有没有人能给我清晰解释一下什么是ITSM？

首先将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。同时将月度工资切分成三个部分：基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。基本工资占原年薪标准的40%，按照研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月根据出勤情况发放。绩效工资占原年薪标准的40%，按照新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指导新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的配合销售业务人员的开发活动。

上述三个部分的切分不只是简单的结构性调整，在绩效工资部分还增加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。由公司根据以往设计量的统计分析，核定出每种类型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，按照当月实际的任务分配情况，如某个设计人员承担的设计任务按照标准设计工时累加，超出了当月应出勤的工时，就按照超出比例给该设计人员增加绩效工资。如果某个设计人员承担的设计任务没有达到应出勤工时，就按照不足比例扣减绩效工资。这种方式可以避免设计人员工作进度拖沓，促进设计人员提高设计效率，当然因公司设计任务不足而造成的工时不足是不予扣减的。

技术人员的职业方向可以有以下几个选择：

方向一、

成为项目经理对于很多从事技术方面工作的人员来说，发展成为项目经理是一个相当好的工作。项目管理工作既需要扎实的技术背景支持，又涉及多方面的管理工作，最适合那些技术出身但又不甘于只做技术工作的人员。成为项目经理，一方面可以充分发挥技术人员的专业优势，同时又可在团队管理、协调各方资源、内外部沟通等工作中体验和发挥作为管理者的角色和作用，从而让自身价值更为充分的实现和得到认可。优秀的项目管理人才，也是今后很长时期内的一个热门职业方向。

方向二、

成为行业资深专家如果的确非常喜爱技术工作，而不擅长和喜欢与人沟通，则可以完全专注于自身的领域，以发展成为行业资深专家为方向和目标，当然，这一发展过程可能会比较漫长，任何一个领域的顶尖技术人才都需要长期的行业经验的累积和个人孜孜不倦的投入。不过这类人才的一个优势是越老越吃香，当别人随着年龄的逐步增长而开始担心饭碗问题时，你则渐入佳境，开始进入职业发展的黄金时期。

方向三、

成为研发经理或技术总监事实上，在某些行业和企业，技术研发人员的地位是非常高的。譬如在微软、诺基亚、华为等IT产业，技术的支持和研发的速度，成为企业利润增长的最主要来源，在这些行业，技术研发部门就是企业的主战场。在不少国企和政府部门，也非常重视科技和技术工作，例如，我所知道的广州市市政园林局，就设有总工程师、副总工程师等技术职位，其中总工程师的职务级别相当于副局级，在这种氛围影响下，技术岗位人才和行政领导同样受人尊敬。所以，在一个尊重和重视技术工作的行业和企业中，发展成为研发经理、技术总监或总工程师都是一个很好的选择。

方向四、

做技术型销售和服务技术工作的领域其实非常广泛，如果感觉纯技术工作发展潜力不大，可以考虑转向做销售或技术支持方面。华为、中兴等通信技术公司的销售人员，很少是不具有专业技术背景的；甲骨文等软件巨头的市场推广，第一步常常是从销售工程师拜访客户开始的。这类高价值、高科技的产品销售推广，非常需要具有丰富技术经验的销售人员。技术人员转向售后服务，也是非常有前途的。我认识的一个朋友，大学是施工机械专业，毕业后一直在市政工程行业做非开挖顶管施工，在几年的工作中积累了丰富的地下设备的应用和维修经验，一个合适的机会跳槽到著名的顶管设备生产商－德国海瑞克公司，成为其售后服务工程师，工作上得心应手，收入也有了数倍的增长。

方向五、

转向管理岗位总有一些人，虽然是理工科出身、从事着技术岗位工作，但他们似乎天生就是具有管理天赋的人。这些人会在工作中逐步展现出管理潜质和优秀的领导能力，他们往往更喜欢跟人打交道，更喜欢与外界沟通。在这种条件下，以技术经验为基础和依托，适当补充学些管理方面的知识，例如可以在职攻读MBA，假以时日，完全可以成长为出色的职业经理人。

