如何开展IT审计项目，IT审计的实施过程是什么

工作计划要怎么写，很多人第一次写工作计划没有什么经验，那么在这里我给大家整理电商运营2023年工作计划（精选5篇）需要的朋友就来看看吧！

篇一：电商运营2023年工作计划

一关于店铺运营：

1运营要点：产品质量无疑在消费者心中无形建立一种信任，对于产品质量当然是关键，还需要有美观的形象出现消费者眼前，对于页面设计需要更加美观大方。需要练好内功的基础上，把握住有利的资源，更为重要，现在买家越来越成熟理性，我们应该在拥有流量的前提下精心做好店铺的内功，再以多渠道的方式引入更多优质的流量，从而提高转化率。跟踪客户会员信息，尽可能多做客户回访，建立会员关系信息。建立口碑回头客。做大型活动前的预告信息通知。

2营销手法：整体营销策略：集中利用淘宝系统推广方式，发掘潜力热销产品并大力推广，利用热销品拉动整体销售，优化销售各个环节，树立公司形象，尽量避免客服沟通成本，逐渐建立口碑。产品营销设计：产品在整体营销中要有两类，分别是销售拉动型与利润贡献型，销售拉动型要考虑产品购买量，在产品利润上可以做到微利；利润贡献型要考虑到产品品牌、竞争情况等因素，保证整体营销的利润。利用八二原则来说，我们的80%流量是由20%的拉动型产品带来的，而我们的80%的销售业绩是有20%的利润贡献型产品带来的。产品营销分为培育期，成长期、成熟期三个阶段，充分考虑羊群效用，寻找一切可以快速拉动新品销售热度的推广方式，在不同时期实现不同的价值。

3培育期：包含产品选择、产品设计与产品推广布局三部分。产品选择是利用数据分析、客户反馈与市场寻访三个方面来确定产品范围，确定合适的产品后，产品拍照与产品描述设计然后发布；产品推广布局是设计并实施培养期产品的推广业务，通过热销产品搭配、网站其他产品描述推广、直通车推广、淘宝帮派推广、站外推广等全方位的推广方式推动。

4成长期：是指产品销量稳定并利用客户搜索与直通车可以自然带动销售时，这时期主要工作是巩固产品的推广，并冲击淘宝人气搜索的前十名。

5成熟期：是指产品处于同类产品的销量前五名，搜索在前五位可以看到，通过搜索的自然流量就可以稳定产品销售，这个时期的主要工作就是改为通过搭配与描述中产品推广来拉动下一拨热销品的销售。提高产品连带，提升客单价。

6客户维护策略：对于客户细分为钢丝客户与一般客户，钢丝客户要通过QQ群或者旺旺群等紧密绑定，让他们成为我们新品的首批购买推动者与口碑推广者，一般客户通过定期的邮件或者短信进行营销，吸引客户二次消费。（需要客服人员完成）

7产品价格营销策略：尽量不进行价格战营销，老客户的打折优惠可使用VIP制度，对所有人价格公平，商城正常销售最低折扣不低于7折（淘金币、双11大促除外）

店铺装修方面，先解决内部视觉设计为先，页面设计相当重要，应该给予消费者一个清晰明的页面设计效果，再给予铺垫式的推广手法，短时间内提升知名度，增加收藏量，提升转化率。

篇二：电商运营2023年工作计划

在物业公司“持续改善经营状况，持续提升服务品质”的“双提升”指导思想引领下，运营管理部以公司行政管理制度和质量管理体系文件为准绳，以服务、协调、监督、指导为宗旨，充分贯彻，严格落实，确保公司各项经营和管理目标的实现。为此，根据公司实际情况，制定运营管理部20__年度管理计划。

20__年，运营管理部主要从计划管理、质量管理体系管控、品质管理、培训管理、投诉处理、法律事务管理6个方面对一年来的工作目标进行全面规划和描述。

一、计划管理

计划管理是确保公司经营指标和管理指标按时完成的重要手段，为此，运营管理部在20__年加强计划管理职能。

1、经营指标计划管理。结合财务管理部，加强公司各部门预决算管理，确保经营情况始终处于可控制状态，每月初整合、反馈于相关责任人。

2、管理指标管理。以管理计划为突破口，确定工作内容、目标、责任人及完成时间，加强绩效管理，对未完成工作计划者，给予责任人确定具体的完成时间，并给予相应的经济处罚和行政处罚。

3、健全绩效管理体系。配合人力资源部，完善绩效管理体系，使目标、指标和成绩与薪资紧密挂钩，定期考核，严格执行、落实。并根据公司实际情况，建立起计划外奖励制度，激发员工的工作积极性，增加经营收入。

