IT人员如何提升在企业里地位和价值？

入秋以来，王义的心里一直在往外冒火。 所在公司每季度有考核，眼见着离第三季度考核的日子越来越近，王义的神经也绷得越来越紧。偏偏在这个时候，他听到了公司其它部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，王义心里很不是滋味。 “夹板气”的地位一直以来，在其它部门成员眼中，好像信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着他们死也决不出手。其实，论敬业，信息中心不比任何部门差，虽然没有像业务部等人员整天在外面跑，可始终没闲着！这其中之酸甜苦辣真是说也说不清。 企业领导开会之时，王义终于把握机会，一吐为快：“其实在公司，信息中心就是个服务部门，哪里有单子，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几个人，而且一有需求，个个都说是特急的事儿，都是领导，我该听谁的？” 看着大家都望自己，王义喝了口水，缓了缓气，继续说道：“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？” 说到最后，王义又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。 难考核的绩效指标散会之后，王义感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是王义想要的最理想效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。 在王义的印象里，公司成立以来，对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。 去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其它部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。 不服气但也没办法王义很不服气，他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道理来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！” 王义时常感慨。 他也跟人事部的人沟通过，为了让王义放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样—一青二白。” 话说得掷地有声，但王义的心里却一直犯嘀咕：“人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢？”考核很快就要到了，王义很想在这之前给自己部门的人一个说法。他该怎么做更好？是否该自己拟定考核目标提交给人事部参考？（邢芳） 制定工作职责，打好考核根基宋洪华 山东道恩集团有限公司企划部副部长 文中的问题是由“王主管听到了公司其它部门对信息中心的批评意见”所引出的。这里反映了两个方面的表面问题，一是“信息中心的工作有问题”，二是“信息中心与其它部门的配合有问题”，我们围绕“绩效管理”来分析这两个方面产生的根源，帮助王主管出谋划策。 制定好工作标准文中围绕“绩效考核”这一主题所展现的并不单单是考核的问题，“绩效考核”是企业“绩效管理系统”中最核心的部分，要做好这项工作，文中所涉及到的“部门定位”、“工作标准”和“考核目标” 三个绩效考核体系的主要方面是必不可少的基础前期工作。 “夹板气”的地位是企业中很多服务和技术部门所面对的一个普遍现象，这不是简单的“绩效考核”问题，而是其基础工作“部门定位”和“工作标准”没有做好的原因。 从王主管的牢骚中，我们很难判断出IT部门的具体定位，“研发”和“技术服务”本是两项独立的互不矛盾的职能定位，但王主管的意思让人觉得他确实有“巧妇难为无米之炊”的意思，作为主管不能协助领导确定好部门定位的落实，大谈苦劳未免有些“失职”，建议王主管能主动找领导“要米下锅”，将“研发”和“技术服务”这两项工作落到实处。 作为部门主管面对“没有时间做技术储备和超前研发”的问题，首先应该意识到企业现实环境和老的工作标准已经不相适应了，如果不进行及时的调整，领导和其它部门依然按照原来的标准，衡量现实状态下的IT部门，必然就产生了“一本错账”。 个人对“技术服务”的“救火队”性质深有体会，也认为这符合企业IT部门的现实情况，“谁的需求来了我们都不敢怠慢”这本是工作的本分，“谁先谁后”这来源于“工作标准”，没有标准当然就需要王主管去制定标准，如此才能解决部分实际问题，当然“火情”不同，如何把握还需要王主管的协调能力。人力的不足可以通过多种手段进行解决，通过绩效考核的激励作用，发掘现有潜力是最好的解决方法，这也是后面建议王主管以自己为主做好绩效考核的实惠之处。 有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业IT部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。如何将“糊涂账”做清楚还需要做好“考核目标”确定的工作。这可不是“人事部的信誓旦旦”和“自己拟定考核目标提交给人事部参考”这么简单。宏观上“考核目标”的来源可以通过分解图来看，当然这里反映的只是宏观的目标来源问题。 共同参与，划出定量指标关于“考核目标”也就是“理清糊涂账”的具体手段，我想给王主管如下三个方面的建议： 1考核目标确定的责任是由IT部门和人事部门共同参与的工作 绩效考核的主体是IT部门，只有本部门的主管最了解自己的工作，同时也会实现前面所提到的通过考核激励团队成员的目的，绩效考核方案根据企业环境和工作情况，不断进行调整是部门主管解决实际问题的有效手段之一。 绩效考核的宏观管理部门是人事部门，部门的考核和具体岗位的考核需要人事部门来发布政策和实施才有效，在国内的社会大文化下，两个部门结合来做既可以各取所长，而且还能起到“避嫌”的效果。 2考核目标必须与公司目标、部门定位、工作标准相结合 考核目标虽然主要由IT部门来设定，但这必须与公司的整体目标相一致，以实现部门定位为目的，结合最新的工作标准来确定。当然这里所说的考核目标是指“部门考核目标”和“具体岗位考核目标”。