方向六、

高级技术 *** 作人员刚才所谈的职业发展方向，适用群体多为高校理工专业出身的人士，但对于数量众多的中等专科学校、技校毕业的一线技术工人来说，成为行业技术专家或研发总监的机会显然非常微小。这一群体的职业人士，最佳的技术发展路线是立足本职岗位，成为高级 *** 作型技术人员。广州市2006年出台的各类岗位工资指导价格中，高级技师就业的工资比博士还要高出500元。出现这一现象的原因很简单，从全国层面来说，产业工人数量虽然巨大，但高级技工的比例却非常小，“高级技工”的缺乏已经成为制约许多企业发展的“瓶颈”。但随着政策环境、企业认识角度和培育机制方面的不断改善，这一现象将逐步得到改变，所以成为中高级技师将是一个非常有前途的职业发展方向。

ITSM (IT Service Management，IT服务管理 )，它是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的高质量方法。它结合了高质量服务不可缺少的流程、人员和技术三大要素 ---标准流程负责监控IT服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。这三大关键性要素的整合使ITSM 成为企业IT管理人员管理企业IT系统的法宝和利器。"IT服务管理"是一套面向过程、以客户为中心的规范的管理方法，它通过集成IT服务和业务，协助企业提高其IT服务提供和支持能力。

ITSM软件品牌比较多，国外有四大（IBM、HP、BMC、CA），但是随着SaaS软件的新起，现在国外Servicenow非常的火热，在国内有名的ITSM主要有ServiceHot的ITSOM，将ITSM的方法论、ITIL的最佳实践融入到企业IT运维之外的更广阔的服务运营管理场景中！提供基于 ITSM20(IT服务管理系统)、 ITSOM（IT 服务运营管理平台）产品级服务 和 SAAS 云服务。

ITSOM专注于 IT 服务运营管理，以“服务管理”为核心，应用场景横跨了 IT 服务运营管理成熟度从高到底的要求，为数据中心及运维部门、IT 部门实现服务的可视、可控、可管。有效的降低 IT 服务风险，提高 IT 服务效力；降低了 IT 服务成本，呈现 IT 服务价值。

为以“IT 服务”为业务的 IT 服务商（MSP）提供智能的业务管理，快速的连接客户，提升用户的服务满意度，实现服务的可视、可控、可管为所有企业的业务服务提供协同管理，助力企业快速“连接客户、服务用 户”彰显价值。

1、Ewei工单系统+在线技术支持，让IT运维管理高效运转

首先可以将所有员工都纳入到Ewei工单系统，根据部门分好组。并在这个系统中创建、分派和处理工单。公司各部门遇到系统、软件、硬件、网络等BUG问题可直接在易维工单中创建工单，工单根据服务目录智能分派到相对应的IT部门，工程师收到工单任务，会对其故障做出处理，处理完毕再反馈回相应的渠道。

在此过程中，发起者无需不断地催单、跟单，处理人员也无需不断地反馈处理进度。且不管是IT运维问题还是公司内部其他问题，都可通过Ewei Helpdesk建立工单，分派给需要处理的部门，提高协同工作效率。

此外，多元化的在线技术支持可帮助IT人员省去亲临现场的任务，直接与发起者建立起远程控制邀请，由于占用带宽少，即使是在网速并不是很好情况下，IT人员也能轻松地通过远桌为其公司内部员工处理问题，远程结束后系统也会自动生成工单存档。

最后，每一张工单都有迹可循，未处理的工单系统会自动报警提醒工程师，根本不会出现漏处理情况。易维工单不仅打通了内部服务流程，其整个处理人、响应和处理时长、处理进度、反馈结果，这些状态和信息过程都能一目了然。快速提高IT运维管理，促进企业内部正常运转。

2、通过Ewei帮助中心建立起强大的知识库，开启自助服务模式

为了进一步维护好企业内部IT运维工作，减轻IT人员工作，可利用易维帮助台的帮助中心，建立起建立完善的知识库，将常规的、简单的IT问题分档上传。便于各部门查阅、按照文档内容进行 *** 作、解决简单的IT问题。

一旦知识库成为企业的百宝箱，企业内部员工遇到常规的IT问题可以直接通过关键字检索查询文档，找到答案。同时，为IT部门在工作上起到了很好的支撑作用，也开启了自助服务模式，减轻任务，提高工作效率。

