对于选择题考试（ITIL Foundation和ITILPractitioner考试），考生可以在考试结束并通过后4周内收到成绩单及资格证书 。对于开放式问题考试（ITILService Manager），考生可以在考试结束后6周内收到成绩单（成绩单将包括service delivery和service support 的考试成绩以及考前评估的成绩）和资格证书 (如果通过认证的话)。EXIN授权考试中心(AEC) 负责接受来自EXIN寄出的成绩单和资格证书，并将成绩单和资格证书(如果考生通过认证
)寄给考生。由EXIN颁发的ITIL资格证书终身有效。
上海甫崎商务信息咨询公司：甫崎咨询是一家专业的IT管理咨询机构，专注于企业IT管理、IT治理、信息安全管理、IT项目管理、IT战略规划以及软件项目管理等领域的咨询及培训服务，致力于为企业提供专业的管理和技术咨询，以及全面的培训外包解决方案。
甫崎咨询公司的成员具有多年的专业服务经验，既有在跨国公司管理层任职多年的资深人士，也有在海外多年工作背景的专家，以及国内著名大学的教授等，可为企业在需要的管理和技术领域提供专业的意见。甫崎咨询凭借专业而极富经验的咨询和培训力量，通过与国内外众多 IT 管理软件厂商、系统集成商、IT 服务企业等广泛合作，为金融、电信、政府以及中小企业等客户和 IT 服务人员提供量体裁衣式的 IT 管理咨询与培训服务，帮助客户实现卓越的 IT 管理与运营水准。
认证类：
《IT 服务管理精要 ITIL V2 Foundation 国际认证培训》
《IT 生命周期管理 ITIL V3 Foundation 国际认证培训》
《ITIL 实施者 ITIL Practitioner 国际认证培训》
《ITIL 经理级 ITIL Manager 国际认证培训》
《COBIT Foundation IT 治理研修及国际认证培训》
《Prince2 项目流程管理研修》
《ISO20000主任审核员认证培训》
《ISO27001主任审核员认证培训》
《CISSP国际注册信息系统安全师培训》
《CISA国际注册信息系统审计师培训》
《PMP认证培训》
《ISO20000主任审核员认证培训》
管理类：
《风险管理与IT审计》
《金融危机下的信息安全管理实务》
《微软项目管理》
《业务连续性管理与企业IT系统灾难恢复实施》
《IT战略规划》
《企业经营化模拟ERP沙盘》
技术类：
《黑客攻击技术与防御策略培训》
《网络安全综合治理与突发事件处理》
《负载均衡与故障转移技术》
《虚拟化技术》
《MOSS-SharePoint 2007高端培训》
《软件开发管理实战培训》
《高级软件架构师实战培训》
《Excel和PowerPoint高端培训》
意识类
《信息安全基础与意识培训（内训）》
《IT管理者的沟通技巧培训》
《IT 管理者的管理与领导力培训》
《项目经理领导力》
《技术精英的领导力发展》
经典案例分析
润生堂公司是国内一家大型民营保健品公司，立足于制造保健食品以及保健品等产品，目前在市场上取得了一定的成绩。经过多年的经营，润生堂的渠道建设与市场已经渐渐打开了局面，拥有全国近千家合作伙伴。
目前公司正处于日新月异的成长过程中。一方面良好的市场前景让公司高层对公司的未来收益充满了信心，另一方面对于各级分、子公司的管理，润生堂却有自己的难言之隐。
面对艰巨的战略目标，如何能将公司的战略与分子公司的业绩，以及各公司管理层的工资相联系，形成有效的机动绩效考核体系。如何科学地对各级人员的工资进行合理考评，保持其向上的积极性，最终达成企业的经营目标，成为润生堂公司在目前几年内，能否实现成为行业内前十强的战略目标的关键指标。
润生堂公司目前有了一套完整的ERP系统，涉及生产制造、分销渠道、财务管理等各个方面。当时系统为了能够及时上线，对于各职能部门实行了分块运作的模式，目前采购、分销、生产各自执行各自的系统。
在信息共享上以财务为主线实现了信息集成，但也因为分块运作造成了各种数据指标的不统一，这突出表现在对于各分子公司的业绩考评上。
考评所依据的指标只是简单地罗列财务数据，造成了公司管理层对财务部门提供的数据很不满意。
面对巨大的市场压力，管理层认为财务考核的指标不符合实际，不能真正反映各分子公司的经营情况（由于很多公司是兼并或是收购别人的公司，以前资产原值过大等历史数据的影响）。
另一方面，财务数据的期间性，财务费用的界定受避税等一系列的影响，造成了各业务系统的运作财务金额与实际成本出现了很大的出入。
造成管理层找决策层，抱怨财务数据不能反映其真实业绩，而且对于日常管理的数据也不能及时出具，仍需做大量的加工工作，而财务抱怨信息系统不能满足双层的管理需要。
集团公司总裁李华伟将公司信息中心主任张敏叫到了办公室，认为信息中心从项目的设置上就犯了很大的错误，没有考虑到公司目前的现状对系统的各项需求。李总特别嘱咐张敏，信息化一定要为财务与管理部门服务好。
