精品系列二：华为研发变革管理（实践篇）

人工智能经历了六十多年的浮浮沉沉，随着计算算力的进步，算法的创新和互联网发展下的海量数据积累，人工智能技术未来十年将焕发出新的活力，成为最具有冲击力的 科技 发展趋势之一。

在HUAWEI CONNECT 2020期间，华为基于对电信领域的深刻理解和多年经验沉淀，带来了《AIOps使能服务》的分享，旨在结合电信领域应用场景，使能网络达到自动、自愈、自优和自治的自动驾驶网络，提升整个网络的效率，降低OPEX。

AIOps成为电信网络运维智能化转型趋势

随着“5G 新基建”的加速实施，数字经济发展迎来新的动能。不仅推动投资消费的快速成长，还将驱动各行业的数字化转型升级。随之而来的是网络问题复杂化与业务质量高要求的挑战，运维能力的演进成为电信网络能否持续发挥效能的关键因素。

电信网络运维作业正面临问题发现被动（75% 问题由用户发现），故障根因定位难（90% 时间用于问题定位）的业务挑战。同时，各专业运维支撑系统功能也面临开发周期长，闭环流程自动化程度低的技术瓶颈。因此，运营商期望引入AI实现智能运维，做到主动维护和故障自愈。

在运维支撑系统的演进方向上，AIOps（运用AI及大数据技术解决运维问题）已经成为电信行业运维智能化转型的趋势和共识：构建AIOps平台能力，支撑不同运维场景应用。在未来五年内，电信行业市场的运维系统和平台将加速AI能力的升级，成为电信领域AI应用的核心场景，投资占比达到60%。

因此，AIOps已经成为电信网络运维智能化转型趋势。通过构建电信领域AIOps平台能力，快速实现智能运维升级。

华为AIOps助力网络提升可靠性及使能智能化运维

按照自动驾驶网络的等级定义，运维的智能化目标是要实现全域、全流程的预测性运维，自动监控、定位、自愈。

华为AIOps使能服务作为自动驾驶网络AI引擎NAIE的核心能力，基于AI平台，提供了一系列的电信领域AIOps原子能力以及组合编排能力，使能网络管控析单元、智能运维解决方案等运维系统，最终帮助运营商打破原有的烟囱式建设方式，将各专业运维系统的应用与AI能力解耦，采用分层的服务化架构对接共享数据中心，集中提供AIOps能力，适配运维场景应用百花齐放的需求。

如下是华为AIOps使能服务预组合编排好的服务，可开箱即用：

kpi异常检测服务， 快速智能识别海量kpi/kqi的异常情况，广泛应用在网络性能和质量监控场景；

故障识别与根因定位服务， 根据海量告警结合对应网络拓扑和传播知识，实时识别故障及根因网元及告警，可自动学习知识规律，保证持续优化，可广泛应用在各种网络场景；

日志异常检测服务， 实现日志的自动分类和统计规律发掘，实时监控出系统的异常行为和相关日志，可广泛应用在IT及电信网络场景；

硬盘异常预测， 可智能预测短期内（14天）的硬盘故障，以采取规避预防措施，以免对业务产生影响，广泛支持主流厂商的HDD及SSD型号。

细数华为AIOps使能服务四大核心竞争力

提供丰富的AIOps原子能力： AIOps的原子能力覆盖运维全流程，包括预测、检测，定位、执行。原子能力库支持流量预测，故障预测，KPI异常检测，日志异常检测，CHR异常检测，异常关联分析，事件聚合，根因定位等20+原子能力。

作为电信领域的AIOps使能服务，具备两个核心特点：一是基于华为电信领域的经验，原子能力将AI算法与电信领域行业知识融合，预制了默认的电信领域模型参数，同时支持现网运行态的调优，解决当前通用算法模型在具体行业落地效果差的难题。目前，已经在现网得到了规模验证。

另一个是AIOps原子能力采用标准化模型规范，统一数据输入，参数配置，结果输出等接口。为AIOps单点原子能力到灵活的组合串接提供了基础。

组合编排与DevOps能力： 通过组合编排功能，使用者可选择业务场景所需的AIOps原子能力，通过可视化方式完成流程串接，并进行业务泛化参数配置，包括数据接入方式，模型参数，内置电信领域泛化参数，事件通知方式、可视化Dashboard等配置。上述能力支持可视化编排或接口调用方式实现。此外，基于NAIE平台训练服务，AIOps的原子能力库支持使用者根据实际业务需求开展算法模型的创新与开发，不断扩展AIOps能力。NAIE的生态服务也提供专业的人员培训赋能。