二、质量管理体系管控

在质量管理体系上，通过对质量管理体系的整合，建立起符合康居物业原则的服务标准，使物业高品质服务贯穿于每个小区，使每个小区的物业管理在原有的基础上大幅度提升，促进富美地产的快速发展。同时，随着公司业务范围的不断拓展，结合相关部门制定相应的商业物业的服务标准及要求，用以满足工作的需要。

具体措施：

（1）强化执行质量管理体系文件，定期考核，规范公司各岗位工作流程及标准，持续提高服务品质。

（2）对体系以外的服务项目，如商业街等，制定服务标准及要求，拓展服务范围。

三、品质管理

1、整合公司质量管理体系，完善管理体系流程、标准，并进行试用、考核、修订，建立起更高的服务平台，提高服务品质。

2、会同人力资源部，分类分岗位设置书面考题和现场考核项目进行体系考核，全面了解服务过程中存在的薄弱环节，限期要求责任部门整改，制定纠正预防措施。

3、加强对各部门管理体系的考核和指导。运营管理部计划采取一区域项目交叉考核另一区域项目的方式，每季度考核一遍，让每个项目既是考核者，又是被考核者，充分掌握体系规范及标准，确保服务质量标准的实现。

4、以业主满意度为中心，调整工作方法，换位思考，开展精细化服务工程，不断修订体系文件，提高服务品质。

四、培训管理

1、建立培训考核机制，确保各岗位培训达到既定的目标。

2、拓宽培训内容：充分利用康居物业自身的资源，拓宽培训思路，及时与地产相关部门沟通，利用富美地产多年的实践积累，结合培训需求，请各专业人士对欠缺部分通过现身案例说法、专业知识讲解和现场 *** 作等充实培训内容。

3、培训绩效实行量化管理。对各项培训进行不同形式的考核，并评估培训绩效，保证培训效果。并且要做到多方协作，形成顺畅高效的协调机制和培训体系。

4、整合培训理念：

1）整合各种有效的培训手段、培训技术和培训工具；

2）整合物业内部和外部可以利用的资源，使之服务于培训；

3）通过整合，使培训成为传播的工具，把培训理念最大化。

5、加强与外部的联系，牵头做好外培和晋升培训。针对性的与专业培训机构合作，开发相关的培训课程，借助名家名师的培训拓展员工的思路和眼界，提升整体竞争意识。

篇三：电商运营2023年工作计划

随着网络的全面普及，电商部的设立已经是我们公司的必然趋势，所以公司也计划在今年中将完成电子商务部的设立工作。

一、电商部成立的原因

1、电子商务的成本低，省去了很多销售的中间环节；

2、电子商务直接面向消费者，信息反馈及时；

3、接触群体广，网络的发达使公司产品接触全国各地的消费者；

4、提升公司知名度，增加公司产品的曝光率；

5、分销渠道广，销量容易提升；（蜀信茶业600多万，竹叶青不做促销200多万，思普茶叶1000万）京东

6、淘宝天猫、京东商城、拍拍网、当当网等网购平台已经深入人心。

7、公司网站、微博都需要专人管理维护，各大门户网站也需要专业人员进行推广。

二、电商部职责

1、优化公司网络形象，负责对公司网站进行管理维护，及时更新，并提供技术支持。

2、建设、运营、管理京东商城、淘宝、天猫等第三方分销平台。

3、拓展线上分销平台，完成网络销售渠道建设工作。

4、管理维护好各个企业微博，增加微博的人气，做到天天更新。在各大论坛、门户网站发软文、公司新闻等，扩大企业的曝光率。

5、配合市场部完成产品的设计、广告的修改等工作。

部门职责：

1、公司电商运营与销售计划执行，对销售额与ROI负责；围绕销售目标制定可执行的运营方案

2、维持公司在天猫等电商平台的正常运营；按照运营计划实施各个岗位的工作；推广、活动策划、营销等

3、以客户为中心，通过运营带进销售驱动，同时提升产品与品牌影响力、用户与服务体验等

4、数据分析与挖掘，市场行情与用户、竞品分析；为公司新品开发和战略布局提供有效参考

5、建立运营部门内工作流程与制度管理体系、与其它部门协作流程，实现标准化流程管理，以及KPI考核

6、负责网络分销渠道体系的拓展与管理；以及后期其它电商平台开店计划实施与管理

篇四：电商运营2023年工作计划

一、抓业务经理管理，努力打造一支专业化管理队伍

继续对业务经理实行精细化管理，多渠道、多方式提升业务经理履职水平，培养业务经理组织领导能力，充分发挥业务经理在基层网点的管理与监督职能。

1、是继续坚持业务经理例会制度。继续坚持每月召开业务经理例会，不断丰富例会的形式和内容，完善对业务经理的精细化管理，指明业务经理的工作重点和方向，增强业务管理能力和技能水平，达到巩固、学习、提升业务知识水平和加强风险内控管理的根本目标。