1技术类

2、产品类

3、设计类

4、运营类

5、市场与销售

三、发展方向

大量的技术类人员对自己的职业定位和职业涯规划显得非常迷茫和困惑。中国有句古话：劳心者治人，劳力者治于人。与管理类岗位相比，技术人员往往被人看低一等，他们虽然从事着非常重要、繁琐的技术性工作，但更多的是扮演着幕后英雄的角色。在社会地位、经济收入方面与分光无限的各级管理层普遍存在差距，这一现实造就了技术人员的巨大心理落差。第二个造成职业规划困惑的因是部分技术性工作的局限性。拿it行业来说，由于技术和知识更新的速度太快，软件开放人员普遍被认为是吃“青春饭”的职位，谁学习的更快、谁的精力更旺盛、谁更能熬夜，谁就更有竞争力，因为这经验已经不再重要。如果超过35岁还从事软件开发的话，将很难在本职岗位取得突破。

那么，对于技术类人员来说，难道他们的职业发展前景真的如此黯淡？事实当然不会如此悲观，做技术工作同样有着非常广阔的空间，当然，关键一点你要令自己的视野更开阔些，从长远的角度来看待这个问题。根据我的经验，技术人员的职业方向可以有以下几个选择：

方向一、成为项目经理

对于很多从事技术方面工作的人员来说，发展成为项目经理是一个相当好的工作。项目管理工作既要扎实的技术背景支持，又涉及多方面的管理工作，最适合那些技术出身但又不甘于只做技术工作的人员。成为项目经理，一方面可以充分发挥技术人员的专业优势，同时又可在团队管理、协调各方资源、内外部沟通等工作中体验和发挥作为管理者的角色和作用，从而让自身价值更为充分的实现和得到认可。优秀的项目管理人才，也是今后很长时期内的一个热门职业方向。

方向二、成为行业资深专家

如果的确非常喜爱技术工作，而不擅长和喜欢与人沟通，则可以完全专注于自身的领域，以发展成为行业资深专家为方向和目标，当然，这一发展过程可能会比较漫长，任何一个领域的顶尖技术人才都需要长期的行业经验的累积和个人孜孜不倦的投入。不过这类人才的一个优势是越老越吃香，当别人随着年龄的逐步增长而开始担心饭碗问题时，你则渐入佳境，开始进入职业发展的黄金时期。

方向三、成为研发经理或技术总监

事实上，在某些行业和企业，技术研发人员的地位是非常高的。譬如在微软、诺基亚、华为等it产业，技术的支持和研发的速度，成为企业利润增长的最主要来源，在这些行业，技术研发部门就是企业的主战场。在不少国企和政府部门，也非常重视科技和技术工作，例如，我所知道的广州市市政园林局，就设有总工程师、副总工程师等技术职位，其中总工程师的职务级别相当于副局级，在这种氛围影响下，技术岗位人才和行政领导同样受人尊敬。所以，在一个尊重和重视技术工作的行业和企业中，发展成为研发经理、技术总监或总工程师都是一个很好的选择。

方向四、做技术型销售和服务

技术工作的领域其实非常广泛，如果感觉纯技术工作发展潜力不大，可以考虑转向做销售或技术支持方面。华为、中兴等通信技术公司的销售人员，很少是不具有专业技术背景的；甲骨文等软件巨头的市场推广，第一步常常是从销售工程师拜访客户开始的。这类高价值、高科技的产品销售推广，非常需要具有丰富技术经验的销售人员。

方向五、转向管理岗位

总有一些人，虽然是理工科出身、从事着技术岗位工作，但他们似乎天生就是具有管理天赋的人。这些人会在工作中逐步展现出管理潜质和优秀的领导能力，他们往往更喜欢跟人打交道，更喜欢与外界沟通。在这种条件下，以技术经验为基础和依托，适当补充学习些管理方面的知识，例如可以在职攻读mba，假以时日，完全可以成长为出色的职业经理人。

方向六、高级技术 *** 作人员

刚才所谈的职业发展方向，适用群体多为高校理工专业出身的人士，但对于数量众多的中等专科学校、技校毕业的一线技术工人来说，成为行业技术专家或研发总监的机会显然非常微小。这一群体的职业人士，最佳的技术发展路线是立足本职岗位，成为高级 *** 作型技术人员。