在努力提升IT管理服务水平的同时，一个更深层次的讨论正在展开IT运维管理的真价值究竟在哪里？对于这一问题的回答，不仅关系到CIO和IT部门的话语权，更决定了现代信息化商业社会中，企业的发展与未来。企业IT管理部门的宗旨是为组织的内部和外部提供优质高效的IT服务，而IT运维管理就是如何做到降价成本、提高效率，在满足企业IT服务需求的同时，提升IT运维水平，将IT部门由成本中心向价值中心转变这是很多IT管理者在描述IT运维工作目标时候的经典语录。但在表面的光环背后，IT运维管理部门在不少领导的心目中，却往往只是一个会花钱、说空话的部门。虽然不断升级的云计算、应用交付、虚拟化等新技术浪潮，让IT运维管理需求成为炙手可热的话题。但相关的问题也随之而来，由于业务对IT系统依赖性不断增强，新的信息系统不断上线，IT人员不断增加，信息系统的运营费用也随之增加，在公司总运营成本中所占比重越来越大。在一些不太了解IT运维具体工作的领导眼中，如果每年的IT运维管理成本预算不断增加，而他又不清楚这些钱花到哪里去了，再加上时不时还会出现的IT故障和业务部门的投诉等等。这些问题积攒在一起， IT部门花钱惹麻烦的印象就顺理成章地形成了。对于企业IT运维管理表面上被认可，但实际上体现不出真价值的普遍现象，锐捷网络IT运维管理业务部总经理冯晋阳认为：IT运维要显示出‘真’价值，不但要在底层设备完成监视与预警，还要在呈现上做文章。在当前经济形势下，任何一家企业都会注重成本管理，特别是其他费用大多都可精确衡量之后，IT运维成本价值模糊的问题就显得尤其突出。由于IT运维工作无法抛弃为业务部门服务的本质，也就决定了它缺乏张扬和展示手段，IT在企业中价值就有可能被冲淡。再加上业务系统时常遭受到IT系统的烦扰，无法提升管理效率，产生这样或者那样的投诉。所以，IT运维部门想要得到认可，就需要找到一个让别人发现自己价值的方法，这对于改变IT运维部门的尴尬局面将起到至关重要的作用。传统看、说、做 抹杀IT运维价值面对这一问题，冯晋阳先生表示，实际上，传统的IT运维管理产品经过多年发展，虽然已经有了扎实的应用基础，但在体现IT系统真价值方面却还存在缺陷。首先是看：假设企业的IT系统能够保持一个高效稳定的运行状况，不仅可以提升企业应对市场的能力，还可以降低企业的IT投入，最大限度地实现IT投资回报，这些都是IT运维管理的价值。那么，这个价值如何让领导层看到呢？是让领导亲临网管的桌子上，看看现在的网络流量有多么正常吗？想要知道答案，先拷问一下自己，如果你是一个管理上千人，几十个部门的决策者，你有时间去听网管给你解释每个参数的含义吗？答案是显而易见的。其次是说：当企业领导询问IT运行情况时，我们只能回答好或者不好吗？当年终领导询问下一年的经费预算时，IT运维主管领导往往左顾右盼，只能说大概怎样。假设你是掌握财权的领导，你会对这样的答复买单吗？在需要IT运维部门说真话的时候，由于没有科学的证据，回答问题时没有公信力或者说服力，IT的价值和部门一年的辛苦可能就这样被无辜抹杀了。最后是做：在这一点上，其实是在回答IT运维部门是做什么的问题。我们要清楚，现代企业的发展已经离不开IT技术的有力支撑，作为增强核心竞争力的法宝，企业不可能停止对IT的投入，但投入的最终目的是为了使业务系统发挥功效，实现利润与收益。在这条价值链上，IT运维管理在做什么呢？如果我们还停留在设备、网络、服务器这种底层监控阶段，无法与业务有机融合，那么不仅在企业的价值链中将永远看不到IT运维的身影，企业也将因为失去IT这一现代商业社会最重要的引擎而失速落败。IT运维管理三阶段 RIIL激活IT价值对于IT运维管理部门来说，采用锐捷网络的RIIL激活IT价值，要做到有章可循，可以分为三个具体的阶段性 *** 作来实现：第一阶段：用RIIL搭建基础架构管理中心。并通过多种协议方式完成所有设备的采集，形成物理和逻辑拓扑图。模拟管理员日常工作行为，完成对服务器、网络设备、安全产品、数据库、中间件、Web服务、存储设备状态和性能的实时监控，帮助IT运维部门实现IT基础设施管理的可视化和自动化，降低管理复杂度，从而提高对IT基础架构的主动监管能力。第二阶段：在基础架构管理中心构建完成之后，RIIL还提供了图形化的业务建模工具，用户可以根据实际环境，定义个性化的业务运行评估模型。从底层监控，再到业务视角、用户视角，对被监测资源进行关联、重组，建立真实表达业务内部关系的影响模型图，帮助用户快速搭建业务卡片视图，准确判断业务健康度、繁忙度、业务层级视图和业务告警等内容，客观评估业务运行水平，让IT投入的效益最大化，真正实现IT管理与业务管理的无缝融合。第三阶段：关注IT整体健康指数，持续优化。要完成这一目标，可以使用RIIL中的一些具体的功能特性，例如RIIL中的IT健康指数。它是一条类似股票大盘的指数曲线， 如果出现下行趋势，则说明企业的IT系统正在变坏，出现了问题。同时与IT健康指数相关联的有一个业务雷达，可以显示出当前健康指数下行是由于哪一个业务系统的健康发生变化造成的，同时可以追溯到是什么IT资源发生了问题。冯晋阳先生表示：站在业务的角度去做运维，站在科学的角度上去说运维，站在企业价值的角度去呈现运维，这三点就是RIIL能够帮助运维部门提升价值的关键。比如，在RIIL产品中，即使不够专业的用户也可以通过超大屏幕看懂运维数据、直观易懂的业务卡片、IT健康指数等等，这些功能都围绕着IT运维价值呈现这一核心要素。

