券商,银行,保险进去股票市场说明什么

科技发展日新月异正迅速为各行各业催化出新的商业模式，并改变着中国消费者的消费习惯，消费者预期迫使保险行业创新保险服务以适应时代的需求。互联网保险行业的发展正在进入到一个全新的发展阶段，以大数据、人工智能、云计算等新技术为主要策动力的全新发展模式和发展逻辑正在越来越多地出现在大家的视野之中。

如需咨询平安保险相关业务可以拨打平安寿险95511-1、平安车险/财产险/意外险95511-5、平安养老险/团体险95511-6咨询。

应答时间：2021-12-20，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。

近日，银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称《指导意见》），旨在加快数字经济建设，全面推进银行业和保险业数字化转型，推动金融高质量发展，更好服务实体经济和满足人民群众需要。

《指导意见》提出工作目标：到2025年，银行业保险业数字化转型取得明显成效：

1，要求银行保险机构进行战略规划与组织流程建设。

2，要求银行保险机构大力推进业务经营管理数字化转型。

3，要求银行保险机构全面提升数据治理与应用能力。

4，要求银行保险机构加强自身 科技 能力建设。

5，要求银行保险机构强化在数字化转型中的风险防控。

银保监会对银行和保险机构数字化转型的指导意见非常清晰明确，为下一步银行保险机构的数字化转型勾绘了蓝图，指明了方向。

关于寿险公司数字化转型，中国平安原首席保险业务执行官兼 汽车 之家董事长陆敏认为，寿险行业数字化转型还基本处在概念阶段。虽然也有不少公司在论坛或媒体讨论了很多关于数字化转型，但取得数字化转型实质性进展的公司少之又少。不是寿险公司不努力转型，而是因为很多公司不同程度掉进了各种陷阱。

陆敏称，在讨论数字化转型前，先要认清转型可能的陷阱。这样，才有可能顺利推动数字化转型。

在陆敏看来，寿险公司数字化转型有六大陷阱必须避免，这六大陷阱是组织陷阱、数据陷阱、流程陷阱、技术陷阱、业绩陷阱、合规陷阱。

1、组织陷阱。

组织陷阱是最常见的陷阱之一。用错人、顶层设计错误、组织实施不当，都是组织陷阱。

企业的数字化转型，是个一把手工程。如果不是一把手亲自挂帅，数字化转型肯定不会成功。数字化转型涉及到企业很多重大决策和资源调动，包括对业务的影响、组织架构的变化、干部的更替、各种资源的投入。一把手不挂帅，数字化转型根本不可能实现。

现实中，所谓用错人，主要有两种情况，一种是将数字化转型简单交给CTO或其他领导来负责，另一种是请咨询公司来做数字化转型的规划和实施。

将数字化转型交给CTO是最简单的逃避一把手盲区的办法，但这个办法是绝对行不通的。在前些年接触 汽车 主机厂的过程中，遇到一家主机厂将数字化转型交给负责IT技术的领导。结果该领导只是做了一个数字化实验室，并没有带领该主机厂真正实现数字化转型。寿险行业其实也一样，交给CTO做数字化转型是不可能实现真正的转型的，必须是一把手亲自担当。

请咨询公司来做数字化转型，也是保险业常见的方法。咨询公司的好处是他们见多识广，可以带进来很多不同行业的经验。但是，咨询公司通常是用成功案例来帮项目公司复制成功的，也就是复制最佳案例。

为此，当你请咨询公司来做数字化转型时，首先要问对方有没有做过寿险企业的数字化转型的成功经验。如果他们没有成功经验，他们进来能帮你公司成功转型的概率也就很小了。

第二要问的是转型实施的时间很长，你公司能承受项目本身的成本和项目失败的时间成本吗？请咨询公司只做顶层规划是不足够的，一定要做到项目实施，至少要做出成功的原型。只有顶层规划和落地实施都做好，才有可能转型成功。问题是很多时候寿险公司以为数字化转型交给咨询公司，自己就可以等着转型成功了。