面对李总的指示，张敏心中真是感慨万分。首先公司处于快速发展时期，业务流程每月都有变化，当年的业务流程与业务数据与实际的运行相距甚远。
其次公司是在本地成长起来的，有很多管理都有本地化的风格。并且各 *** 作人员都已经习以为常，要进行变革，难度很大。
再加上自己又不是业务方面的专家，对于变革后的效果没有很大把握。面对压力，张敏感到很迷茫。到底应该是要将变革进行下去呢？还是要再进行等待业务成熟后进行变化？
现在的局面是各部门对于信息数据过多的需求又无法应付。需要做长远的投入就必须申请更大的费用，对于成长型企业来说，大量的资金都用在了销售市场方面。
作为用得着时才想得到的信息部门，如何说服公司高层，将有限的资金投入到一时半会儿见不到效益的信息化中来呢？张敏此刻感觉到风雨要来临了。
改变从“说不清”到“说不完”的局面
中财方略专家团：
润生堂公司作为一家快速成长的企业，遇到这样的问题是很正常的，这些问题也是快速成长型企业面临的普遍问题。对于很多从事信息化工作的业内人士来说，恐怕都有这样一个体验，那就是业务部门的需求在开始的时候都是“说不清”，到最后就变成了“说不完”，因为业务部门对他们自己的需求也是逐渐明确的。
对于快速成长型企业，这个问题更为严重，因为环境在变、战略在变、业务在变、组织结构在变，这些都给信息化的需求带来了巨大的不确定性。
如果这些需求都满足，以公司信息中心现有的人力、物力肯定是无法实现的；如果这些需求都不满足，那么势必对企业的发展产生影响。
找到解决问题的钥匙
那么对于快速成长型企业信息化究竟应该怎么开展？怎么解决财务管理与业务管理之间的矛盾，是摆在这些企业信息化主管面前的一个难题。
解决这个问题的关键就是CIO，方法就是BPI（业务流程改进）和BPR（业务流程重组），答案就是建立良好的IT治理机制。
在哈佛商学院出版社出版的“TheNewCIOLeader”（中译本《新型CIO领导力》即将由商务印书馆出版）一书中，指出CIO是连接组织战略与IT的重要纽带，CIO既要负责IT的供给，又要负责IT的需求。
CIO应该是一个处于公司战略层面的领导者，而不仅仅是一个部门的管理者。CIO80％的工作应该放在沟通上，在IT组织外部与公司的领导层、业务部门沟通，一方面了解他们的需求，解决他们的实际问题。
另一方面也要让他们理解IT部门，获得他们对IT部门的支持。在IT组织内部的沟通上，要鼓舞IT部门的士气，使IT部门理解公司的战略对IT的需求，为组织提供高绩效的IT。
缺乏战略和IT之间的纽带
润生堂公司信息中心主任张敏还不具备CIO的职权，再加上他自己又不是业务方面的专家，他也不具备CIO的素质。所以润生堂公司的战略和IT之间缺乏CIO这样一个连接的纽带，IT和战略的脱节就是必然的。
润生堂公司在信息共享上以财务为主线实现了信息集成，但考评所依据的指标只是简单的罗列财务数据，造成了公司管理层对财务部门提供的数据很不满意。
管理层认为财务考核的指标不符合实际，不能真正反映各分子公司的经营情况。
管理层认为财务数据不能反映其真实业绩，日常管理的数据不能及时出具。这些问题不仅仅是IT部门的事情，也不是IT部门自己能够解决。必须对公司的业务流程进行改进或重组。
究竟是改进还是重组，要视公司的具体情况而定，BPI对公司的冲击较小，而BPR意味着一场革命。
润生堂公司处在快速成长阶段，公司的战略、业务流程、组织结构都存在着很大的变数，在这种情况下BPI可能就是不错的选择，既可以解决流程中存在的问题，又可以避免对公司造成太大的冲击。
最后，CIO要保证IT对战略的支撑，保证从IT中获得最大价值，就需要建立良好的IT治理机制。
麻省理工斯隆管理学院教授彼得维尔和珍妮罗斯在其《IT治理》一书中指出，有效的IT治理需要解决三个问题：
1、需要制定哪些IT决策？2、由谁来制定这些决策？3、如何制定并监控这些决策？IT治理首先必须解决的是需要制定什么决策的问题。
每个企业都必须处理五个相关的IT决策问题：IT原则、IT架构、IT基础设施、IT业务应用需求、IT投资和优先顺序。IT原则就是阐述战略对IT的需求原则；IT投资和优先顺序，就是要解决在有限的资源下，究竟优先发展什么项目，投入多少资金的问题。
CIO要梳理核心流程
在润生堂公司，集团公司总裁李华伟，认为信息中心从项目的设置上就犯了很大的错误，没有考虑到公司目前的现状对系统的各项需求。李总特别嘱咐张敏，信息化一定要为财务与管理部门服务好。
这就说明润生堂公司在“IT投资和优先级”的决策上还缺乏有效的治理机制。润生堂公司IT无法满足业务的需求，IT做长远的投入就必须申请更大的费用，但公司作为成长型企业，大量的资金都用在了销售市场方面。
这就需要对IT的投资和优先级进行良好的决策，IT投资需要优先解决关系公司战略的关键问题。
在业务应用需求的决策上，需要调和同组织内部各种力量之间的关系，以及组织内部不同利益主体之间的关系。CIO必须从众多的流程需求中，鉴别出核心流程需求，并优先发展这些需求。这些与业务紧密相关的IT决策，必须有公司领导和业务部门管理者的参与，也就是要建立良好的IT治理机制的问题。
