才能使其行之有效。

我认为：OKR的特征在于聚焦战略、注重逻辑、对齐协同、自下而上、公开透明、积极反馈。

团队和成员变得难以聚焦，每个人人走着不同的步调，团队的成员不知道其他成员在做什么。许多公司在管理过程中都面临着这样的问题，OKR框架有助于解决该问题，即团队成员间保持持同步并帮助他们朝着同一方向前进，同时实现其目标。我们有一些经验告诉您如何实现OKR，以及为什么没有人第一次可以做到这一点（这是完全正常的）。

为了使本文更具洞察力，我们与产品和战略思想导师进行了交谈，并发现了他在不同公司中实施OKR的经验。

阅读本文时，请拿起笔和纸，在OKR实现的方法上做笔记。 

什么是OKR？

OKR（目标和关键结果） 是一个目标设定框架，可帮助您确定公司的发展方向，同步团队，并使所有员工参与设定目标和定义关键结果的过程。

目标设定在以下级别：

公司，

团队，

特定的员工。

然后将目标分解为公司想要实现的可衡量的结果。如果达到一定结果，则将该目标标记为已实现。

OKR首先出现在英特尔，然后转移到了Google。现在，许多知名公司如Spotify，Twitter，Airbnb和Miro都在使用它们。但这并不意味着OKR只能应用于IT领域。您可以在任何地方使用它们！设置在计划自己的生活时也可以。我是认真的。 

如果您准备开始使用 OKR，请立即与我们的客户成功团队联系，我们将为您的公司制定最佳适配方案。  在线沟通  预约演示

例如，我未来两年的目标是学习法语。我的主要结果是通过了C1的DALF，并与母语人士进行了10次Tinder比赛。 

OKR的主要问题是高层管理人员和整个公司都参与定义目标和关键成果。这就是为什么OKR可以帮助您与团队同步，朝同一个方向发展，并增加每个团队成员的参与度的原因，因为每个人都知道他们如何影响共同目标的实现。 

是什么让OKR如此出色？

透明度： 为确保OKR正常运作，公司应对其员工100％透明。这是鼓励团队表现出色的唯一方法。每个员工都应有权使用OKR。

简便性： OKR易于使用和理解。任何打开OKR电子表格的人都可以轻松理解它的意思。

灵活性： OKR的期限可以设置为一个月到几年。这可以帮助您确定公司的发展步伐并快速适应环境。

双向设定目标： 最高管理者未为团队 设定 OKR。他们可以制定OKR，但随后应将其传递给团队，以便他们可以编辑和调整OKR。并且可以有多个迭代。

鼓舞人心的目标： 在OKR概念中，目标应雄心勃勃且引人入胜。鼓舞人心的目标鼓励团队取得更好的结果。但是，OKR假设您无法实现100％的目标，那完全可以。

OKR并非KPI： OKR概念没有实现目标的惩罚机制。没有金钱的动机帮助我们建立了一个友好的环境。因此，员工愿意提出雄心勃勃的想法，而不必担心达不到目标。 OKR不是KPI。满足OKR没有现金红利。概念不同，这很酷。OKR并不是100％实现的目标。如果我们实现了100％的OKR，这意味着我们的目标还不够宏大。反之亦然，如果我们仅实现了30％的OKR，则意味着我们将标准设置得过高。与约70％的OKR会面表明我们做得很好。

目标，主要成果和计划

我们如何定义目标和关键结果（KR）？约翰·杜尔（John Doerr）的公式可帮助您了解两者之间的区别。John Doerr是发明OKR并与Google共享知识的人。这是他的公式：

在概念中，目标设定是基于其定义和我们对已实现目标的理解。目标应该描述目标，而关键的结果就是我们将用来了解是否达到目标的参数。让我们仔细看一下公式： 

关键结果在公式中同样重要。它们对是否已实现目标具有决定性作用。

理解KR的另一种方法是提出一个问题：“如果我们的目标是X，那么成功将是什么样？”OKR的目标听起来可能有些晦涩，但功能强大且具有吸引力。第二部分是关键结果，通常是特定指标。关键结果显示目标是否已实现。如果目标鼓舞人心，那么KR就是现实。

目标是什么？

目标 是对我们要实现的 目标 的定性描述。目标应该简明，雄心勃勃，鼓舞人心和参与。他们必须鼓励和挑战团队。在这种情况下，整个公司将有更大的机会获得更大的成功。

titacom 提供企业 OKR 目标管理，项目管理、工作计划、绩效考核，一体化工作管理解决方案。依据 PDCA + OKR 管理理论，从企业战略目标制定，到工作计划执行，为客户提供企业闭环工作管理解决方案。  立即体验！