虽然本文题目是针对IT运维人员的，但其他行业的伙伴同样能从中受益！

新人入职，不管是普通员工还是领导，头3个月的表现最关键，因为在这段时间的表现，将会对未来在该公司的发展产生重大影响。

对于普通员工（运维）来说，要学会快速适应工作，凡事积极主动，不带情绪上班~~~很多人老抱怨不受重视，提的建议领导不理会，地位低，做了事情没有功劳，反而成为黑锅侠，如果不是自身的能力问题，很可能就与入职后前3个月的表现有关。即使后期努力弥补，也有可能因为在领导心里已被定位，而收效甚微，从而破罐子破摔导致恶性循环。当然，也有后期表现好的小伙伴，但前期也一定不会太差！

对于运维领导，老话说“新官上任三把火”，是有一定道理的。新的领导入职后如何烧旺这三把火，直接决定是否日后能够高效地开展工作，如果这三把火烧不好，将可能导致缺乏话语权、不受重视、地位受到威胁，甚至最后会寸步难行，难以开展工作，其实，对于普通员工也是一样，要学会入职后烧旺三把火！

可见入职后前3个月的好好表现的重要性。

21 新手菜鸟如何做？

新手入职最好的表现方法就是积极主动的态度和超越本科和硕士生的素质，这也是老男孩当年能从众多屌丝中逆袭的核心经验所在。

几乎所有企业招人都有一个共识，态度好、责任心强最重要，技术差点可以培养，可以带你，态度不行，就是根烂了，只能丢弃！强东哥把人才分为金银铜铁和铁锈5个级别，能力强、没态度和素质的属于铁锈，必须清理出去。否则，其他的铜铁都会跟着上锈，可见态度和素质的重要性，不仅是新人，老人也是如此。

至于超一流的态度和素质包含哪些内容，应如何表现，请关注老男孩老师的下一篇文章。

除了态度和素质外，新手也是有技能可以表现的，比如借助周边的人脉和朋友解决领导分配的任务。在领导分配任务后，要多请教有经验的人，这是最有效的做事方法，甚至可以在做完项目方案后请有经验的人帮你审核，之后再回复领导。只要有几次成功案例，就可以取得了领导的信任，即使后面有些工作做得不是那么好，领导也会给你更多的时间和机会，因为你已经取得了领导的认可。

其实，这里面更关键的是经过请教，足以让你摸索到做事的规律和方法，从而独立胜任岗位工作，老男孩教育的很多毕业生都是学了知识和能力，但是没实际相关经验或经验不足。所以，我们的老师和助教、优秀学员导师团队都会在学生毕业工作后帮扶学生一程。

其实不止是工作，很多事情都是如此的道理（比如找男女朋友），“好的开始就是成功的一半！”就说明了开始的重要性！前面做好了，后面想做的事就轻而易举了！

22 新入职的有能力的老鸟如何做？

其实，对于新入职的有经验有能力的老鸟来说，态度更重要。因为他们的习惯会影响周边的员工。如果身上有某些恶习，很可能被领导当作是老油条。为什么企业里的年轻领导不喜欢带比他大太多的员工，因为老油条不好管啊，会把新员工带坏。

除了态度外，再就是看执行力了，而且一出手就应该是专业和规范的！

在通过态度和执行力获得领导的认可后，再逐步实施自己的想法。切忌刚入职就对企业存在的问题指手画脚。其实每个企业都有各种各样的问题，取得老大信任后，通过项目去推进改革是比较好的方法。

例如，想推一个自动化运维项目，不要只是高谈阔论，更需要的是一套可以落地实施的方案，这就是体现我们专业和规范的时候了。

比较专业和规范的做法是：

（1）提出问题：发现公司问题，根据现状进行整理，思考解决方案。

（2）分析问题：自行写出详细解决方案（别忘了请教你的智囊团）。

提示： 一定要用无可反驳的数据说话，否则，可能后面演讲PK时被烧鸡大窝脖。

（3）和上级陈述问题和解决方案（运维经理、总监CTO）。

提示： 这步是没有决策权的员工获得决策的重要方法，取得决策者的支持。

（4）申请召集各个部门领导和骨干开会，演讲，确定可行性并立项。

提示： 这步就是利用说服力，说服所有在场的人。

（5）立项后，分配人员执行具体的方案。

提示： 这步以后就是具体的技能能力和组织能力了。

以下是具体的执行方案。

a 采集信息。

b 制定具体执行方案。

c 细化方案，捋出 *** 作步骤。

d 制定测试方案。

e 制定预判出现问题时的回退解决方案。

f 制定方案执行后的维护流程、规范等。

g 对使用者进行详尽的培训，防止项目执行不下去反d。

这里涉及到了，态度素质，项目管理能力，说服力、沟通执行力、策划了能力，运维其实是很牛逼的岗位，如果你只会一点应用安装，那注定是黑锅侠了，运维人员最需要要不断的学习。