总之，对于高速成长型的企业，信息化的需求面临着巨大的不确定性，解决公司战略与IT、财务与管理之间矛盾的方法就是，需要一个强有力的CIO，作为纽带连接公司的战略和IT；采用BPI的方法，改进和优化企业的业务流程；建立有效的IT治理机制，合理规划和实施公司的IT决策。
解决这个问题的关键就是CIO，方法就是BPI（业务流程改进）和BPR（业务流程重组），答案就是建立良好的IT治理机制。
CISA 考题经过精心开发与维护，以便准确测试考生在信息系统审计、控制与安全实务方面的精通程度。考试题型为200道客观选择题，全部为笔答，总分800分，450分通过。由于 CISA证书为国际所认可，因此考试以如下几种语言进行：荷兰语、英语、法语、德语、希伯来语、意大利语、日语、韩语、繁体中文、简体中文和西班牙语。
准考证上标明了考试的日期、入场登记时间与考试地点，当天日程安排以及 参加CISA考试必须携带的材料。考生必须注意准考证上规定的确切的登记入场时间与考试时间。在考试开始前约30分钟主考人开始宣读说明时，任何考生均不得进入考试中心。准考证只能在其被指定的考试中心使用。
通过选择一家权威的培训机构，考试难度将大大降低。艾威隶属于艾威培训，艾威美国是北美著名的培训机构，源于美国新泽西州，2000 年进入中国，艾威培训是ISACA授权合作机构，可以为考生提供ISACA payment code；
企业架构与核心建设
在读这章之前需要补充一些银行管理的知识，推荐可以参考《商业银行管理》。
从第一章核心系统的发展历史可以看出，银行的核心系统都是经历几代的“换心之旅”才成为现在的模样。
在中国加入WTO后，银行的管理模式和战略都发生了变化，面对业务转型对核心系统提出了更多元化的要求。不但要从面向账户为主的传统记账型核心变成面向客户为中心的账户管理模式，还要应对银行作为企业进行经营管理的内部需要，承担最重要的核算功能。
核心银行系统是银行对外提供金融服务的平台,也是银行内部账务处理的中心。在银行的整体业务系统架构中,核心银行系统处在中央枢纽的关键位置。核心银行系统的重要性决定了其生命周期通常在5-10年以上,也就是说, 核心银行系统的选择会影响银行未来5-10年的业务发展。因此,在银行准备更换核心银行系统之前,必须从银行长远战略的角度,对更换核心系统所需达到的目标、核心系统更换与银行整体业务战略和IT规划之间的关系等方面进行认真和细致的研究。
企业架构 (EA) 是一个用于管理和融合企业IT资产、员工以及业务活动的综合的框架，具有可 *** 作性。EA是用来确定信息和信息技术如何支持业务活动并为企业带来业务效益的管理工具，它不仅是IT与业务融合的理论基础，而且更是一种有效且实用的方法。
1企业业务架构 (EBA)
企业业务架构是企亚关键业务战略以及他们对业务功能和流程的影响的表达。通常包含业务功能、流程和信息价值链的当前和将来的状态模型，通过信息架构、技术架构以及应用投资组合来进行实施，可定义为支撑竟争优势的业务设计。
2企业信息架构 (EIA):
企业信息架构是一个由EBA驱动的模型集来描述企业信息价值链，主要包括建立关键信息流模型，描述业务事件的关键输出信息，扩展组织边界到外部信息来源和流向，使企业能快速进行业务决策和信息共享。
3企业范围内的技术架构(EWTA):
企业范围内的技术架构是一个逻辑一致的技术原理集合; 指导组织信息系统和技术基础结构的工程化。EWTA是对整个IT战略的表达。
4软件架构：
在IT 行业架构的一个更早更普遍的概念应用是“软件或应用程序的架构”。软件架构起源于软件工程，是关于软件系统的有机组织的决策集合、结构化元索的选择以及元素之间的接口，通过这些接口以及元元素的协作构成软件系统。
业务架构描述了各业务之间相互作用的关系结构，业务架构以业务战略为指针，以各主营业务为主线，以各辅助业务为支撑，以人流、物流、资金流、信息流等联络各业务线，构成贯彻业务战略的基本业务运作模式。银行业务价值链上的核心产品包括储蓄、信贷、支付、结算、国际业务、中间业务等，资金运作、营销和服务也是国内银行机构的基本业务职能。在管理层面，包含人力资源、财务、风险、科技管理等。股东、银监会、人民银行则对金融机构进行决策、监管和指导。
业务价值链
按照企业架构的分析方法，将银行的业务价值链抽象为: 市场规划 、产品研发、营销、销售、产品运行、服务、财务核算、风险管控、决策支持、内部管理等。
银行的企业架构按照纵向划分成了五大领域 而IT架构则按照EA 方法论，横向划分成了四大架构。业务架构和IT架构的关系，呈现一个纵横交错的矩阵式结构。
二者之间的关系表现为: 第一 ，业务架构和IT架构是互动的、紧密耦合的、相互促进的，业务和技术部门在新一代核心银行系统建设中必须密切配合。第二，业务架构沿五大领域纵向展开，分别确保各领域的业务规划和需求整合，IT四大架构横向贯穿于业务架构的五大领域，发挥核心银行系统建设的整合与统筹作用。