2、是继续对业务经理进行全方位培训。继续实行部门联动，定期组织各条线业务部门对业务经理进行业务知识、风险防范和履职等方面的培训，促进基层网点业务水平和内控实力的双提升。定期对业务经理履职能力进行测评，借助支行组织的季度水平考试帮助业务经理顺利地、高标准地完成省行组织的各项测试，提高业务经理的工作水平。

3、是加大对业务经理履职的检查力度。加大对业务经理履职的检查力度，严格按照省行每季度检查的机构数不低于本辖机构总数的25%，全年检查必须覆盖所有机构的时间目标。在实施检查方面，支行将采取现场和非现场形式通过观察、询问、查阅等手段对业务经理履职进行深入细致地检查。

4、是严格执行业务经理轮岗和准入退出制度。对业务经理实施轮岗计划，根据业务经理个人素质、业务知识水平以及履职能力对业务经理进行岗位轮换。同时，支行将采取网点推荐，严格笔试和支行研讨的方式充实业务经理后备队伍。对于一些虽然已在岗，但却不符合所在岗位任职资格的业务经理，支行将适度采取淘汰措施，对业务经理进行岗位调整，进一步提升业务经理整体素质和履职能力。

5、是进一步强化业务经理绩效考核制度。根据《中国银行广东省分行经营性分支机构业务经理派驻制实施细则（20__年版）》重新对白云支行业务经理考核制度进行修订，通过真实反映、客观评价业务经理工作绩效来提升业务经理工作积极性，促进业务经理队伍工作效能最大化，保障网点业务的稳健、持续发展。

6、是进一步提升业务经理队伍素质。建立业务经理内控信息反馈制度，保证业务经理派驻管理中沟通工作的实时性和实效性。不定期组织业务经理助理层面人员进行培训和座谈，及时与网点进行沟通，准确把握基层真实现状，努力提升营业机构内控管理能力，不定期组织业务经理开展户外拓展活动，增强业务经理团队凝聚力。

二、抓内控风险管理，严密运营 *** 作风险

1、是全力以赴保障IT蓝图顺利上线。做好各机构网点人员合理安排，兼顾日常工作和IT蓝图的培训学习，组织员工在投入大量时间学习新系统和新业务流程的同时，既要做好现阶段各项工作的跟进和处理，也要做好风险内控防范。进一步加强IT蓝图新旧线过渡期的内控管理，切实做到业务管理和内控措施同步，防范风险于未然，确保上线前后内控管理的连续性。根据蓝图会计核算调整方案，配合资金业务与支付业务、国债业务、内部往来业务及其他表内、表外业务与利息核算等总账账户进行的数据迁移工作，并完成收付业务外围系统的转培训工作。做好全行思想动员，明确职责分工，增强制度执行力，做好BGL新旧账户补录工作。

2、是继续开展常规检查，保持检查监督强度。根据运营工作检查安排，继续对网点进行运营内控检查工作，保持现场与非现场检查监督强度。采取组织人员对全辖运营业务进行常规检查、录像抽查、突击检查相结合方式，进一步加强人民币收付业务的检查，制订相关业务 *** 作规程，规范员工 *** 作，充分发挥各职能部门的联动作用，加强内控管理工作。

三、抓收付清算管理，提高清算质量

1、是抓好资金收付清算管理。督导落实支付清算帐务核对，提高支付清算帐户核算质量，按照相关管理规定规范 *** 作与管理，抓好资金收付清算业务的监控管理，防范清算 *** 作风险，确保各项管理指标达到省行规定要求及资金安全，并完成省行各项收付帐务指标。

2、是抓好网点业务培训。充分利用支行联动培训，对新规定、新要求进行讲解，确保第一时间将文件精神传达至各网点。组织网点一线人员开展人民币收付业务（含反假货币）培训，切实掌握现金收付业务管理和 *** 作要求，提高反假货币鉴别能力、合规 *** 作意识和服务水平。根据省行IT蓝图出纳业务上线进程安排，有序组织全辖IT蓝图出纳业务培训工作。

3、是抓好业务应急演练。继续组织网点开展现金业务应急学习和演练，提高各网点人员对现金业务突发事件的应急反应能力，妥善处理各类突发事件，防范现金业务风险。

4、是严格落实一线柜员上岗制度。按照人民银行每年反假货币上岗资格考试安排，统一组织未持证柜员参加考试。督促考试人员加强复习，提高考试通过率，努力实现一线柜员100%持证上岗的要求。

