IT运维都包含什么工作内容？有了解的吗？

根据IT系统运营阶段的特点，IT管理可以划分为三大部分：

一、运行/维护

该部分是IT管理的核心和重点部分，也是内容最多、最繁杂的部分，该阶段主要用于IT部门内部日常运营管理，涉及的对象分成两大部分，即IT业务系统和运维人员，该阶段的管理内容又可细分为七个子系统：

1、设备管理：对网络设备、服务器设备、 *** 作系统运行状况进行监控应用/服务管理：对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、Web等的监控与管理

2、数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复

3、业务管理：包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理，对于业务的管理 ，主要关注该业务系统的CSF（关键成功因素Critical Success Factors）和KPI（关键绩效指标Key Performance Indicators）

4、目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理

5、资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行数据交互

6、信息安全管理：该部分包含了许多方面的内容，信息安全管理主要依据的国际 标准是ISO17799，该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面，36个控制目标和127种控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等

7、日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段IT运行维护管理的每一个子系统中都包含着十分丰富的内容，实现完善的IT运维管理是企业提高经营水平和服务水平的关键。运行/维护阶段与服务/支持阶段的分界线为前者是面向IT部门内部的管理，而后者是面向业务部门、企业中的其它人员或直接面向客户

二、服务/支持

该阶段主要为IT部门的运维人员向其它人员（内部和外部）提供服务与支持，内容主要包括用户投诉与申告的及时响应与处理，系统故障发现、通知、分派、监督、解决、回馈流程的闭环方式管理。该部分的实现会极大提高IT部门的服务意识和服务水平、规范服务与技术支持的流程，该部分与优化/变更阶段的分界线是 IT部门服务水平的考核是否能够满足业务部门或客户的要求，如果现有IT系统已经不能满足要求，则进入优化和变更阶段。

三、优化/变更

该部分指IT部门在IT系统、业务应用、软件开发的建设阶段结束，进入运营阶段后对系统优化、软件升级、设备配置和管理策略变更进行的管理。

1、变更管理：主要用于建立合理、科学、规范的变更流程管理，包括立项/变更申请、审批、执行、数据和版本的一致性和连续性保持等。

2、服务水平管理：通过定义服务水平协议，并利用相应监控手段、或模拟用户行为以及用户体验追踪等方式考核IT部门为业务部门或客户提供的服务，并根据考核结果评价IT部门的运维工作情况，评估IT系统是否需要改造或替换。

3、性能/响应管理：采集IT和业务系统的性能数据，定位系统性能瓶颈，诊断系统性能下降或不稳定原因，分析系统运行历史数据，推断系统运行趋势。

KGI 重要目标达成指标

KPI是通过设置、抽样、计算和分析组织内部过程输入输出端的关键参数来衡量过程绩效的客观量化管理指标。它是将企业战略目标分解为经营工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

1，含义不同；

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

而KGI则是目标达成指标。

2，具体表现不同

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。

因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

而KGI侧重于结果，是公司战略达成的最终点。

扩展资料；

KPA意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。

每个KPA都明确地列出一个或多个的目标，并且指明了一组相关联的关键实践。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。

参考资料来源；百度百科——KGI

百度百科——关键绩效指标法

IT运维工程师岗位职责为满足公司的快速发展，提升业务部门网络办公效率，提升IT服务意识，IT运维工程师按照SLA协议承诺受理公司用户提交的IT服务请求，包括用户使用网络、服务器、电脑终端及周边设备等设施过程中软硬件维护、事件处理、 *** 作指导、资讯指导等，提供规范、稳定、持续、高质量的IT可用资源和服务。

一、分担部门KPI指标,实现部门SLA承诺

1、事件管理通过主动积极服务或热线电话和邮箱受理等公司用户提交的IT服务请求;及时记录所有用户的事件，保证记录完整率达标;在SLA承诺的时间内响应用户的事件，响应及时率达标; 对用户事件进行规范的分类、分级，并按事件级别不同要求进行响应和处理;在承诺的时间内处理用户事件，或按规范传递给高一级技术支持，保证事件处理及时率达标;综合运用服务规范、沟通技巧和专业技能处理用户事件，并记录处理过程及方案，保证事件处理平均时间达标; 规范跟踪用户事件的处理进展，最终关闭事件或提交BUG立项，保证事件解决率达标;定期抽样回访用户和汇总用户意见，进行自我批判和持续改善用户满意度，保证用户满意度达标，用户投诉率在承诺范围以内;承诺日平均事件处理数量，主动接管处理事件，高峰期需要灵活调整事件平均处理时长; 运维值班人员按规范跟踪突发事件以及通报相关人员，保证跟踪正确率达标;对本岗负责的事件跟踪处理，根据事件处理经验，提出合理化建议，将各类隐患消除在可控范围内;养成良好工作习惯，做到事前有计划、事中有控制、事后有反馈、完成有记录;

2、配置管理 IT资产配置管理：对IT资产生命周期进行管理，包括分类统计、预购、选购审核、转移审核、报废审核，保证配置管理正确率达标;建设案例库：累积和提炼工程师的事件处理经验制作成案例，并持续丰富运维案例库供查询，案例覆盖已知事件的比率达标，不断提高运维工程师工作效率; IT系统配置信息管理：定期更新网络及应用系统描述信息及技术支持信息配置，保证最新;

3、问题管理对事件进行统计分析，找出疑难、重复发生的事件，纳入问题管理流程，分析问题产生的根本原因，确定可能解决的方案，需要修改网络或应用系统配置时提交变更申请触发变更管理流程。

4、发布管理运维值班人员按规范统一发布信息部网络及应用系统正式公告、变更公告、特殊公告等，正确率达标;

二、其他运维工作承担新员工导师工作，辅导新员工快速熟悉公司文化、环境、工作岗位及提升技能，为新员工顺利通过试用期提供保障;持续反省自身的工作、总结工作中存在的不足和可改善之处，积极对部门运作提出改善建议; 积极参加公司重点应用项目的培训并按事件管理规范提供支持，如SAP、OA系统等;应部门发展需要在不影响现有工作的基础上主动承担其他项目支持，如网络、服务器，程控交换机等;共享个人的技术经验，主持运维内部讲座; 积极参加信息部各类培训，有计划地进行自我学习，不断提升自身专业技能;对重点维护设备进行定期巡检并记录，巡检及时率和正确率达标;

三、其他工作担任IT讲师，应其他部门邀请提供IT技能培训，提高其他部门办公人员的IT *** 作 水平; 贯彻执行公司理念，积极完成上级分配的临时任务;

作为一个工作整10年的IT职场老兵

作为一个小到几十人和大到几万人公司都呆过的体验者

这里不去讨论技术人员的工作能力和工作态度

这里不去讨论管理人员的管理能力和判断能里

这里只记录一点自己关于KPI考核体系的经历的感受

个人认为KPI导向作用导致的必然结果一定是：人浮于事

PS：雷军也曾说过“粉饰KPI有无数种投机取巧的方法”

首先，我们可以肯定KPI作为一个公司或者BU的考核体系是非常适合的

但作为个体绩效的考核系统却存在以下几个问题

1不具有稳定性

2不具有可量化性

3只是指导纲领，不是执行细则

4无法阶段性度量

5漏洞太多

6对项目起到负作用

针对个体绩效的考核，本人比较推荐的是“工分考核体系”

因为只有更准确的衡量个体做出的贡献，才能让个人员工具有更大的工作动力，

同时把个体和部门的业绩独立衡量，这样才能让领导者更好的发挥自己的作用

1文山会海

BSC、KPI、KPA、OKR 各种考核体系学习

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