企业架构是研发领域规划中的重要工作，是能够精确联接企业战略和具体项目技术方案的核心纽带。它阐述了企业级的业务架构 并以此为依据，建设企业级的应用架构，确保企业级的应用架构能够充分而又必要地支撑业务架构。所以应用架构必须依托于业务架构来建设，反之应用架构的规划实施也将有利于促进业务架构的优化和完善。
按照企业架构的理论框架，把银行业务架构按照业务布局、结构 流程、运营和管理组织维度分为不同的应用领域来分别开展工作 这五大业务应用领域具体如下：
(1) 产品与服务领域:
完善基础产品服务平台，落实服务业务战略规划，积极拓展新兴业务、金融市场业务以及各类具有高附加值的业务领域 ，形成更加丰富灵活的产品服务体系。
(2)营销支持领域:
通过建设企业级客户信息系统，提升客户识别与评价能力，增强对客户经理的营销支持，完善客户与客户经理的考核评价体系。在此基础上，实施网点转型，不断加大电子银行服务渠道创新步伐：实现客户在不同渠道上的一致性体现，形成以客户为中心的营销体系。
(3) 风险管控领域:
对信贷管理、内部评级等进行全面优化升级，提升银行信用风险 、 *** 作风险、市场风险的识别和管理能力 ，有效提高风治理和防范水平，形成建全的风险管控体系 。
(4) 业务运营领域:
构建后台业务集中处理支持平台，对财务会计、运营支持等系统进行重新建设和优化，使具有资源集中性特点的业务由银行后台集中运作，提升银行的运营效率和成本控制能力，形成有效的营运体系。
(5 ) 信息披露及决策分析领域 :
完善基础数据管理和分析，实现业务经营信息、会计核算信息、内部管理信息、组织机构和人员信息有机融合，构成银行的统一数据视图，并以各种分析模型为指导，为银行对外信息被露建立统一出口，形成一个可信的风险报告和信息披露体系。
银行应用架构建设模型：
银行新一代核心银行系统的应用架构建设以全面逻辑集中为设计目标，引入前中后台的流程银行理念，采用了面向服务的分层设计思想，将应用架构分为“ *** 作环境/渠道层” 、“集成层”、“客户层” 、“产品/交易层”、“核算层”、“管理报告与决策支持层”六个层次。
*** 作环境/渠道层的作用是为核心银行的业务办理者 (客户、前台的营销与客户服务人员、后台的业务集中办理人员)提供 *** 作界面和交互控制，处理这些用户发起的 *** 作事件，采集他们输入的信息，调用相关的后端服务来处理他们的请求，并向他们展现处理结果。
集成层的作用是做好核心银行系统在接入和处理的良好衔接，是业务接受和业务处理的中间桥梁，要处理好进行业务处理过程中所需的各种后端服务，即各类资源 (客户、产品、合约以及各种企业内部资源等等) 的管理与访问服务，以及基于这些资源提供的交易服务和其他服务。这就需要依托企业数据总线，实现流程调度 完成功能的完美集成。
客户层的作用是整合核心银行系统所需的客户资源，提供统一的客户信息视图和 *** 作型的客户关系管理，在建立起统一的客户视图基础上，完成客户的识别、开发与维护，能够有效地支持以客户类型 (个人 、公司) 为主线组建营销支持与服务体系的业务战略 。
产品层的作用是为整个核心银行系统提供强大的产品支撑功能，确保银行能够快速地构建新产品，能够灵活地应对汇率、利率和定价的变动，以及基于己有产品进行组合，并在此基础上在此基础上拓展各类延伸及新兴业务 。
风险管控层的作用是对核心银行业务处理的全过程进行监督，在此基础上实现健全的风险管理和控制体系，风险管控贯穿我行前中后台所有业务流程，消除风险控制空白，提高风险管理水平。
核算、管理报告与决策支持层的作用是对核心银行业务办理的结果进行数据加工和统计分析，基于新会计准则，建立完善的财务会计、管理会计应用体系，实现多维核算和多维数据积累，并依托数据仓库技术，完成多维数据加工、挖掘和分析，为银行经营战略决策提供科学依据。
以提升信息资产价值为目标，在银行业务战略和IT战略指引下， 对数据的产生、处理、传递、应用等过程进行规划、梳理和完善 ，全面提升数据质量，保障信息安全，为银行经营管理提供全面有效的信息支持，实现信息资源的效益最大化。
银行数据架构建设模型：
(2) 信息资源管控体系规划
主要是解决信息资源管理管什么、如何管、由谁管的问题。针对信息资源的管理的三个主要方面 (数据生命周期管理、数据质量管理、数据安全管理) 以数据生命周期的各个过程(产生、加工、传
输、应用、归档等)为主线，确定各环节的管理内容、工作流程、部门分工、职能责任等。形成比较完善的管理机制，保证数据的完善、安全与高效。
2 、治理层面
主要包括数据质量管理、数据标准建设 、管控体系建设和信息系统建设等四个方面，工作范畴属于对信息资源管理规划的具体实施及完善深化 。
(1) 数据质量管理