篇五：电商运营2023年工作计划

1、开拓

公司业务部经过历次变迁，__年最终确定总监模式，这使得业务部业务能力得以加强，但相对来看开拓力度就有所滞后，这一点应该在__年的业务工作中需要重点改善，及时掌握第一手信息，是决定业务的成败的主要因素之一。再者，没有敏锐的市场洞察力，就容易丧失目标，迷失方向，市场地位也得不到提升，一直是跟随市场步伐，而不是结合自身实力去引导市场走向。

“内外结合”是改善此现象的一项计划，所谓“内”，

一、就是增加信息搜索人员（2人），有一定的市场销售经验，能作到对公司重点服务的行业掌握第一手信息资料的能力。通过建立如金融、政府、外资企业等系统的工程档案。从而使业务部信息真正能作到点到面的控制能力。

二、把项目信息分成重点项目及一般项目两大类，技术部门的配合力度也可由级别的不同而不同，这样工程项目就可以分主次，以便集中优势争取重点项目的成功率。这样分类首先可以避免由于频繁的投标，成功比率不高影响技术部的军心，其次又可以使业务部门不至于感到有信息公司不重视，从而丧失搜索信息的信心。

业务大多情况下是广种薄收的，这就开始指“外”，

一、充分利用网络，现在已经进入信息时代，而公司本来就是从事信息产业，但__年对网络重视不够，甚至发生了没有自己的网站导致项目无法跟进的情况。建立公司网站刻不容缓；再有就是利用网络搜索信息，开拓业务视角，积极参与，有些网络招标项目机会是均等的。

二、利用业内人士提供的信息，__年就有一些成功的例子，这种资源是非常宝贵的，也是需要重点维系的，加强沟通与联系，使之成为一种制度一种习惯。这种资源还有很深的拓展空间，__年一定要加强处理，合作公司、设备公司的销售人员都是潜在的公司业务人员。这就需要公司在此方面的政策特殊倾斜。

2、挖掘

要使今年的业务任务顺利完成，挖掘工作是一定要作的，需要发掘客户潜力，同时也要挖掘人员潜力。老客户的工程延续以及老客户介绍的新客户是当前公司最重要的一种业务手段，这类业务是公司的实力的体现，也是对公司服务的一种回报，但是此类业务还是有较深的潜力可挖的，换言之，业务部就应当担负起延续关系与挖掘潜在业务的工作。定期回访，及时反映，以及配合工程部门做好售后工作。这里还需要工程部门的协调与合作，业务部门承诺的事情其实基本上都是工程部门去实现的，步调不一致有些时候可能造成极其严重的后果。 而人员潜力挖掘方面，就是提高工作技能、加快工作效率、提升专业知识的一个培训学习过程，定期的在公司学习专业知识，适时的参与社会上的一些专题会议、展览，以及勤下工地，深入到标书描述的每一个工作环节。

3、管理

目前公司业务部门由两位总监在运作管理，有具体的分工以及职责，而基层员工目前只有五人，从公司的发展角度来看，是需要一个较为完善的管理制度来管理每一个部门的，特别是业务部这种直接可能影响公司发展好坏的部门。__年业务部门应该结合公司现有的制度，专门制订一套可行的 *** 作制度，内容应当包括：奖惩机制、考勤补贴、差旅报销、培训计划、项目分析、每月总结等方面。

4、协调

公司目前的项目一般时间都是比较紧凑的，为了完成任务，或多或少都会出现部门之间的工作步骤不一致现象，如何避免此类现象的出现，和尽量减少因此产生的不良后果，也是业务部门今年工作的一个重点。这就包括了与兄弟部门间的合作以及与客户之间的联系。

一、知人善任——用人的三“最”原则

1、请最优秀的人才

永远找最优秀的人才，这是李彦宏最重要的用人原则。在创业初期，他找了刘建国等一批顶尖的技术专家，上市前又找来了最优秀的财务管理专家王湛生。当刘建国、王湛生等一批高管因为各种原因离任，没有找到最优秀的人才前，李彦宏宁愿让这些重要岗位空置着，而不愿降低标准。直到空置了数月后才找到了新的CFO，空置近两年后，才找到了新的COO和CTO，而无论此时百度的现有管理团队，还是这些新的继任者，无一例外都是业内顶尖人士。

李彦宏对作者说：“我的理念一直是找比我厉害的人，找业界最强的人。每一个位置空出来，我马上就想，如果说全世界的人随便我挑，我会让谁来做这个位置？想好后，我就去找这个人，看他能不能来。如果由于各种原因，不能来，我就再去找下一个，直到找到合适的人为止。所以，百度能够发展到今天，找对了人是一大重要保证。”

