如何做好IT项目经理

最近大家谈到的投简历、面试的话题很多。事实上辞职也有很多话题，也能让我们进行深刻思考。请看以下”辞职的程序员那些事儿“

一、类型1

有个工作了1年不到的程序员提交了辞职报告

我作为HR简单询问理由(实际上不存在HR干涉，我只是做个统计)

问：为何要辞职

答：个人原因。干的不是很开心

问：能简要说点原因吗？

答：没啥好说的。就是感觉公司管理有点混乱

问：下家找好了吗？

答：还没呢。想休息一段时间(实际上据我所知1个月前就已经妥当了)

点评：其实不要把HR都当做特务，讲点真的没坏处。据我所知，该程序员找到的下家是我很熟悉的一个单位，说句不好听的话，该公司老板是很抠门的，而且公司的业务类型很松散，根本谈不上前途。我本想劝说该程序员一番，结果被他最后一句给闷在那了。果然，该程序员半年后又给我打来电话问是否可以回原单位。当然公司面上不拒绝“回头客”，但毕竟二进宫，从管理者角度来讲肯定是一个心结，除非你能力真的很出众

二、类型2

有个员工和他的部门经理因为项目上的一些小事发生了激烈争执，差点动起手来。因为害怕经理报复，主动提交了辞职报告。

我再次降临。

问：辞职是因为XX经理

答：是的。我觉得今后的工作很难开展

问：其实我觉得XX经理不会为了这点小事记在心头的。他能做到经理也不会这么小气

答：你能保证？

问：“#￥#&……%%”(我表示真的不能保证)

答：那不就得了。与其等他来给我穿小鞋，不如我先下手为强、

问：我来帮你做个桥梁作用，和你们XX经理沟通一下如何

答：不必了，我意已决。

后来，我想了一个办法：找该经理沟通。该经理问我怎么了，是否该员工要辞职？我答：NO，并且该员工来找我，承认当时过激，表示要向他道歉,因为不好意思，叫我来代为转达。经理哈哈一笑说：他说工作归工作，私下归私下，何况此事他根本没放在心上。

次日我去找该员工，用同样的方法安抚了该员工。于是一场即将发生的离职惨案烟消云散。

点评：不要指望每个公司的HR或者桥梁人员都能发挥这样的作用。大部分人不但发挥不了协调作用还可能会火上浇油，最好的办法是加强自身的沟通能力。职场中不是每个人都能遇到贵人相助。

三、类型3

一个元老级程序员要离职，原因是有单位高薪挖人。

我再次天使般的”查户口“

问：其实薪水不能衡量一个人的价值

答：那你觉得什么能衡量

问：譬如发展空间、上升机会、公司平台

答：这些我都听腻了，能讲点真的吗？

问：这样吧，既然你已经这么坚定了，我想问问你对我们公司还有什么好的发展建议嘛？

答：建立项目承包制，程序员的收入和项目实际利润挂钩，可以项目提成

问：还有吗？

答：公司能不能不要限制员工上班上什么网站，每天只能上某几个网站，憋屈死了。

点评：该元老最后一个问题后来通过多方努力终于解决了。但是第一个问题真心没法解决，很多程序员只看到一个项目的毛利润，没有看到一个项目从洽谈、敲定、开发、实施维护那些无形的成本有多高，他们只看到合同金额是如此的大，但真正到公司账上的数目远远不是这样的。

事实上，该元老的下家也是用这种方式吸引他跳槽。但结果是一年后该元老又跳槽了，因为这个”提成“根本就是一个泡泡，答应他的老板根本到后来兑现不了承诺，至少大部分公司都兑现不了。

四、类型4

一个有两年工作经验的程序员跳槽，理由是要创业了。

我的出现已经是老面孔了。

问：想好创业做什么了吗？

答：我和几个朋友合伙搞一个XXX项目

问：前期准备都已经充分了？譬如资金和渠道

答：这个没有想太多，反正项目我觉得有前景，将来绝对能火

问：考虑过失败的可能性？

答：失败不怕，反正年轻

问：我建议你再积累几年创业更好，这时你的人脉和技术都已经成熟了

答：不用了。我感觉我已经到了那个时机了。

事实上，没几个月该程序员就放弃了创业，去了一家小公司继续上班了。

点评：坚决抵制心血来潮的创业。我们在网上或者电视上或者书上看到的创业成功者，请用脚趾头点点有几个再用计算器算算我国程序员有几个？比率是多少？ 不要因为马云的一句话就立马下海创业。

另，有时好好打工，比你自己创业赚的钱更多，家庭幸福指数更高。

五、类型5

一个入职了才1个星期的员工要离职。

我很好奇，特想知道为什么

问：是因为公司的问题？

答：不是公司的问题

问：那是神马问题？

答：我感觉公司的工作节奏和氛围我适应不了，同事都很排斥我。

点评:最近这类离职的程序员太多了。都是干了一个月不到就离职，搞得我们很郁闷。后来仔细研究发现，这类离职的员工有个共性就是性内大都非常内向，不善和同事沟通，不擅长自我完善心态。导致到了一个快节奏工作氛围的公司后，很难适应，越难适应造成的自我心理障碍就越厉害，心理障碍造成了其根本无法融入现有团队，于是只好辞职。虽然他们的技术还是不错的。

所以，这里要建议广大新入行的程序员，职场是一门很大的学问。学技术固然重要，但更重要的是要学会修补自己的性格，与人沟通是最基本的技能，首要技能并不是技术。否则借你十根金箍棒你都无法保唐僧取经。

残疾人现在能参与到各种行业工作中，包括哑巴。但你见过优秀博学的哑巴程序员吗？

对待工作永远尽职尽责

故事再现：美国总部CEO要来访华，上海办公室做为总部需要装修。而此时玫瑰一直不满于上司人力资源总监——李斯特迟迟不兑现的升职承诺，假编自己怀孕有严重先兆流产要卧床三个月，而此时上海办的'行政经理又递交辞职，李斯特无奈之下只得让拉拉来顶。有活干，拉拉就兴奋！她的注意力统统放在怎么把活干好，至于干好了能怎样、可以得到什么，她几乎从不多想。在负责上海办装修中，拉拉发现该项目此前由玫瑰一手负责，现在她休病假，其他人对此一无所知。于是她找来主要供应商，又拉上IT经理，黏着采购部同事忙得昏天黑地。而她自己每天都加班到11点以后，基本上都是最后一个离开办公室。累了在靠墙的地上坐会，饿了啃几块饼干或面包。

点评：如果一个人对工作认真负责，那么无论她在哪儿工作都会是最受欢迎的那个。拉拉在接受任何工作时，总是保持高度的责任心，尽心尽力对待工作，这在商业化十足的职场显得弥足珍贵。 ;

一、真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。

另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给其组员端咖啡，协调大家之间的关系等。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

三、计划、计划、计划

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体 *** 作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可 *** 作性差，因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略，落实不足)，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明不需要制定计划了。如果没有计划就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。

项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高;反之亦然。

四、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。

培训是项目实施的一个重要环节，单在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的 *** 作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的 *** 作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。

五、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。

不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

六、合理的降低客户的需求

任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户造成误解，和对公司的不信任。

由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。

对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求。这里所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。

以上就是关于程序员离职方面的问题全部的内容，包括:程序员离职方面的问题、对待工作永远尽职尽责、如何做好IT项目经理等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！