OKR 并不是什么新概念，最早源于 Intel，由 Google 发扬光大。典型事件为 2013 年谷歌风投在油管上发布的 OKR 视频，观看量 10万+ 的知识型爆款。得到各大小公司的疯狂追捧，尤其是创新驱动的科技类公司。

OKR 产生至今，中国早已完成了一次改革开放。为什么还会热度不减呢？

得益于近几年中国互联网公司的风生水起。大浪淘沙，退去的潮水留下来如“头条”这样的公司。

C 位主角光环当然少不了，如张一鸣的“算法人生”各种刷屏、张楠崛起于 Pizza Team 被津津乐道。（Pizza Team：最小业务单位，也被叫做产品型团队，包括产品、运营、研发等混合角色，一张 Pizza 可以搞定一组人的加班餐。）

“人怕出名、猪怕壮”，“头条” 全员 OKR 的实施也被业界认为是个典型案例进行全方位的解读。别人家的 OKR 再香也得在自家“奔现”才称得上接地气，是好是坏也是个借鉴。

老 J 就给大家趴一下亲身经历的这么一个 OKR 应用案例。

进入正题

首先，介绍下公司背景，老 J 身为“ IPO 绝缘体”也“帮助”过几家公司上市，或准备上市。当然，老 J 的助力深藏功与名，一直在错过，从未得到过 呵呵哒~

公司在引入 OKR 的时候，处于 A 轮与 B 轮间的中小型创业公司。500 人的规模；处于组织野蛮扩张阶段；规章制度突出“个性化”（或者老板化）。随着大量涌入的新面孔变多，组织的消化能力不堪重负，表现为市场红利大潮退去后，老板发现自己在裸泳，身边小伙伴还光看着。“诶，你！还不赶紧拿条毛巾给老板把脸遮住。”

问与答

接下来，将采用 19 个问与答还原案例要点。

1、为什么要引入 OKR？你们考虑过其他的替代方案吗？

公司把 OKR 作为提升组织能力的重要工具与手段。期望达到

OKR 近几年在中国热度很高，最典型的案例就是“头条”应用全员OKR，结合 Pizza Team 的执行团队模式，运作遍地开花的业务，抖音出自该模式，时任 CEO 张楠最早是团队中的初级产品经理。

2、谁发起的 OKR？

COO 发起。COO 聘请一位资深外部顾问，每月到公司现场指导，一般为期 3 天。通过顾问了解到 OKR 能解决公司快速发展所带来的组织问题。COO 坚信解决组织问题得靠管理。管理缺个利器，那就它吧。

按图索骥，实现技术人的进阶之路（测试架构师）

3、谁在为这个项目提供赞助？

COO

4、你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元，为什么？

在一年的时间里，从公司到全员推广落地，大致分为四步走：

公司有一条 O 为 “提升组织能力”。而提升的最主要手段为引入并落地 OKR，并将全员 OKR 作为一条 KR。时间基本按线性，均匀递进。

其中：Q3 末公司以及业务单元分别进行了一次季度 OKR review，刷新了一次 OKR 内容；另外，Q3 进行一次与 OKR 相配套的组织架构调整，涉及到公司近一半员工。

5、你们指定 OKR 的过程是什么？培训、务虚会、还是研讨会？

最初，公司层面的 OKR 制定由公司 BU 负责人一同进行闭门会议，时间、频次不详。

然后，业务单元（也称条线）内部组织 1 次 OKR 众筹，时间 6 - 8 小时。众筹形式，由团队中层以及部分技术专家参与，分成三组，每组 3 - 4 人参与讨论，一次定稿。

再者，以老 J 所负责的团队举例说明。在业务单元 OKR 定稿后的一至两周后，组织团队 TL 及 部门技术专家分为三组，各贡献一条 O ，一次定稿。

最后，基层员工由 3 个小组 Team Leader 组织小组内同学制定 OKR ，定稿后提交至老 J 进行 review，最后发布。

节奏上较为紧凑，主观上感受形式大于实质。前期导入工作做得不够不充分，没有相关培训、案例解读，在对于工具理论的认知上存在不同频现象。不过，外部顾问推荐《OKR》小黄书、《绩效使能》 书籍自行阅读与理解。

这两本书还是值得看看的，了解KPI、MBO、OKR 等等概念，快速了解人才激励的演进过程（一部资本剥削方法论）

6、你们使用的是谷歌的 OKR 模型吗？是否有对它做适当的定制以适配你的组织？

未完全。采用 Worktile 作为 IT 工具，通过周、月、季度末高频度跟踪进展，并刷新进度。其中，Q3 OKR不了了之，没有进展也无评价；Q4 获取各 O 完成度。在老 J Q4末离开时，评价主要停留在业务单元层面，团队与个人评价未明确要求。

7、如何确保你们的OKR 反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事？

公司战略信息传达有 miss，讨论工程中以对公司 OKR 的字面理解为主。在制定业务单元 OKR 期间，通过众筹形式，由团队负责人主要输出，业务单元负责人相对中立 Cue 问题，比如：