对于如何发现这些顶尖级人才的，李彦宏有自己的秘密武器，既百度发现人才的五大法则。

首先是多角面试。百度引进任何人才，都会安排多个同事对候选人进行多角度评估，然后根据汇总结果进行最终决策。一般情况下，对于中层以上的职位，百度会安排8个人左右进行面试，对于高管岗位，则至少安排4人进行面试。

第二，背景调查。这是管理规范的企业普遍使用的——通过候选人的直接上级或同事，多方面了解其德与才是否符合百度的要求。

第三，降级录用。这是百度与很多企业不同的地方，一般情况下，别的企业的VP（Vice President的英文缩写 ,泛指所有高层副级人物）到百度以后只能担任总监职位；别的企业的总监到百度只能担任高级经理的职位。

第四，证明自己。任何人来到百度，只有用实践结果证明能力以后才能获得提升。很多公司为了让员工出去谈业务的时候有个好的身份，随便给员工某个很好听的职务名称。而百度对于给予某人什么样的职务头衔十分苛刻和慎重。

第五，循序渐进。职位不但代表着权利，更代表着责任。百度在实践中锻炼和培养人才，不断给予其新的职责，根据其履行的情况检验其能力，职位由低到高，职责由小到大，循序渐进地培养人才。

2、给最自由的空间

找到了最优秀的人才组建成管理团队后，还必须能够让这些人充分发挥自己的才干，否则，公司依旧只是总裁一个人做，而不是整个团队在推动。

这就需要充分信任高管团队，充分放权。

李彦宏就属于非常放权的管理者：“多数情况下，直接向我汇报的人，他们每天在哪儿我根本就不知道。他们一天到晚忙各自的事情，有事情来找我，没有事情就各干各的。”

百度的核心文化是简单，可依赖，没有什么钩心斗角，没有公司政治，每个人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不会出现你在前线冲锋陷阵，有人在背后说你的坏话。简单的关系，简单的文化，使得百度内部的人际关系非常简单，对于李彦宏来说，管理难度就大大降低了。

李彦宏说：“所以，我虽然是一个技术人员，但到现在还能坐在CEO这个位置上。这并非是我个人管理能力有多强，而是因为公司内部关系简单。”

3、看最终结果

对于高管，百度是有一些年度考核指标的，年终奖金主要是依据这些指标发放。但是，这些指标对于高管来说并不重要，百度高管的经济回报主要是通过股票或期权体现的，百度的业绩好，股票稍微涨一点，这些高管的收益就会大很多，相对来说，那点奖金可谓微不足道。当然，所有高管都很重视李彦宏对他的评价，每到年底进行绩效评估的时候，高管们也都会非常重视工作汇报，但李彦宏对高管一般并没有太明确的要求。对于高管，李彦宏采取的方式是：“基本上不监督不考核。”在他看来，只要他找到的是最优秀的人，大家目标一致，就能够达到目标。

实际上，这种近乎无为而治的管理背后，是严格的结果导向，李彦宏不太关注阶段性结果，但他一定关注最终的结果，而且根据最终结果进行严格赏罚。

二、组建最优秀的高管团队

在外界看来，2006年以后，百度高管团队的变化很大。对此，李彦宏在采访时表示：“其实当时我并没有料到高管团队的那些大的变动。”无论是因为意外事件，还是由于高管主动离职，客观上使百度又有了重新挑选高管团队人选的机会。

高管团队接连发生变动后，李彦宏一开始是不理解的。但他后来发现，其实其他的互联网公司，甚至是其他行业的公司，在快速发展的过程中，基本上都发生过这样的现象，有的公司高管换过好几茬。李彦宏由此认为，也许这是高速发展的公司的共性。在中国这样一个快速变化的市场里，在不同阶段，需要不同的高管团队组合才能做得更好，才能够发展得更健康。所以他后来也是接受了这个事实。

上市后，无论影响力还是资金实力等各方面，百度都与创业初期以及上市前不可同日而语了。此时，百度对高管团队的选择范围比以前大了很多，开始在全球范围内选择高管团队。

李彦宏选择高管人才有自己的标准。李彦宏认为判断力是人的重要能力，他认为专业判断力最重要，其次，能否就所负责领域的各种问题做出准确的判断，进而做出正确的决策也是判断力的重要评价标准，而一个人能够判断的领域越广，就越有前途。除了判断力，李彦宏认为品德、激情、判断力、管理技巧和相关经验，都是一个优秀的人才不可或缺的。李彦宏用这样的标准逐步组建起了百度的高水平的高管团队。