支持电信领域数据对接： 支持KPI、告警、日志、xDR等电信领域主流运维数据。支持Kafka，数据库，文件系统，Restful等电信运维系统的主流数据对接方式。AIOps使能服务提供通用的数据源对接和标准化数据治理组件，通过配置项快速建立与运维系统的数据源连接，通过SDK将不同的数据类型和格式治理成标准化的AIOps原子能力输入集，用于模型训练和推理。

场景组合服务： 围绕运维全流程（发现、分析、处理）提供预制典型场景组合应用，快速接入运维流程。

综上所述，华为AIOps使能服务作为智能运维AI能力引擎，融合AI的技术优势与华为在电信领域的专业优势，为运维系统的智能化演进提供AIOps平台能力支持，助力到各专业运维系统的应用快速上线，让运维专家专注场景应用设计和业务目标达成。

华为AIOps助力运营商及企业网络打造最佳实践

在KPI异常检测方面，电信网络中，通过KPI来预测和检测网络问题是最普遍的场景。通过AI算法基于 历史 数据自动生成每个KPI的动态门限，避免传统静态门限带来的误报和漏报。

华为NAIE融合了电信领域的运维业务特点，提供单指标/多指标检测，异常原因关联分析，模型的自学习调优等关键能力。目前已经用在核心网，无线，数通等不同业务领域。国内某运营商采用了核心网KPI异常检测服务以后，实现提前5小时识别异常并主动预警，降低了业务损失。

在告警根因定位方面，发现异常或者故障之后的定位是运维流程中的难点，如何准确的将多维度的异常、告警等事件进行汇聚，减少故障噪声，准确定位到具体原因？这些工作目前主要依赖专家经验或者手工分析，而且受限于分析算力和知识信息，效果并不好。

华为NAIE AIOps通过AI算法与业务的融合，支持多类异常/告警等事件的智能故障定位，自动实现时间，拓扑和故障传播图等维度的事件汇聚和根因定位。目前已经应用到无线接入网等业务领域，经过实际验证，无效上站减少60%，根因识别准确率85%+，运维效率整体提升15%。

写在最后，电信领域AIOps落地的关键是需要将行业知识与AI技术融合。网络运维系统的AIOps能力构建的趋势是业务与能力解耦，做到AIOps能力的复用、拉通，支持，适配运维场景应用百花齐放和快速上线迭代的需求。

因此，AIOps使能服务作为智能运维AI能力引擎，融合AI的技术优势与华为在电信领域的专业优势，为运维系统的智能化演进提供AIOps平台能力支持，助力到各专业运维系统的应用快速上线，让运维专家专注场景应用设计和业务目标达成。目前，华为AIOps使能服务已经在无线，核心网，数通等网络域得到了广泛的应用。

1、市场系统。按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。2、技术支援系统。包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。3、研发系统。负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。　4、财务系统。包括深圳总部和各办事处派出机构。海外的财务基本由香港华为的财物负责。财务系统总人数在1000以上。5、中试系统。全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。按NBA的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷据说就是针对这个部门说的。不只现在是否被研发系统消化了。人数在1000左右。6、生产系统。该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。其一线员工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自大学生。该系统人树在1000以上。7、市场财经系统。该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的地位很重要，所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。8、秘书和文员。秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。秘书指有华为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个人秘书，秘书大多是部门秘书，一般30人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管的少，一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所以流失很大。文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工，工资更低，仅举一例：某文员基本工资1800，按工作量每月加800到1000不等。9、管理工程部。负责华为IT系统的建设和维护。其工作的成果使华为分布在世界各地的20000多员工在一个IT平台上工作，人数也在1000以上。任正非固然花了很多冤枉钱，但花在这个部门的钱是我很佩服的。

华为经过持续的管理变革， 已经取得明显的收益， 体现在绩效指标良好， 建立了一套与国际接轨的管理体系。

表现在经营结果上， 人均效益明显提升， 利润率保持领先。

M 合作伙伴:说实话和你们合作， 就是因为被你们这套 ipd 流程打动。

B 电信认证团： 你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了 CMM5 级电信来访 VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。