数据质量管理就在统一的信息规划和数据标准下，对系统中的数据质量完善程度进行监控和管理，既包括对历史数据的清理与修 正，也包括对当前数据的合规管理。数据质量的衡量标准是数据的完整性、规范性和准确性。例如: 系统的数据设计是否符合规划 、系统中的数据标准是否符合规范、数据维护是否存在违规 *** 作、各类信息数据是否规范准确等。数据质量管理是一项全行性的长期工作，涉及几乎所有业务部门的参与，因此，需要有合理的部门分工、职责划分，并且有严格的检查、评价及考核机制予以保障。
(2) 数据标准建设
数据标准简而言之就是对各类数据概念的标准化定义 ，主要描述业务数据概念中包含哪些信息，以及这些信息的特性，分为业务数据标准 (如: 基础数据业务标准、复合数据业务标准、数据实例业务标准) 和技术数据标准。数据标准建设，就是在数据标准体系框架下，对业务处理流程中所涉及的各个数据概念进行标准化的定义，并确定与之对应的结构。数据标准建设的成效，一方面取决于数据标准制定的合理性，另一方面取决于统一实施的程度。由于制定数据标准的专业性很强，而推广应用存在较强的主观性， 通常经验是成立专门的标准委员会，对数据标准的制定进行评审，并建立配套的把关机制，保证在新系统开发和老系统改造时，对统一数据标准的实施应用。
(3) 管控体系建设
主要是落实信息资源管控体系的规划，进行相应的组织机构建设，按照规划中的明确职责分工和工作流程，制定相关规章制度和管理办法，建立督导检查和考核机制，保证信息资源管控体系的高效和规范，确保数据生命周期管理、数据安全管理、数据质量管理的有效性。
(4) 信息系统建设
信息系统是信息数据录入、存储、加工、传输的载体。信息资源规划、数据标准建设的成果，需要落实到信息系统建设中，才能发挥出实际效益。数据治理中的信息系统建设，一方面管理信息系统的开发建设，主要包括全行性的用于数据管理的信息化基础设施类项目，如: 基础数据平台建设、数据仓库建设、数据总线建设等，以及全行性的综合分析与报表类的项目，如:综合报表系统 、综合信息分析系统等;另一方面建设是其它信息系统遵循数据治理的规划，统一执行数据标准的工作。信息系统的建设与完善是个长期的过程，需要在数据架构规划下，结合银行实际情况视条件逐步实施，例如，数据仓库的建设前提，是数据源头系统中基础数据的相对完善。
基础架构建设主要研究解决如何建设信息技术基础性资源的问题 银行的基础架构建设模型:
IT 治理架构建设主要解决如何建立一个科学有效的IT组织架构，理顺关系、防控风险、提高效率。
IT治理，是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过增加价值，同时平衡信息技术及其流程的风险与收益，来确保实现企业的目标。IT治理是公司治理必不可少的一部分，它负责有效、高效地实现相关企业流程的重大改进。IT 治理为IT 过程、IT 资源、信息与企业战略、企业目标的连结提供了一种体制。IT治理将IT任务的规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控的最佳实践整合起来，并加以制度化，从而保证企业的信息与相关信息技术对企业业务目标的支持。这样，IT治理使得企业能够充分发挥其信息优势，实现利润最大化，抓住机遇进行投资，赢得竞争优势。
在不同层级上建立IT与业务协调的决策机制，确保信息科技工作符合全行业务发展的要求，规范决策流程，提高决策效率。
(1) 战略层: 建立高层组织负责对信息化战略规划、重大政策与重大项目建设进行决策与协调，实现规范、高效的高层管控，确保信息化战略规划与全行业务发展战略规划的一致性。
(2) 管理层:科技专职管理部门负责建立应用架构、基础架构、数据架构、资源配置的统筹与决策机制，保证应用架构、基础架构、数据架构与业务架构一致，保证信息化资源配置符合业务发展需要。
(3) 实施层:强化项目管理、业务需求、软件开发、软件测试、生产运行等具体工作的组织、实施与管理，保证信息科技具体工作成果与业务目标的一致性，保证项目技术方案与信息化整体架构的一致性。
首先，是银行的战略目标：
目标的运营模式：未来银行的业务基础
目标的组织架构：业务将如何被组织
目标的业务与技术需求：产品、服务的技术需求
一、运营模式：
例如：
平衡的业务组合，对公和零售业务（包括：互联网），以分散经济周期对收入带来的影响
协同营销与交叉销售，每个客户账户有多个产品类别在其中
开放的业务平台，除了银行本身的传统存、贷业务，还支持第三方产品，中间业务、人民币业务、外汇业务
差异化与客户集中，针对细分市场对客户进行差异化服务（例如，大数据营销、智能投顾等）
整合渠道营销与管理，网银、电子银行、手机银行、电话银行、网点等，各个渠道对客户整合划一
现状与差距分析：
例如：
与业务战略的一致性：
一些银行正在业务转型，对公为主转型平衡业务组合
客户信息分散无法集中分析：
各产品、业务线、产品组合盈利分析能力不足
各组织单元间的协调：
总行、分、支行等，系统外挂、应用不一致，支撑组织结构能力不足