2007年6月，沈皓瑜被任命为百度商业运营副总裁。沈皓瑜1992毕业于中国人民大学国际金融系，于1997年获得美国衣阿华大学工商管理硕士学位。此后，沈皓瑜担任全球最大的xyk公司——美国运通公司个人卡发行部副总裁。曾历任中国化工进出口公司项目经理、麦肯锡公司咨询顾问和项目经理、美国运通公司战略规划和业务发展部项目经理及美国运通公司全球预付卡部副总裁，拥有深厚的国际化及跨行业管理经验。

此后，百度又先后引入了好几个具有海归背景的高管以及多个部门总监。2008年3月21日通用前高管李昕晢出任百度CFO，4月2日，前苹果公司中国区总经理叶朋出任百度COO。2008年10月6日，随着李一男的加入，百度的高管团队首次齐备了。“我觉得目前的高管团队质量非常高，他们的加入，使得我对百度的未来更有信心了。”李彦宏说。

值得注意的是，百度高管团队里，有海外工作背景的人所占比例很高。但是，李彦宏认为，这并非高管的必备条件。但CFO除外，CFO必须有海外工作的背景，因为CFO的主要工作职责是跟投资者打交道，而百度是一家纳斯达克上市公司，CFO与海外投资者的交流频繁，因此，一定要有海外工作的背景。而对于高管团队的其他成员，并没有这个特别要求。

李彦宏之所以选择叶朋作为百度的COO，其实并非是看重了他的海外工作背景。叶朋本身是学工程出身的，有很强的技术背景。工作后，一开始是在北电做工程师，后来转做销售；进入摩托罗拉公司后，带领这销售团队，将摩托手机的市场占有率提高到了比较大的份额；叶朋后来又在非常有创新精神的苹果公司工作。因此，叶朋有很强的技术背景、管理过大规模的销售团队，有创新精神，种种因素结合在一起，使他成为百度COO的最佳选择。

找到最优秀的人是不容易的，因此，李彦宏大概有1/3时间找人；1/3的时间应酬；剩余的时间则用于他最喜欢和擅长的产品与技术上。

找到最优秀的人，这样的用人原则在百度管理层达成了共识，并根植于了百度的管理基因。

2006年9月底，任旭阳正式接手兼管公关部。但他认为自己是个外行，深受李彦宏用人三原则影响的任旭阳决定去请一个中国最优秀、最专业的公关总监来。经过一番调查，他把目标瞄向了国内IT业第一品牌联想。

2006年10月中旬，通过当时联想亚信副总裁韩志勇，任旭阳约请到了联想集团高级公关总监朱光一起吃饭，就是这样短短的一场饭局，任旭阳发现，朱光果然名不虚传，对企业品牌和公关传播的见解非常深刻。任旭阳觉得，此人做百度的公关总监最为合适，但由于是初次见面，并没有提出这个想法。一个月后，任旭阳再次请朱光吃饭，这次，他开门见山地邀请朱光加盟百度，并详细讲了百度的发展历史和企业文化，但遭到了明确的拒绝。2006年11月17日，李彦宏邀请百度所有总监去家里开生日party，唯独任旭阳没有出席

原来，他又去找朱光了，有了前几次见面的铺垫，此次两人把酒相谈甚欢。席间，任旭阳再次提出邀请朱光加盟，朱光又一次拒绝了。

此时，距离朱光被提拔为高级总监才一年时间。身负众望、对联想已有很深感情的朱光不能说走就走，拒绝邀请合乎情理。再次被拒绝的任旭阳只有先放弃挖朱光的念头，转而去找其他人选，虽然暂时放弃了，但并没有中断接触，在接下去的两年内，任旭阳每两三个月就约见朱光一次。

朱光在内地企业公关与品牌传播领域有很高的声誉，他已经在这个位置上工作了9年，为联想的品牌传播立下了汗马功劳。他带领的联想公关团队曾经连续两年被香港的权威机构评为全亚洲最佳公关团队第一名。对于朱光的背景以及自己与朱光谈的经过，任旭阳都向李彦宏进行了汇报，李彦宏也开始对朱光比较认可。

2008年7月，任旭阳与朱光已经成为了高度信任的好朋友。这个时候，任旭阳再次对朱光发出邀请。但朱光认为，百度的品牌已走出了2006年的阴影，进入了良性上升的轨道，他过去后也没有太多事情可做，对于缺乏挑战性的工作，他不太感兴趣。任旭阳认为，与传统产业品牌运作只有一个纬度不同，百度本质上是媒体产业，品牌定位和传播需要在用户、客户、公司品牌三个纬度之间进行综合平衡。虽然百度此时品牌知名度与美誉度都还不错，但随着国际化的展开，Marketing领域还面临巨大挑战。朱光认同这个看法。接下来，朱光对再三邀请拒绝得不那么坚决了。