31 说服力与决策力两个命门

先来个历史典故，诸葛孔明隆中和老板对话确定三分天下的大格局，深得老板赞赏。后来一出山，就点了两把大火——火烧博望坡、火烧新野，结果烧的魏国人马胆战心惊，一下子让颠沛流离的刘关张（高管）心服口服，在士兵（员工）中的地位也树立了起来。

从诸葛案例看起来，想烧旺入职后的三把火，看似只要有能力就可以了，真的是这样么？其实不然！

这里包含了很多“力”。例如：说服力、决策力、领导力、技术能力等，这些“力”缺一不可，而这里最核心的就是说服力和决策力。对于一个企业的部门领导来说，决策力至关重要，那么诸葛孔明是怎么说服老板的，又是怎么获得决策力的呢？

32 新入职的领导如何获得决策力

虽然诸葛孔明躬耕于南阳草庐之中，但是，胸中早已熟知天下大事，运筹帷幄之中，决胜千里，这就是做事的基本能力——技能。因为具备实力，又幸得水镜先生撮合，才引得刘关张三顾茅庐请其出山，为什么要三顾茅庐，而不是一顾二顾就出山呢，这是诸葛想获得决策力的高明之处。

在拿到决策力之前，诸葛给老板分析天下大事的格局以及走势，强化老板的信念，从而又在决策力上增加了一道“防盗门”。

拿到了决策力仅仅是第一步，个人真实技能实力也是不可忽视的，诸葛通过火烧博望坡和新野，征服了所有人，达到了烧旺三把火的目的，从而得到蜀国士兵和将军的崇敬和老板的信任！

有了决策力，才能将想法付诸行动，如果没有决策力，很多美好的方法都将付诸东流。

去新公司入职的领导（特别是空降）要想有所作为，必须要拿下对应岗位需要的决策力，再加上个人真正的能力，“领导力、说服力、甚至培训能力”，通过行动征得领导信任，让下属佩服，才能高效地展开工作！

培训力极其重要，这是老男孩老师最常使用的手段。老男孩经常和学生说，“你要想成功不在于你认识多少人，而在于有多少人认识你”。一个有培训力的领导，可以通过能力培训，轻松获取领导及其他部门的信任和下属的佩服。

有想法的领导，入职前一定要谈谈决策权，学一回诸葛吧！

本文提到了众多“力”。例如策划能力，培训力，说服力，这些都是每个员工以及领导最核心的思想能力。

面对不断增加的IT投入，CIO的任务之一要明确IT部门的业绩考核，将IT部门从“成本中心”转为“利润中心”。 随着企业在信息化建设方面的投入越来越多，IT部门似乎正逐渐给公司决策层造成这样的印象：不断增加的IT投资，却一时难见明显清晰的投资收益，IT部门成了企业的“成本中心”。

而CIO也一直存在这样的困惑，无论IT部门有多大，企业CEO对它的关注度总是不会太高，虽然它仅占整个企业营业成本的1%~2%，甚至更小，CEO仍觉得 IT部门是只花钱不赚钱的非核心部门。

在新竞争形势之下，如何让IT融合业务创造价值？企业如何定位IT部门在企业中的角色，将其从“成本中心”转为“利润中心”？企业如何寻找和创建适合企业的IT绩效评估体系与盈利模式？这是摆在企业CEO和CIO面前的重大问题。

此时平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），在IT绩效评估中就显出其独特作用。它打破传统单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长等因素，即财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习成长四大方面。

CIO巧用平衡记分卡

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形可见的目标和衡量指标。一份结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。

例如，投资回报率是平衡计分卡的“财务角度”方面的重要指标，此指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，这二者是客户的满意度所带来的结果，也是企业内部经营流程改善的结果。因此，用平衡计分卡来对IT部门业绩进行全面考核，可谓是一剂良方。

CIO可借此对属下IT部门及员工进行考评，从而提高整个部门的战斗力。具体做法如下：1盘点评估的团队执行力，即IT团队成员对公司的IT政策、任务指标的传达、理解、落实、实施的执行力度及效果。这包括三方面内容：团队近年来能否做到有令必行有禁必止，不计个人得失不计岗位轻重，以服从IT建设大局为重；与上级领导、业务人员及部门同事的关系能否协调融洽，能否使IT技术融入业务，并取得业务部门的理解、支持；近年来每个团队成员、项目组作用如何、表现如何、成绩如何，有否做出突出贡献。能者奖，庸者惩。