流程效率：
柜面处理流程繁琐、效率低，无法满足客户需求
风险管理：
反欺诈、反洗钱、大数据风控等不够成熟
二、组织结构满足业务战略目标的需要，战略选择的不同，直接影响组织结构、业务管理流程的不同，从而对核心系统的要求不同
例如：产品管理
三、总体的改造计划
对核心模块的改造实施影响评估，优先度矩阵
核心业务系统
产品结构
附：当时民生银行的系统架构（改造前）
接下来就是确定需求和组织实施，挑选供应商
系统应用架构
根据上海农商银行的现状,结合金融信息化的发展趋势,银行不再仅仅需要一个统一的会计核算的系统,而是通过核心业务系统的建设,实现前、中、后台各个业务系统的贯通和整合,通过信息技术使从渠道和支付,到产品和服务,再到经营分析、监管上报各个层面的银行业务协调一致、互相支持,形成统一的整体。这就是核心业务系统整体解决方案的主要目标。
为实现这一目标,融合其国内外的成熟产品,结合多年IT规划的实践经验,为上海农商银行设计了核心业务系统的整体解决方案,提供包括综合柜员系统、核心业务系统、企业服务总线、数据整合平台等在内的一系列产品和平台,初步构建了一个真正整合一体,达到国际先进水平的IT体系,未将来进一步的扩展打下坚实的基础。
为了实现这一目标,架构设计原则是
以客户为中心,根据业务需求规划架构和产品;
结构层次灵活、开放、可扩展;
实现服务、数据的共享、集成。
数据移植
第一,确认核心业务系统项目方案涉及的数据移植范围:原综合业务系统向新核心业务系统的移植,综合前置各渠道系统、中间业务的数据移植,以及其他外围系统的数据移植。
第二,收集和对比新旧系统的数据关系,完成数据映射,给出新旧系统的数据差异和数据补缺方法,完成数据移植详细设计和数据映射词典;
第三,在完成数据移植详细设计后,开发数据导出程序、数据补缺程序、数据转换程序和数据导入程序,开发数据校验和帐务校验程序;
第四,对数据移植程序和移植的结果进行正确性验证。在完成数据移植程序开发后,选定典型日期进行移植并验证数据移植结果,进行移植并验证数据移植结果。
第五,为UAT用户测试提供数据。
1[标 题]细说IT服务管理——（七）中国银行广东省分行IT服务管理案例 (全文大小:113K)
[作 者]孙强 孟秀转
[机 构]
[文 摘]这个案例是关于中国银行广东省分行电脑投诉中心利用Unicenter ServicePlus Service Desk来提高IT系统效率、确保银行系统稳定的案例
[刊 名]《软件工程师》2004年10期-41-42页
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2[标 题]细说IT服务管理（三）IT服务管理与企业信息化 (全文大小:740K)
[作 者]孙强 孟秀转
[机 构]
[文 摘]企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动．客户交互等业务过程数字化，通过备种信息系统网络加工生成新的信息资源．提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置．从而使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境．求得最大的经济效益。
[刊 名]《软件工程师》2004年6期-45-46页
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3[标 题]细说IT服务管理（四）——IT服务管理知识框架体系 (全文大小:289K)
[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]
[机 构][1]中国信息化推进联盟IT治理专业委员会副主任 [2]不详
[文 摘]我们在前文已经指出，ITIL是有关IT服务管理流程的最佳实践，事实上，经过近20年的发展，以流程为主线，进行了全面的扩充，最终形成了如图1所示的框架。这个框架现在成为了事实上的IT服务管理知识框架体系。下面我们先介绍ITIL的产生和发展以及ITIL的特点，然后再介绍图1中的各个模块。
[刊 名]《软件工程师》2004年7期-41-43页
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4[标 题]中国IT服务管理论坛在京成立 (全文大小:44K)
[作 者]唯力
[机 构]
[文 摘]
[刊 名]《邮电设计技术》2004年3期-34-34页
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5[标 题]中国IT服务管理论坛在京成立
[作 者]
[机 构]
[文 摘]
[刊 名]《电信网技术》2004年3期-70-70页