本文由CIO发展中心根据“第二期CIO闭门云聊天”活动中各嘉宾观点整理

数字化转型，是一件上升到企业层面，牵涉深广的"大事"，因此IT部门与业务部门的正面交互不可避免。

继第一期CIO闭门云聊天成功举办后，CIO发展中心于6月24日再度举办线上视频会议——“第二期CIO闭门云聊天”，依托线上视频平台，各位CIO朋友们在线开展互动交流，深挖转型机会点，共话发展新机遇。

本次活动中，特别邀请到瑞再咨询管理副总经理张辉担任嘉宾主持，张辉总作为专注企业端到端数字化体系建设与创新21年的行业专家，曾担任上海贝尔安弗施亚洲区IT负责人、双环传动集团IT总监等职位，多年的数字化实践，使其积累了极为丰富的实战经验。

本期活动将话题聚焦于企业中的IT部门与业务部门， 核心议题为：IT部门如何与业务部门协作，提升数字化效率？各位嘉宾从多个维度分享了他们与业务部门协作的方式方法 ，可谓干货满满，我特整理成文，内容如下。

在大家的谈论中，能够发现部分企业中的业务部门具有一定的甲方或使用者思维，对于IT部门提出需求，并不在意如何实现，而且对于外购和开发，也会认为是IT的事情。因此这类企业中的IT部门往往会处在一个艰难的境地，想要改变这样的局面， IT推动者就必须具备“软”领导力和沟通技巧，这样数字化转型的长期性才不会受到影响，才更具有可持续性。

瑞再咨询管理副总经理张辉也抛出话题，他讲到：谈到IT与业务两个部门的微妙关系，已经成为不论是数字化的负责人，还是企业的管理者，都会面临的一个巨大挑战，那如何使IT战略与业务战略匹配，从而推动业务的转型增效。过程中IT应如何与业务部门配合，保证项目的落地？

几位嘉宾分享了他们的做法，可以概括为3点：

1

强化沟通技巧，破冰活动至关重要

来自医药行业的刘总谈到：IT与业务部门的协作对于项目能否顺利开展起到了至关重要的作用，而两者协作最大的难点就在于沟通，往往IT部门的同事比较内敛，所以 很多时候与业务之间的沟通并不顺畅，为了打破这种局面，组织了IT与业务部门之间的团建活动是必要的，轻松的活动代替了机械的会议沟通，通过这样的活动，双方不但增加了信任感，而且少了很多沟通障碍，项目的推进也更加容易。

2

明确项目目标，共建信息化团队

IT部门如果想要推进某些变革，就一定要让业务了解到该项目的目的，并且能够解决哪些问题。如果沟通困难，可以在推进过程中，于业务部门选取骨干人员成为关键用户，一起组建信息化团队，并且从企业层面对这些人员的晋升给予政策倾斜，具体到工作推进过程中，便由关键用户在业务部门内部进行推动。