2对团队成员的个人评定、考核，即对团队成员的个人能力及岗位胜任程度的评定，甚至包括下一个年度的岗位调整的人员测评。主要是要对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。本年度无论是考评还是考核，都需要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对IT员工的职、岗、薪进行调整，包括内部转岗、培训再用、解除劳动关系等。

3CIO要对自己团队成员作进一步判断、整合与改进，即建立绩效考评之后，CIO还要对团队成员进行精确细分，根据情况合理排兵布阵，以使团队爆发更大创造力。包括：评估团队成员中那些是新手、那些是老手，那些能力强、那些能力较差、那些不适合从事复杂的技术工作，然后“因才施教”、“因地制宜”将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位；评析团队成员中那些IT人员那些属于进攻型的、那些属于开发型的、那些属于保守型的。CIO可把进攻型的技术员派到有挑战性、需要快速提升建设成效的重点新工程，或是该工程中重要复杂的项目现场，比如较为繁杂庞大的ERP；那些研发能力较强的技术员可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持；而那些保守型的技术员可分派做些后台服务技术工作，配合建设前线；对于那些技术差、态度不好的但在企业根子硬、难挪动的刺头派，可把他派到不重要、一般性的项目或后台岗位由其发挥，有机会再把他转岗或辞退，以免拖累整个团队。

建立具象评估体系

目前，越来越多的企业正采用BSC模式，而实施BSC的管理模式后，IT部门将IT基础设施组件映射到它所支持每一个部门的每个业务流程中，IT系统的运行状况对其它部门业务的影响和进一步对企业核心业务的贡献也能用非常清晰明了的报表与视图反映出来。这样将使IT部门和CIO能拿出事实根据，不致于让IT部门绩效考核成一笔糊涂账。

1、建立有效的绩效评估指标体系

以企业实施客户关系管理系统CRM为例，建立CRM绩效评估指标体系，来评估IT部门某个阶段信息化建设成效如何。这可借用平衡计分卡的管理思想与内容。

IT建设考核亦由定性指标与定量指标两类指标组成，企业人事部门、IT部门可籍此评估所建的IT系统的产出成果。

CRM定性指标体系包括：对企业业务流程创新的贡献、对于企业管理者决策科学化方面的贡献、对于企业文化环境改善方面的贡献、对于企业整体管理思想提升方面的贡献、员工素质提升方面的贡献、企业形象提升方面的贡献等。由这些方面判断、考量CRM建设成效。

定量指标体系包括：客户满意度、渠道满意度、客户忠诚度、单一客户所带来的收入、客户流失度、员工满意度等，具体可以涉及到市场销售、服务、渠道运作、财务、企业信息

流等业务流程层面。由这些方面考核CRM建设成效、投资回报率，并借机考评IT部门绩效。

2、用具体数字说话

建立有效的绩效评估指标体系，第一手取得IT投入建设后企业所能获得的具体价值与收获，这点是CEO最为关注。主要表现应用具体形象直观的数字来描述IT系统投入建设后改善多少管理状况，给公司市场带来多大的成长，产出是否大于投入，能否提高资金周转率、减少在制品损失等。

比如，某大型企业的CIO在向CEO汇报IT成效时，就采用下面形象可观的描绘，从而取得不错的说服效果，通过了人事部门的考核，并巩固了IT部门的地位：企业销售部通过CRM销售自动化配置解决方案，仅用3天就实施了一项新的营销计划，提前18天开始销售产品，从而使营销部门在面对竞争威胁时能够做出更快速的反应，而以往实施这样一项计划通常需要21天。

还有，某军区总医院CIO在描述自己的IT部门数字化建设成果，也用可观直白的数字说明IT投入成效：过去一名医生一天只能完成3至5份入院病历的书写，现在应用电子病历模板不但规范，而且可完成12份；过去3名护士要用3个小时左右的时间进行医嘱转抄和校对，现1名护士只需1小时就能完成；医疗收费也从某年的1亿多元，上升至如今的3亿多元。

通过借用平衡计分卡的管理方法，IT部门取得CEO充分的认可与支持，让CEO认识到IT部门不只是专业技术部门，也是一个可创收、迸发经济价值的“智能中心”、“利润中心”。

以上就是关于紧跟企业绩效脚步 IT部门绩效考核怎么做 （1）全部的内容，包括:紧跟企业绩效脚步 IT部门绩效考核怎么做 （1）、IT行业包含哪些职位以及发展方向、IT人员如何提升在企业里地位和价值等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！