挪威船级社： 比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）

为什么要变革呢？

社会 政治动荡（ 社会 矛盾泛滥、 物质心理失衡、 利益格局调整， 政策法规影响）

经济金融波动（宏观经济走势， 金融汇率股市， 融资政策与工具， 全球一体化）

管理技术创新（新的管理理论、 技术一日千里， 信息工具革新， 人员技能素养）

客户行业产品（价值链一体化， 需求细分深化， 对手伙伴频变， 产品生命周期缩短）

不变等死

一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去， 就会进入-----死亡谷！（1970 年的世界 500强到 1990 年， 近一半在榜上消逝）

在企业丛林中， “能生存下来的并不是最强壮的， 也不是最聪明的， 而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文

华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。 实现客户价值是华为存在的唯一理由。 质量好、 服务好、 运作成本低、 优先满足客户需求。

我们不追求利润最大化， 而是通过和周边伙伴密切合作， 共同取得可持续的发展和成功。

企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向， 企业管理的目标是流程化组织建设。

微观商业模式:运用一整套和谐的方法论， 以最简单最有效的方式， 来实现端到端流程贯。

这个端到端， 就是客户的需求端来， 到准确及时地满足客户需求端去。

这驱动华为从流程、 组织和 IT 方面进行坚持不懈地改进：

……组织： 通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。

……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！

……IT:通过信息技术来提高流程、 组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、 效率高）

基于端到端流程框架， 华为持续实施了一系列的变革项目：

……主流程： 市场管理（需求管理、 市场与组合分析）、 产品开发（需求管理、 IPD、 BOM）、客户关系管理、 集成供应链（BOM、 ISC、 采购管理）、 客户服务（第三方满意度）

……IT 与流程（数据中心， IT 策略规划）

……财务（账务体系， 海外财务）

……人力资源（Hay 项目、 组织设计、 考核及资源池）

在组织、 流程、 IT 方面， 华为从 1998 年以来， 开展了一系列重要的管理变革， 主要目的是提升对客户需求的理解、 实现、 交付能力。

华为公司 IT 发展历程:

……自行开发（管理信息系统、 局部业务、 最动化）

……重点实施（协同办公自动化系统、 MRPII、 人力资源管理系统）

……全面建设（IT 战略规划、 业务变革 IPD/

ISC/财务四统一， 企业数据中心、 数据仓库、 WEB 应用平台）

1998 年， 华为就进行了 IT 战略规划

……业务愿景与策略

……IT 愿景与策略

……企业 IT 架构

……IT 规划

如今的华为流程和 IT 取得了巨大的成功

变革管理体系组织：

……变革管理体系负责对全公司的变革活动进行分层分级地管理（决策层、 规划层、 执行层

（分领域））

……成立 BPE/FPE 负责支撑变革管理团队的日常运作（业务流程管理部门）， 负责流程建设与管理、 IT 需求分析与管理等， 网络遍及各分支机构。

……成立公司级的变革项目管理部(PPMD)

……成立业务信息管理部（BIE）

变革工作流程:

……借用了宏观 IPD 的流程思路， 有需求管理流程（RM）、 变革项目年度规划流程（MM）、流程管理运作流程（PMOP）（IPD）， 设置 DCP 点。

……PMOP 流程分概念、 计划、 开发、 验证、 推行、 生命周期六个阶段。 其中验证阶段有流程的试点， 类似于 Beta 测试。

流程文件评审的责任体系：

……在流程开发过程中， 不同层级的流程， 和系统设计一样， 分系统级和子系统以及模块级，直到流程文件、 指导书和模板等， 由不同的流程设计负责组织（BPE/FPE） ,组织业务变革管理团队和 IT 团队， 以及利益相关人进行评审。（FPE:功能流程管理）

流程文件会签上网责任体系:

……不同层级的流程由流程的 owner 审核发布申请审核（产品线总监、 体系总监）

……对应的业务流程管理组织进行文件审核和文控。（质量体系或流程与 it 体系）

……文件会签（评审组织）

……文件批准（BT&IT MT 主任）

文件的起草、 组织评审、 发布后的文控由实体组织来完成， 管理团队主任来审批， 流程 owner来发布申请审核， 不会仔细看流程的内容， 对其不负责。

流程稽核与审计:

……流程适用性的审视:每年， 识别出继续使用的流程、 需要优化的流程、 需要作废的流程，并制定出相应的行动计划。

……流程执行情况审计：

质量部负责， 对本业务领域流程进行例行审计， 重点发现流程执行中的问题并推动改进。（包括流程本身的问题和执行问题）

……流程绩效评估:

流程绩效评估主要指对流程效率和效果的评估， 并指出改进机会。

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