3

部门轮岗体验，加深双方工作认知

通过轮岗的方式，让IT技术人员与业务部门的人员来进行工作的互换，这样的方式 不但能够进行人才培养，同时也让大家能够深刻地了解对方的想法 ；第二通过轮岗， IT人员也会做业务，业务人员也更懂技术，双方共同讨论项目的氛围更好，利于项目的推进 ；第三点就是 IT的技术目标要与业务目标对齐，并且让业务部门的领导和人员担任大型IT项目的经理，项目组核心成员也由业务人员担任。

传统意义上来说，业务部门会把IT定义为系统和工具的提供者，认为IT不需要懂业务，IT在业务分工里只是一个保障角色。但是随着数字化转型的持续火热，今天越来越多的企业由技术引领公司业务，当业务落地需要技术交付的时候，IT就不只要解决技术问题，还需要理解业务，因此IT角色的转变以及在企业中的定位，对于与业务部门之间的关系产生着深远影响。

对此， 某消费品行业CIO温总表示，一般来说，甲方公司对于IT的期待会有两个大的方向，一个就是作为后台的支撑部门，为前端业务提供支撑；另一个方向就是希望IT发挥业务领导作用，给前端业务提供指导。 针对第一类期望，IT部门需要进行IT或者是工单的建设，让前端业务的需求得到及时响应。针对第二类期望，则需要一个强大的业务加IT，对于大型的集团公司可以采用COE的模式，如果是业务集中的单体公司，则ITBP模式更合适。归根结底，数字化的目的在于给企业带来业务价值，这样的话，说服业务部门以及管理层推动项目才更容易。

来自高 科技 行业的沈总表示IT与业务部门的协作，可以从两个维度来考虑采用何种策略，一个是目的，另一个是方式。 举例来说，如果在项目中，两个部门的目的相同，方式不同，则可以采用竞争的方式；目的和方式都相同，IT部门与业务部门可以采用合作的方式；目的不同，方式方法相同，可以采用联盟的方式；如果目的和方式都不同，则冲突较大，道不同不相为谋。所以与业务部门的协作，需要首先明确与业务部门的目的与方式是否一致。

由于95后对于C端软件有比较深刻的认知，所以对于B端软件易用性和智能性的要求非常高，有嘉宾建议可以采用两种方法解决，第一个就是让这些小伙伴加入到整个项目实施过程中，让他们更加深刻地理解需求是如何开发出来的，并且明确B端和C端的逻辑差异。第二是从项目管理的维度来给他们灌输相关的内容，满足某些必要的需求，将非必要需求砍掉，或者在以后迭代的过程中可能再来适当添加。对于CIO 来说，可以将IT需求进行分级，由IT部门来控制核心系统，如果外围系统没有与核心系统集成，那么会提出相应的使用建议，决定权给到用户自己，对于一些个性化需求，可以采用外部采购小软件和插件来满足。

“在企业中，有些项目和需求需要业务部门来主导，以提升其积极性。对于有独特想法的90后和95后，可以帮助其明确任务和目标，在限定的范围内进行创新。未来对于既懂技术又懂业务的综合性人才的培养，也是非常重要的。”分享嘉宾汪总强调说。

当然对于企业中年轻群体的需求，有些是确实难以落地的，所以需要进一步引导这些年轻的关键用户怎样提出需求，怎样讲清楚需求。使其明确应当是从整个流程出发，来提出一整套需求，而不是从某个点出发，只有这样，才有可能使需求能够快速落地。

很多IT同仁表示，IT部门在企业里没有话语权或是话语权很弱，而且IT部门的工作大都是被动式响应或救火，很难去用IT来引领业务，IT与业务部门的协作非常困难。而且让人苦恼的是，当企业中真的出现了一些“事故”以后，IT部门也得不到老板的重视，而是成了背锅侠，老板会将责任归结到IT的身上，这也是很多CIO所困扰的问题，如何规避这一问题？

瑞再咨询管理副总经理张辉发表了他的看法：“事故”一定不是老板想要看到的，但往往“事故”让企业痛了，老板才更愿意推进某些项目，作为IT负责人，一定要未雨绸缪，提示老板某些地方是有改善空间的，并且存在风险，如果不改善，可能会出现严重的问题，给企业带来损失。一旦IT从未提出相关的风险报告，出现问题了，那IT有着不可推卸的责任。需要注意的是即便提出某些风险预警后不能马上去实施，那也非常有必要，甚至可以采用分期的方案，来逐步实施，帮助企业避免不必要的风险。