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6[标 题]IT服务管理时代已经到来 (全文大小:65K)
[作 者]刘晓明
[机 构]
[文 摘]蜕变，是春蚕生长过程中必须要经历的变化环节，而我国企业的信息化建设目前也正面临着这样一个“蜕变”的过程。
[刊 名]《IT时代周刊》2004年04S期-78-78页
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7[标 题]细说IT服务管理——（八）某省通信公司支撑系统服务管理案例 (全文大小:144K)
[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]
[机 构][1]中国IT治理专业委员会副主任 [2]不详
[文 摘]某通信公司在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司，经营的电信业务包括移动电话（GSM和CDMA）、无线寻呼、长途电话、本地电话、数所通信（因特网和IP电话业务），电信增值业务，以及与主营业务有关的其他业务，某通信公司某省分公司是省级分公司，负责全省16个地市的电信运营管理，是某省电信行业的重要支柱。
[刊 名]《软件工程师》2004年11期-39-40页
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8[标 题]细说IT服务管理（一）历史与现状 (全文大小:137K)
[作 者]孙强 左天祖 刘伟
[机 构]
[文 摘]IT服务管理的产生和发展经历了一个相当长的过程。这个过程大致可以划分为萌芽期、发展期和成熟期三个阶段。
[刊 名]《软件工程师》2004年4期-52-53页
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9[标 题]细说IT服务管理——（二）基本定义及其价值 (全文大小:173K)
[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]
[机 构][1]中国信息化推进联盟IT治理专业委员会 [2]不详
[文 摘]上期我们详细讲解了IT服务管理的产生和发展，那么，到底什么叫IT服务管理呢要理解IT服务管理的含义，我们首先要分析构成它的每个词语的含义：
[刊 名]《软件工程师》2004年5期-48-50页
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10[标 题]书评二则：为什么是信息化而不是“信息技术化”——《IT服务管理》评述 (全文大小:50K)
[作 者]周凌波
[机 构]
[文 摘]“信息技术化”是本人的杜撰，说的事情其实很简单，就是将信息化等同于购买行为——以为买来硬件、软件、网络等就是实现了信息化。再往大里说一点，就是技术决定论的思想，以为技术是万能的，是一切工作的终点。这样的思想和做法在信息化实践中屡见不鲜，大家也分析得很多了。
[刊 名]《软件工程师》2004年3期-70-70页
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11[标 题]细说IT服务管理（五）IT服务组织：变革和实施 (全文大小:152K)
[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]
[机 构][1]中国信息化推进联盟IT治理专业委员会 [2]不详
[文 摘]在前面几节中我们讲到了IT服务组织的结构模式、人员和角色、文化以及员工培训和发展等几个方面的问题。这些方面都是IT组织在从传统的模式转化到服务导向的组织模式过程前后要考虑到的。这种转变，不是对原有组织的简单调整和优化，而是从面向职
[刊 名]《软件工程师》2004年8期-43-45页
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12[标 题]细说IT服务管理 (全文大小:180K)
[作 者]孙强 孟秀转
[机 构]
[文 摘]越来越多的企业希望参考ITIL来建立自身的IT服务管理体系，ITIL本身的理论性和框架性影响了企业是否直接使用这一标准。这种理论和实践间的差距，需要相关厂商以可 *** 作的方式帮助企业跨越。CA公司认为ESM方法论及其包含的各项工具和流程是快速、有效并且低风险地建设符合ITIL规范的IT服务管理系统的最佳实践方法。
[刊 名]《软件工程师》2004年9期-39-42页
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13[标 题]IT服务管理培训动态
[作 者]
[机 构]