用错人之外，顶层设计不当也是组织陷阱。顶层设计考验设计者的战略规划能力和接地气的程度。做好规划的基础是接地气。也就是说，一定要深入了解公司业务一线在发生什么，就如辽沈战役时，一号首长必须知道q响的地方发生了什么。如果不知道，顶层规划很可能是在天上飘的，接下来无法落地实施。顶层设计本身，实际上是对数字化之下的新业务模式的规划，如果对业务没有深度理解、对数字化技术不甚了解，做出的顶层设计很可能是不切实际而不能落地的。

组织陷阱还可能发生在落地实施阶段。再好的规划，落地实施不到位，最后还是不能达成目标。如同上述，一把手必须亲力亲为抓落实。并且，还需要成立PMO（项目管理办公室），去帮助一把手协调、追踪各个落地子项目的进展。

落地实施中最大的障碍来自于人为的阻力。数字化转型会让传统寿险公司的“老干部”产生不安全感，他们会担心数字化转型后他们自己的职业发展。还有各个小部门、小团队的局部利益会跟数字化转型发生矛盾。还有一些复杂的人际关系，也都可能成为转型的阻力，最后影响到落地实施。

因此，寿险公司一把手的强有力领导是避免数字化转型组织陷阱的充分且必要条件。没有这个条件，数字化转型只能是水中月 、镜中花 。

2，数据陷阱

数字化转型的基础是大数据。没有大数据，数字化转型就成为空中楼阁。没有大数据，再怎么努力，你只能停留在寿险公司信息化的层面上。

没有互联网，哪来大数据？从寿险公司的角度来看，深度结合互联网是数字化转型的组成部分。由于智能手机和5G技术普及，互联网成为大数据的主要来源。

大数据包含了外部数据和内部数据。外部数据最重要的消费者的基础数据、行为数据、 情感 数据和反馈数据等。当然市场数据（包括竞品数据）也是很重要的外部数据。

内部数据除了信息化时代的数据仓库外，需要把企业内部经营管理的数据按照价值链串联起来，尤其是内部行为数据、价值链分层指标数据、资源配置细化数据、人力发展数据等收集整理，让寿险公司数据更大、更丰富、更精准。

一旦外部和内部大数据有机结合起来，企业的整个经营管理就会进入一个全新的层次。展现一种过去从未体验过的全新经营管理方式。

但现实是，寿险公司缺乏互联网基因，寿险公司这么多年来靠的是线下基因发展起来的，整个体系是基于线下的经营活动建立起来的。因为这种模式很成功，所以再往里面注入互联网基因就变得很困难。

由于寿险公司深度结合互联网还远远不够，没有大数据的来源，仅靠现有的业务数据，数字化转型就会掉进数据陷阱，就难以真正实现转型。

所以，深度结合互联网，拥有大数据，寿险企业才能真正开始数字化转型。当然，没有一个企业是万能的。寿险企业也一样。深度结合互联网，不一定全靠寿险公司自己从头来建。外部合作可能是有效的捷径。

3，流程陷阱

流程陷阱也是常见的陷阱。主要表现是寿险公司常常基于现有的流程来进行数字化改造。

基于现有流程，加入一些数字化的元素，只是在做简单的提升效率的事情。比如，智能核保、快速理赔，这些对提升效率确实有用。但这些都是属于对现有流程的改良而不是对业务模式的革命。它们不能为寿险公司带来真正的模式升级迭代，不能吸引更广大的消费者来参与保险、获得更好的家庭风险覆盖。

再拿 汽车 主机厂为例，数字化转型对主机厂的生产线的作业流程是个根本性的革命。过去老的生产线只能在一个时间段内生产一个车型。而数字化改造后的生产流程，可以在同一时间段生产不同车系的不同车型。这叫做柔性生产线。

去参观位于沈阳铁西的宝马工厂，该工厂是宝马全球最先进的工厂。生产线可以同时生产3系和5系的宝马轿车。在总装车间，你可以看到3系和5系间隔着一台台下线。

上汽大通被标为全球的灯塔工厂。他们的生产线可以接受用户个性化订制。并且保证两个月订制 汽车 可以生产出来。这完全是革命性的流程再造，背后付出的努力是外面看热闹的不能理解的。