千企千面，不同的企业有着不同的实际情况，但能够发现的一个共性问题是IT与业务部门之间的“偏见”，首要的导致因素就是沟通不畅、执行不力，想要实现IT与业务部门之间的高效协作，不妨从沟通方式着手，以沟通为桥梁，充分减少或消除IT与业务之间的认知偏差，这样或许能够推动IT与业务的有效融合和相互理解。

往

期

精

彩

企业数字化转型期间的那些坑，你踩过几个？

打造研发信息安全的“六边形战士”——浅谈研发信息安全的六层防护体系

CIO群讨论企业数字化转型中需要与标杆企业“对标”吗？

上系统与数字化转型（一）：数字化转型核心是开展业务数字化

CIO深度聊 | 数字化转型应如何明确技术团队与业务团队的定位？

关于CIO发展中心

「CIO发展中心」于2005年由一群热衷于中国CIO职业发展的CIO 们倡导发起，并以「聚合中国CIO力量，助推CIO商业价值」为宗旨。旨在通过学术和经验交流、知识和理念宣传来促进职业规范的推进、成长环境的改善以及队伍素质的提升，进而促进信息应用水平提升，推动CIO机制的建立和完善。

本文经CIO发展中心授权转载

IT人力外包服务简单来说是指在企业内部IT开发运营工作人员不足或没有的情况下，将公司的全部或部分开发工作转交给专业从事IT外包服务的公司来进行全方位的服务。

01

▼

什么样的企业需要IT外包服务

1 缺团队

IT信息技术的广泛性、复杂性决定了企业不可能配备技术很全面的专业人员从事企业自身的IT工作。

2 不专业

企业自身网络的狭隘性难以留住一流的IT技术人才，造成实际IT技术人员专业化程度不够。

3不系统

企业对自身IT工作人员的专业工作管理很难做到专业IT服务公司对其技术工程师的严格、系统的管理程度。

4高成本

招聘专职的IT技术人员，势必会增加企业的运营成本，工资成本，招聘成本，管理成本等等。

02

▼

IT外包的服务内容和流程

IT人力服务领域包含IT行业各个专业的人员合作比如：

1Java开发工程师

2前端开发工程师

3项目经理

4产品经理

5UI设计

6、测试工程师

7、net开发工程师

8C++开发工程师

…………

专业的服务流程：

1、用人单位提出用人需求

2、用人单位与外派公司签订技术服务框架协议

3、外派公司安排候选人员到用人单位参加面试

4、面试通过，针对项目签订单项协议，技术人员到用人单位指定现场进行开发和技术服务

5、用人单位按月支付服务费直至人才派遣服务结束

项目结束后，人员可以回到IT人力外包公司，企业用人不养人！

03

▼

IT人力外包对企业的作用

驻场开发工作不仅需要较高的技术性，还需要大量的人力和财力，企业需要雇佣专业人员甚至是一整个开发团队，这就是一笔不小的开销。而选择IT外包，在为企业带来高效、专业的服务的同时，也减少了其在开发上的投入支出。

软件开发工作关系到企业运行发展的方方面面，甚至掌握着企业的经济命脉。因此工作繁琐、复杂，如果企业精力不够人员不足就会耗费大量的人力和财力。选择IT人才外包服务，可以帮助企业将精力集中在核心业务上，集中优势发展主营业务，创造更大的发展机会。

1 快速响应：IT外包能够针对其客户采用快速响应政策，这意味着IT外包企业可以按照客户指定的时间极快速地响应客户的需求并能够及时解决问题。

2 成本效益：随着全球经济的发展，劳务外包已经成为一项十分流行的行业，它的最大优势之一在于它可以降低企业的成本，从而将更多的资源投入到支持业务发展的重要领域，大幅度提高效率。

3 专业技术服务：IT外包务可以为客户提供全面而尖端的技术支持，以保证客户拥有专业、可靠和高效的IT服务。

4 灵活性和低风险：外包也可以提供给客户灵活的服务参数，这意味着客户在接受服务时可以灵活的控制价格和质量，并降低竞标过程中服务商投标失败的风险，为整体的服务体系的可持续发展创造了良好的环境。

以上就是关于对IT技术人员的激励机制有哪些全部的内容，包括:对IT技术人员的激励机制有哪些、IT技术人员的职业发展方向是什么、有没有人能给我清晰解释一下什么是ITSM等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！