还有一些“存在价值”上的问题，比如：作为技术团队，哪条 O 的体现了业务价值？技术与业务的合作过程汇总是哪个角色？支持、支撑还是引领？

高密度的灵魂拷问 + 连环追问让互动过程极为激烈。类似于“ 5 Why 追问法”的各种问题让人上头，但一定能帮助提升思考深度，确保做正确事的概率。

8、你们如何进行 OKR 评分？

完成度。要求以周报、月报频度及形式更新 OKR 进展，主要是针对 KR 进行进度刷新。因为已设定权重，最终在 O 上会有整体体现。

老 J 主张采用类谷歌模式，给出主观评分，给个人以及公司一个“交代”。单存的刷新进度，容易在思维上认为是一定要达成 KPI，导向“错误的行为”。评分口径如下：

9、你们对 OKR 制定过程需花多长时间？

公司：约一个月

业务单元：8 小时众筹确定初稿，后期由业务单元负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。

团队（举例老 J 所负责的团队）：6 小时众筹确定初稿，后期由团队负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。

个人：提出至发布约两周，其中平均每人 2 次返工。

其中，除了个人无要求二次制定外，公司、业务单元、团队各制定两个版本的年度OKR。

10、谁在持续管理 OKR 流程？

COO与各业务单元负责人

11、你们吧 OKR 推行到组织的较低层级了吗？

形式上有，实质没有。

12、你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训 OKR？

非正式渠道提到两本书《OKR》小黄书、《绩效使能》，自行阅读并理解。

13、团队如何报告和评估 OKR 结果？

主要由团队负责人周期性报告有周报、月报。要求以 OKR - 项目 - 任务 形式组织，陈述主要事项以及更新进展。团队下级小组也做要求，形式上要求

14、你们使用 OKR IT 工具了吗？

有。早期使用腾讯在线文档，主要用于公开 OKR 文本信息。从 Q3 开始，强制要求于 Worktile 录入OKR ，进行在线化管理。

15、你有（或曾经）考虑过将 OKR 与薪酬挂钩吗？为什么？

没有，也不主张。

1、OKR 与薪酬直接挂钩，变成了 KPI 的用法。

OKR 作为目标管理工具，提倡的内在动机的驱使，挑战自我，个人成长为导向。

采用物质上的激励让其变味，容易导致“错误行为”，比如制定过程中过渡强调是否可达成，无形中给团队、个人设置了“天花板”，最终抵消了其引入初衷。

2、OKR 作为一种工作法的形式在组织内部应用。帮助战略意图在组织内公开、透明（被广泛理解），上下对齐（上下同欲者胜）；左右依赖对齐、协同更有效；最终让组织更聚效到正确的事上，让战略落地成功率增大。

3、OKR 以上下文的形式作为绩效评价的重要输入，其实施后产出的业务结果/价值才是影响绩效评价结果的直接条件。即：OKR 不作为绩效评价的充分条件，产出结果/价值才是。

4、只管应用 OKR ，目标定高、定低不重要，全力朝着目标努力，挑战自己获得成长。至于，薪酬配套公平的绩效评价机制。

16、OKR 给你们带来了什么具体收益？

不过，弊端是信息量指数级增长，精力消耗在沟通上、案头工作上，比如周报写作、评论回复、项目书编撰等。

17、在你们实施 OKR 的过程中有何意外之处？

频繁的被问到：你做的事指向什么？做事的目的性加强，有利于资源的聚焦。

18、如果再做一次，你会有哪些不同的做法？

做足前期导入。OKR 工具培训，案例解读。

备忘录/计划表 做充分，明确到哪个时间节点达成什么目标

更加包容。倾听不同的声音，甚至不成熟的想法（前期是有思考）

允许试错。作为组织创新的一种尝试，逐级推行过程中肯定有好有坏，失败也是一笔财富可以拿来复盘总结（勿上纲上线）

19、你会推荐其他公司应用 OKR 吗？为什么？

会。采用 OKR 工作法，是个人与公司双赢的模式。个人不断挑战自我，获得成长，使得自己在市场上议价能力加强；公司获得因想要的且鼓舞人心的目标被达成而取得商业获利。

OKR 作为一款目标管理工具，本质是“动机驱动追求卓越表现”。在知识密集型组织有很好的应用场景，激发了组织的创新活力。

最后，工具没有“银d”，组合拳效果更佳。俗话说：优乐美和你一起更配~

-END-

大家在看：

关注“知行圆桌派” ID：iammrlaoj

一个与你一起做时间朋友的公号！

以上就是关于横向团队如何制定OKR全部的内容，包括:横向团队如何制定OKR、KPI和OKR，绩效管理到底怎么做、为何牛逼的公司都推崇OKR等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！