设想一下，如果数字化转型仅围绕原有流程来做，是不可能给这些主机厂带来革命性的变化的。没有革命性的变化，就不可能将模式改造成最先进的。

同样地，寿险公司也必须让数字化转型跳过流程的陷阱，把转型放到顶层设计的高度来研究模式的革命、流程的变革。

4，技术陷阱

由于寿险公司的领导大多不是IT技术出身，他们在做数字化转型的时候，技术方面会自然更多依赖于技术主管（CTO）。技术主管本身对新技术会很敏感，且会大力推进新技术。

技术陷阱就出现了。新技术当然很好，但业务条线的需求并不能很好地与新技术结合起来，毕竟业务线的领导并不很懂技术。结果，用了一堆新技术、新名词，但实际上并没有很好效果，这就掉入了技术陷阱了。

为了克服技术陷阱，我认为在数字化转型时必须做好两件事情。

第一件事情，是打好数据的基础。在应用一堆新技术之前，需要把自己家里的数据做好“五通一平”（建楼房之前的打基础工作）。大部分寿险公司的数据底层结构是不适应数字化转型的，必须重新做好数据底层结构，清晰定义数据标准。这项工作不做好，数字化转型就没有坚实的基础。

2016年我接手 汽车 之家后，提出的新战略是“4+1”。其中的“1”就是数字化。为了落实这个战略，我们团队花了一年多时间做 汽车 之家数据的五通一平，重新构建了之家的大数据底层结构。做这件事情，既不能带来当年的业务提升，也不能作为一个工作亮点来汇报。但这个默默无闻的工作，给后续的智能营销等大数据应用带来了核心竞争力。当我们冲到前面的时候，竞品再难以从底层开始模仿了，他们既没有时间做底层也没有强有力的Top-down的执行力。

寿险公司也必须做大数据的五通一平工作。这个工作的难度在于先要有应用规划，然后在做五通一平的过程中要克服部门之间的利益冲突。因此，强有力的执行力也是必不可少的。

第二件事情，是应用为先，而不是技术为先。应用为先，需要业务线的领导和一把手能把应用场景“幻想”出来。

所谓“幻想”，就是要创造性地把全新的应用场景规划出来。规划出来后，再用最新技术来实现这些场景。

当年在 汽车 之家，我在一次会议上问班子成员和参会的年轻人，能不能做线上车展。所有人都说不行，因为大家习惯的是线下车展，没有见过线上车展。我跟大家说，你们都说不行，我倒感兴趣了，我们做出来，就是第一了。如果大家都说行，那就一定没有我们什么事情了，肯定有人已进实现了。

后来，我们成立项目组，先实现 汽车 的立体展示（AR/VR），再把线上车展搭建起来。记得我要求最大程度模仿线下车展，所以要有人流。开始，团队展示出一条河流，以水的流动代表人流。被我否定了。我说必须用真人来表示。后来，团队果然用员工的视频做成了有真人在展厅的效果。

线上车展，后来吸引了很多主机厂的参加。 汽车 之家也增加了新的营收。还有很多这样的案列，比如我提出做818晚会和线上车展的联动，后来也实现了，并且这几年818成为了行业的节日了。

说这些，想说明一把手需要有想象力和联想力，需要站在超越团队的高度去为未来的应用做思考和准备。在这个基础上，让技术服务于应用，才能打开企业发展的广阔前景。

所以，寿险公司的数字化转型，必须打好数据基础，并且切不可技术至上，必须应用为先。以应用带技术，让技术支持业务。这样比较务实的做法，可以帮助寿险公司避开数字化转型的技术陷阱。