2008年7月底，任旭阳安排李彦宏与朱光吃了一次饭，李彦宏对朱光非常满意。8月底，朱光正式回复，愿意加盟百度。百度很快安排了人力资源部与朱光接洽，一周后，朱光提出的所有条件百度全部接受了。但是，朱光提出，要为老东家负责到底，在自己负责的联想奥运项目全部完成后才能正式加盟百度。

2008年10月31日，朱光正式签约百度。此时，距离任旭阳第一次去见朱光，已经过去了整整两年。对于朱光的请辞，联想高层显然非常惊讶，在一番努力挽留无效后批准他开始交接工作。2008年12月30日，朱光正式就任百度市场与公关高级总监。

历时两年，无数次被拒绝，无数次沟通、说服，只为请到业界优秀的人才，回忆起这段经历时，任旭阳说，之所以这么做，多年前李彦宏的一句话对自己影响巨大：“一定要去请你能找到的全世界这个领域里最优秀并且最适合百度的人，因为优秀的人才是无价的。”

三、kill idea

李彦宏认为，CEO的首要职责是否定提议。作为掌管着公司各种资源的CEO，必须具备识别各种发展计划优劣的能力，将最要紧、最重要的发展计划排到最前面，集中资源专注于发展与核心竞争力相关的业务。由于公司内部，各个部门之间存在着竞争关系，各个部门从自身的利益角度出发，都希望公司能够给予更多资源，发展本部门的业务，因此，会不断提交发展规划。但是，作为CEO，一定要从公司全局出发考虑问题，要善于对部门提议说不，保证公司的资源集中在核心业务上。

在百度的发展初期，李彦宏发现，企业软件业务与百度的核心优势——搜索业务距离比较远，百度必须将有限的资源集中到搜索业务上，于是将企业软件部果断地裁撤了。2008年，百度又先后将自己不擅长的财经频道、影视频道剥离出去，也是体现了李彦宏的这个思路。当然，这些都是对已经执行的项目的否定。事实上，百度每个季度、每年都请各个部门提交新的发展计划，但这些计划有九成都被李彦宏否定了。

剩余的一成，李彦宏将按照如下步骤进行筛选和执行：

广泛调研：在作出某项决定前，李彦宏会进行细致、深入的调查研究。比如，在决定进军日本市场前，李彦宏亲自到日本、越南等地实地考察，还咨询了专业分析师的意见，以及公司内部的各种意见。

深思熟虑：在搜集了各方意见后，李彦宏并不为那些意见所左右，无论支持还是反对。李彦宏要进行独立思考，最终作出一个决定。

敏锐直觉：需要指出的是，除了上述环节外，还有一个重要环节是直觉。这个环节不是李彦宏进行战略选择和决策的显性步骤，但却是存在的潜在环节。这既是李彦宏拥有优秀商业判断力的天分，又是后天不断经验积累的过程。

开始试错：作出决定后，接下来就是执行。在执行的时候，李彦宏一般采取的是试探性前进的做法，不会贸然进行大规模投入，只有在看到比较好的发展前景的时候才会进行大规模作战。

上述原则，实际上就是李彦宏奉行的领导者的决策形成机制：“听大数人的意见，和少数人商量，自己做决定。”

良好的氛围，造就了百度内部高效的决策效率，而决策一旦形成，也能得到很好的执行。

四、高效率执行

任何优秀的战略、杰出的方案都需要最终实现，才能发挥作用。因此，执行是公司发展过程中最后也是最关键的环节。要有高效率的执行，首先要有清晰的愿景，这是任何一家有抱负的公司必须具备的，是支撑一家公司持久发展的重要精神支柱。创业之初，李彦宏就给百度制定了宏大但清晰的愿景——让用户快捷方便地找到所需。这是全体百度人努力工作的出发点。

组织机构大了以后，需要科学的流程，以保证高层决策能够准确无误地传导到各个层面，实现预期目标。创业初期，百度只有十几个人，公司的组织机构简单，人员数量少，高层的思想可以直接到达所有员工那里。但是上市后，随着百度发展迅猛，员工数量激增，过去3年，百度的员工膨胀了10倍以上。2008年10月，百度总部员工已经达到了7 000人。管理层次复杂了，环节多了，如果没有科学、高效的流程，高层的想法很难直接传达到基层，即使传达到了，也很难保证不走样。另外，如果没有科学、合理的流程，也就谈不上高效执行了。

流程化的实质是制度化、规范化，是摆脱对个人依赖的最终途径。

百度很早就形成了产品发布流程，规定重大产品必须经过产品委员会讨论通过才能执行。产品委员会的主席是副总裁俞军，而李彦宏仅仅是成员之一。这种制度设计意味着，任何新产品上线，都必须经过产品委员会的集体讨论，包括李彦宏在内，都不能擅自决定某个新产品的发布。