[文 摘]2005年3月1日-2日，《中国计算机用户》培训部与全国海关信息中心合作了“全国海关信息中心IT服务管理论坛”。作为国内ITIL管理理论实施的先行者，全国海关信息中心将“建立规范化标准化管理体系，大力提高技术管理水平”作为2005年的重要任务，结合ITIL管理理论．积极推动内部流程建设．将管理制度化标志化。
[刊 名]《中国计算机用户》2005年8期-43-43页
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14[标 题]为电信IT服务管理支招
[作 者]边凯 王占波
[机 构]《中国计算机用户》记者
[文 摘]6月8日下午，北京刚刚经历了一场暴雨加冰雹的洗礼，阴霜的天空让街上行人的脚步都比平常快了许多。然而，恶劣的天气似乎并不能阻止人们学习的脚步，在北京京都信苑宾馆当中，一场关于电信IT服务管理的热烈讨论刚刚开始，
[刊 名]《中国计算机用户》2005年22期-31-31页
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15[标 题]惠普获“2004—2005年中国IT服务管理应用解决方案最佳提供商”称号 (全文大小:60K)
[作 者]娜信
[机 构]
[文 摘]“2005年中国IT治理年会”活动调查评选结果近日在北京揭晓．中国惠普获得2005年中国IT治理年会“2004～2005年中国IT服务管理最佳解决方案提供商”称号。这充分肯定了惠普在IT治理和服务应用等方面作出的贡献。
[刊 名]《通信企业管理》2005年7期-27-27页
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16[标 题]IT服务管理：打造通信运营企业IT运行维护体系 (全文大小:217K)
[作 者]李长征 赵刚
[机 构]赛迪顾问股份有限公司高级顾问
[文 摘]中国通信运营企业的竞争日趋激烈，IT作为提升企业竞争力的重要手段在通信运营企业中得到了广泛的应用。经过多年的发展，中国通信运营企业IT基础设施已非常先进，建成了大规模的客户服务、账务、市场分析、ERP等企业支撑系统。如何高效运行和维护这些关键的应用系统和复杂的基础设施已成为通信运营企业IT运行维护关注的重点。
[刊 名]《当代通信》2005年3期-85-86页
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17[标 题]符合ITIL流程规范的IT服务管理工具JP1 (全文大小:299K)
[作 者]东誉
[机 构]
[文 摘]随着信息化的深入发展，市场对于IT服务管理的需求不断加大。大量的信息和资源碍于管理水平低下的原因，无法发挥应有效率和价值，甚至已经转变成IT恶疾，无情耗用巨大成本和资源。信息孤岛的整合、任务的协同虽然是下一步的理想目标，但是巨大的风险总是让人难下决心。如何实施好IT服务管理，规避整合风险，成为整个行业关注的焦点
[刊 名]《电子商务》2005年4期-74-77页
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18[标 题]福瑞杰全球推出5．0．2版IT服务管理解决方案
[作 者]
[机 构]
[文 摘]作为致力于综合客户关系管理解决方案的软件厂商，美国福瑞杰软件有限公司（FrontRange Solutions)于2005年5月23日在北京宣布向全球用户推出新的模块化IT服务管理（ITSM）解决方案ITSM502版。
[刊 名]《现代制造》2005年13期-20-20页
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19[标 题]IT服务管理在一级业务支撑系统中的应用 (全文大小:184K)
[作 者]夏敬侃 文静
[机 构]中国移动通信集团公司,北京100052
[文 摘]面对一级业务支撑系统维护管理要求，为进一步提升服务质量和服务能力，中国移动在IT服务管理应用方面一直在进行研究和探索。本文主要介绍了IT服务管理在集团公司一级业务支撑系统中应用的总体情况，实施效果以及下一步的发展方向。
[刊 名]《电信工程技术与标准化》2005年8期-9-11页
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20[标 题]ITIL：银行IT服务管理的利器 (全文大小:632K)
[作 者]史浩江
[机 构]广东商学院经济学院
[文 摘]我国金融信息化在由“粗放型”向“集约型”转变的过程中，完善IT服务管理已成为需解决的首要问题。ITIL作为IT服务管理最佳的实践指南，对提升金融IT服务管理水平有着重要的指导意义、本文在介绍ITIL体系结构的基础上，着重分析了我国金融业实施IT服务管理的必要性和实施原则。
[刊 名]《华南金融电脑》2005年13卷11期-7-9页
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