5，业绩陷阱

数字化转型的业绩陷阱主要有两种形式，一种是业绩没有提升，一种是仅为了达成KPI。

不少企业在数字化转型规划的时候，并没有将数字化转型和未来业绩增长有很强的关联。数字化转型，终极目标应该是打开业务发展的天窗，实现可持续的跨越式发展。而不是小打小闹地完成KPI，更不能是为数字化转型而转型。

业绩陷阱第一种是业绩没有提升。发生这种现象的根本原因是顶层设计的内在逻辑不通，想当然地认为做了这些转变，业务自然会提升了。只有在落地实施后，才发现顶层设计没有效果。

第二种是只顾眼前KPI。大家都理解，有了KPI，各级经理为保职务安全，必须达成KPI。但是，经理们又都明白，实现了KPI就可以了，不要超越太多。超越太多了，明年的增长就难了，职位就可能不保了。所以，KPI成为了达成保底、达成之上博弈的指标了。

数字化转型要防止成为职业经理人的实现短期KPI的工具。成为这个工具，业绩就不可能有质的提升。

要克服业绩陷阱，如我在《PDI经营模式》这个培训课程中说的，厅堂（顶层设计）和厨房（落地实施）之间必须有走廊（价值链）来连接。所以，在顶层设计的同时，必须花巨大的精力做核心价值链的分析或重组，直到可以回答因为这么做了业绩肯定会有大幅增长。

做核心价值链的细化分析，可以避免顶层设计时的想当然，可以把顶层设计的宏观设想和落地实施之间建立逻辑通畅的通道，以确保落地实施大概率能成功。

以寿险公司目前处于下行周期来说，面对大量业务员脱落，有人可能提出加强培训，提升业务员技能，从而帮助他们提高收入。这个道理，泛泛地讲，听起来没有错。可是，如果问，这些培训后，能多大程度提升代理人产能？在代理人经营的链路上，你提升了他们主顾开拓量？提升了他们面访量？提升了建议书量？提升了哪段的转化率？这些应该是没有明确答案的，或者答案是不能大面积提升代理人留存率的。

因此，不要凭感觉，要做细化的价值链分析。唯有逻辑通顺了，才有可能避开业绩陷阱。

6，合规陷阱

数字化转型涉及大数据以及围绕这些数据的各种应用。而国家法律及监管规定对个人隐私的保护越来越重视、越来越严格。所以，在数字化转型过程中，依法合规地进行转型，成为不可逾越的红线。

为此，在数字化转型的各个阶段都需要有法务人员参加，要建立合规平台，实现事前、事中和事后的严格把关及处理。

事先，在规划设计阶段，需要把法规要求渗透到每个环节。避免后期发生问题。

事后，不断复盘，找到问题根源，采取预防性措施。

总之，寿险公司数字化转型是个十分巨大的项目，需要投入相当的财务资源、人力资源和时间。容不得在合规问题上出现问题。因此，从一开始就要植入依法合规的因子，建立合规平台，以免未来前功尽弃。

总之，寿险公司数字化转型，跟其它企业一样，是个革命性的变革，需要投入相当的资源和时间来实施。为此，开始前先要了解可能的陷阱，以避免在数字化转型时掉入各种陷阱，耽误数字化转型的大事。

本文源自金融界

1、市场前景乐观：进入股票市场的金融机构通常相信市场表现和经济走势会向好的方向发展，从中获得更高的投资回报。

2、市场机遇：进入股票市场的金融机构认为当前的股票投资机会非常有吸引力，他们希望从股票市场获得更高的收益。

3、投资多样化：进入股票市场的金融机构想扩大其投资组合，以减少风险并利用股票市场提供的机会。

前景很大。保险方面保障着人民的安全和利益，不管是老年人还是小孩都有保险，在以后的发展中也不会消息，发展前景很大。银行保险是由银行、邮政、基金组织以及其他金融机构与保险公司合作，通过共同的销售渠道向客户提供产品和服务的创新型保险。

一、银行保险

银行保险是指银行通过各种方式向客户提供保险产品而进入保险领域。银行保险业务起源于欧洲，发端于19世纪，成熟于20世纪80年代，鼎盛于20世纪90年代，在比利时、意大利、德国、英国、荷兰、瑞士等国家，其实现的保费收入占寿险市场业务总量的20%-35%，而在法国、西班牙、瑞典等银行保险更为发达，这一比例曾达到60%。

银行保险的发展模式有四种：第一种，分销协议模式，保险公司与银行签订短期代理合作协议，代售产品，代收保费，代理资金结算，提供优惠融资支持。第二种，战略联盟关系，银行重点选择一到两家保险公司合作，共同研发产品，共建信息平台，建立长期的利益共享机制。第三种，合资模式，进行资本融合，共同出资建立子公司，通过子公司进入保险领域。第四种是金融控股集团，银行收购保险公司或者保险公司收购银行，通过共同的控股金融集团而紧密打造成一体化组织。

银行保险在我国起步较晚，但发展迅速。1995年，新华、泰康、华安等保险公司为了抢占市场，迅速树立品牌形象，纷纷与银行签订代理协议，开展银行保险业务。2000年以前，银行保险所占份额不足2%，2001年，银保业务占寿险总收入比重将近35%，2002年，全国银行代理寿险保费收入为3884亿元，占人身寿险的171%，2003年又实现保费收入765亿元，同比增长63%，占人身保险业务收入26%，2004年全国银行代理寿险保费收入795亿元，占人身保险保费收入的25%，2005年实现银行保费收入80325亿元，2007年增速达到了4279%，2008年一季度银行保费收入增速进一步上升到12871%，带动寿险行业增长。

二、银保合作在发展中存在的问题

虽然我国银行保险发展迅速，但与欧洲银行保险相比，仍然处于较为低端的第一种发展模式，即协议代理模式，各保险公司与银行签订短期代理协议，代销保险产品，代收保费。协议代理模式下的银保合作存在着诸多的问题，这些问题的积累也极大的影响了银行保险的进一步发展。

（一）政策性因素影响

2000年1月颁布的《保险公司管理规定》明确提出保险与银行、证券分业经营，自此我国的金融体系进入了分业经营、分业监管的发展模式，银行、保险和证券有着各自独立的监管机构和独立的监管法律体系。经营商业银行则不能同时经营保险，经营保险也就不能涉足经营银行业务。这就制约了我国银行保险业务向着更高模式的发展，而从发达国家的经验和长远发展战略考虑，金融的混业经营是一种必然的发展趋势。

（二）银保系统性因素影响

1、银行主导的金融体系下，银行对于银保合作的热情不高。

（1）我国金融市场发展并不完善，银行之间的竞争并没有发展到白热化的程度，传统的资产负债业务仍然是利润的主要来源，而银保手续费只是中间收入中的一项，并没有成为银行利润的主要来源。银行保险作为外来的介入业务始终没能够融入银行发展的长期发展战略，而银行也不能够分享保险公司银保业务利润。

（2）银行占据品牌资源优势、渠道资源优势、相关业务资源优势和人力资源优势，而保险公司众多，为了抢占市场、扩大业务规模，在银保领域展开了激烈竞争，因而在银保合作中银行处于被动地位，而保险公司处于主动地位。

2、银保合作短期化，且随意性强。短期性的协议关系，不能形成长远的、利益共享的战略伙伴关系，银行只想以自己的网点资源尽可能多的获取资源租金即手续费，而保险公司也不愿在与银行的合作中进行长远的投入，而是把力量主要集中在网点的争夺上。

3、保险公司在银保竞争中仍然以手续费为主要手段，业务发展方式粗放。银行保险佣金比例低于个人营销，本应该有成本优势，但在当前状况下，银保业务的成本优势并没有体现出来。（1）我国取消了“1+1”模式，即一家银行只能同一家保险公司合作，“多对多”模式下，银行对保险公司有较大的选择空间，银行地位的强势迫使保险公司展开了单纯的代理费率的竞争。（2）银行对员工分配激励措施不到位，使银行员工在代理银保业务紧盯代理费率。由于银行对与代理费仍然采用入财务大帐而后再对员工进行奖励的措施，针对个人代理的分配激励措施并不到位，所以银行员工更愿销售代理费率比较高的公司的产品。所以，在银保合作过程中，就极易形成哪家保险公司的代理费率高就代理哪家公司的产品的局面，保险公司在费率上展开了激烈的竞争。据悉，5年期产品的手续费过去为2%左右，而现在攀升到了35%左右，再考虑公关费用，附加奖励费用，业务员的工资，业务单证费用，内勤工资等成本，保险公司实际上已经陷入了“无利润”状态。

4、银保产品单一，功能不完善且同质化严重。银保产品主要是趸交、三年期和五年期期交，不利于保险公司风险防控和长期发展，而且由于信息的不对称，向客户提供的多是具有简单保障功能的简易保险，保障功能并不完善，多偏向于分红型和投资型。而且各个保险公司的产品存在同质化现象，可替代性强，客户在不同的保险公司产品之间的转换成本很低。此外银保产品的同质化还表现在保险公司产品和银行产品也具有可替代性，银保产品的储蓄性对银行中长期储蓄构成了侵蚀，是对银行资金流和客户流的掠夺。

5、银行柜员的保险理念和产品销售技能不完善。由于财产险，人寿险业务性质不同，个人业务和团体业务分类不同，传统业务和投资理财型业务不同，保险产品本身具有多样性和复杂性。银行柜员适应了银行的标准化销售模式，对保险理念和保险产品观念没有受过专业化的培训，因而存在业务技能的欠缺，不利于银保业务的展开。

6、银保代理人员的不当行为侵蚀银行信誉。在我国，人们对银行的可接受程度高于保险，银行一直比保险拥有更高的信誉度。但是由于银保代理人员的素质参差不齐，再加上保险公司片面追求业务规模，导致误导客户甚至骗保现象的大量出现，常将某些保险产品描述为与同期储蓄存款收益差不多或略高，向客户承诺最低分红水平，套入“本金”、“存保险”、“存钱送保险”等概念，或混淆保险与存款的区别，严重影响了银行信誉，使银行在银保合作中有所顾忌。

（三）技术性因素影响

保险公司和银行的网络信息系统相互独立，不利于客户信息共享和为客户提供便捷服务。银行不愿与保险公司分享高端客户，而保险公司也不愿与银行分享技术性优势，所以两者不愿共同打造统一的信息技术平台，无法使客户获得一站式的便捷服务。虽然“银保通”系统已经广泛应用，但却是银行独立开发的针对各个保险公司的业务 *** 作系统，没有与保险公司信息系统连接，不具有共同性特征。

三、对策研究

（一）对政府而言，良好的宏观政策至关重要。

1、营造良好的监管环境

（1）逐步取消对混业经营的限制。混业经营是金融业发展的大趋势，当前金融业的发展状况也逐步呈现出混业经营的趋势。银行准许经营保险，保险公司也积极进军银行领域，财险公司可以经营寿险，寿险公司也积极向财险拓展。平安保险公司先后收购福建亚洲银行、深圳市商业银行，并更名为平安银行，从而成立平安金融集团；中国人保人寿险公司挂牌成立，中国人寿保险公司财产险公司挂牌成立，保险巨头纷纷打破分业经营限制是金融业放松管制的征兆。而混业经营可以有效应对外来综合性金融企业的竞争和日趋激烈的同业竞争，并能够提高资源整合能力和产品开发能力，进一步提高应对金融风险的能力。

（2）加强对保险公司竞争监管，积极引导保险公司由粗放式竞争向集约式竞争发展。对各家保险公司的代理费率进行严格监管，防止不计成本的提高代理费率的恶性竞争的出现。引导保险公司进行业务创新、产品创新和服务创新，提升竞争的手段和方式。

2、完善银行准入机制，推动银行业的充分竞争。目前我国银行市场是以工农中建为主导的寡头垄断市场，四大银行的国有控股身份使得各个银行刻意回避业务方面的竞争，而其他非国有控股银行在同业竞争中能力有限，所以银行业的竞争是不完全竞争，这不利于提升银行业的整体竞争力和对抗金融风暴的能力。而正是竞争的不充分导致了在世界金融发展日新月异的今天，中国银行业依旧把传统的资产负债业务作为利润的主要来源，而不急于在其他领域寻求新的利润增长点，从而使银保合作不能够上升到银行长远发展的战略高度上。

（二）银保双方应从长远发展战略出发，构筑利益共享机制。

银保双方的合作是具有互利共赢性质的，对于保险公司来说，可以扩大业务规模、降低成本、拓展业务渠道、迅速抢占市场。对于银行来说，面对日益激烈的同业竞争和外来竞争，及资金提供者和客户谈判力量的增加，传统的资产负债业务利润率将不断下降，银保合作无疑将带来新的利润增长点。并且可以通过向客户提供全方位的金融服务而留住优质的客户资源，综合实力的提升也能够增强自身应对金融风险的能力。

1、利用双方优势，联手共同开发优势产品。保险公司具有产品开发技术优势，而银行则具有客户资源优势，一方面双方应充分开发与利用客户资源, 对市场进行细分, 确定相应的目标市场, 针对不同需求层次的准客户和潜在客户设计相应的保险产品, 使产品能集保障性、储蓄性、投资性为一体, 最大限度的满足客户对金融服务的需求。另一方面探索银行保险联手开发产品, 以增加对银行客户的吸引力, 调动银行代理的积极性, 达到银行金融服务功能与保险保障功能的有机结合, 更好地提升保险产品的销售效率。如开发捆绑式混合型产品, 与信贷存储、xyk等银行金融工具相关的保险等, 丰富可供银行销售的保险产品。

2、加快技术开发，建立和优化银保合作的信息化平台。目前各家银行普遍使用的银保通系统虽然能满足柜面实时出单的要求，出于安全和信息机密等多方面考虑，但对于保险产品的实务 *** 作和信息共享仍然不充分，功能仍就有限，银保双方应加强信息化平台建设，让客户能够通过信息平台享受便捷、一站式银行和保险的双重服务。

3、让银行分享保险公司利润，在银行内部培养利益相关者。可以考虑为银行内部管理银保方面的员工配属来自保险公司的薪酬，这必将吸引银行内部优秀人才进入银保领域，并从内部利益上重视银行保险。在机构设置上就能反映出银行对银行保险的态度并不像保险公司那样重视，在保险公司设有专门的中介银保业务部门，而银行则仅仅设有相关机构，并不是独立部门，因而积极引导银行设置专门银保部门，并为其管理人员配属相应比例的薪酬，无疑为银行从内部相关利益方面重视银行保险提供了坚实的依据。

（三）保险公司，在既定的约束条件下寻求解决之道仍然十分必要。

1、在产品同质化比较严重的状况下，着力提升服务质量，打造品牌优势。产品同质就需要提升服务，依靠优质的服务树立良好的品牌形象，通过市场品牌的建设让自己成为客户购买银行保险的第一联想，只有这样才能在竞争激烈的银保市场中胜出。

2、在保险观念和产品上加强对银行柜员的培训，并由保险公司代表银行出台相关的分配奖励措施。可以将保险行业严格专业的培训机制应用到对银行柜员的培训当中，保险公司拥有完善的新人育成培训机制和业务技能提升培训机制，而这些机制同样完全适应于银行柜员的培训，通过这些机制的 *** 作，银行柜员在保险观念和产品销售理念及技能上会有极大的提升。银行出台分配激励措施热情不高，往往不愿出台专门的企划给予柜员以实物奖励，而保险公司的企划激励机制相当完善，在这种情况下可以由保险公司出台相关企划措施以银行名义进行奖励。

3、提升专管员和理财经理队伍素质，着力打造专业、敬业、诚信的银行保险销售队伍。严把银保代理人员准入标准，加强诚信度考核，完善专管员和理财经理诚信激励机制，杜绝误导客户和骗保行为，从而防止对银行信誉的进一步侵蚀。

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