产品委员会的集体讨论时，经常会有不同的意见，组员们又一个个特别能坚持自己的意见，所以，争得面红耳赤是经常的事，甚至激动起来大牛人会“拍案而起”。然而，一旦形成最终决议后，大家又会抛弃自己的分歧，分头去高效率的落实执行。

五、新生儿总是丑的

这是李彦宏最重要的管理理念之一。在他看来，公司迈出第一步最为重要，新产品出来时总是不完美的，不要期望完美了再推出，可以在推出后一点点发现问题，一点点改进，在无数点滴细节的完善中，逐步趋于完美。百度从零开始，一步步成长到今天，其实就是从不完美到完美的过程。百度推出的第一个版本的搜索引擎，其实存在很多缺陷。对于这样的产品，到底推还是不推？百度创始人之间存在不同的看法，李彦宏最终拍板——先上线再说。在上线的同时，百度集中技术力量进行攻关，针对出现的问题进行持续优化。目前，百度的搜索系统每天都有很多改进，每隔几个月就有一次大的升级。百度就是在这样不断的优化、升级中，迅速从竞争对手的手里抢过了市场份额，成为世界最大的中文搜索引擎。如果秉承完美之后再推出的心态，百度可能丧失了市场先机。

俗话说，太阳底下没有新鲜事，借鉴别人的经验是少走弯路的重要办法。百度在遇到任何棘手问题的时候，总是要看看国际上最优秀的企业遇到类似问题是如何处理的，有了这样的参考，百度在处理的时候就容易多了。无论在技术上，还是在管理上，百度都以非常开放的心态向国际企业学习，既学习它们的领先做法，也借鉴它们的某些教训。

这与华为的拿来主义有异曲同工之妙。

六、商业模式要不断调整

作为一个商业机构，好的商业模式是企业成功的前提，但商业模式并非是一成不变的。百度初创的时候，将自己定位为门户网站的技术提供商。此时，百度的商业模式就是，通过给门户网站提供搜索技术，获服务费用。这个模式一直延续到2002年。

当发现给门户网站提供技术服务难以有较大发展的时候，百度对自己的商业模式进行了修正，开始尝试另外一种商业模式——给企业提供软件，通过出售应用软件与服务获得经济回报。这个商业模式帮助百度度过了艰难的创业期。但是，这个模式同样很难让百度有巨大发展，于是在找到另外一个更有发展潜力的商业模式后，给企业提供软件的商业模式在2006年最终终止了。

2001年9月，百度找到了一直持续到现在的商业模式——基于竞价排名的网络推广方式。再后来，百度又先后发展了另外一些包括品牌专区在内的新的商业模式。

百度的商业模式是随着李彦宏等人对互联网认识的加深而不断优化的。商业模式没有最好，只有更好，而更好的商业模式是那些基于公司核心优势、适合公司发展的，具有巨大发展潜力的赢利方式。

七、容忍失败，追求卓越

小M是百度NS部门的优秀工程师，但他还是实习生的时候，出过一个事故。

那时，他实习不久，便作为主力工程师参与某一产品重要新功能的开发，负责其中多项技术点攻关。经历多次试验，反复测试评估，终于完成了这项新功能的开发。谁知当项目上线，切换后不到半小时，突然发现来自用户的访问压力非常大，导致服务器负载过高，系统不能负荷，只好“回滚”。第一次上线失败了。

当晚，大家很有默契地想到的第一件事是定位问题，并讨论改进方案直到凌晨。再经过一周加班加点的苦干，项目终于成功上线！事后，详细分析事故原因：正是小M设计的漂亮页面惹的祸，因为页面中众多的请求，在原产品巨大流量的基础上产生了数倍的放大，骤增了服务器的压力。百度的一些产品日流量是上亿次，一次多余访问的增加就可能导致增加数十亿的流量。

令小M感到奇怪的是，事故原因是出在自己身上，却并没有任何人批评他，大家的讨论都集中于：对这一增加的新功能可能带来这样的影响为何没有及时发现，以后该如何尽早发现和预防，以及对类似问题该如何优化。

不久，小M顺利拿到了百度正式聘用的offer。这一失败的案例，现在进了新员工培训的教材。面对这一事件，没有谁会认为这是小M的“污点”，而只是一个对所有百度工程师而言的教训。这就是百度眼中的卓越：容忍失败，但所追求的恰恰是最大的进步。

李彦宏在实践中一直奉行他的“试错理论”。互联网是一个全新的行业，搜索又是一个新行业中的新事物。很多时候，百度的发展是没有太多的成功先例参考的，尤其是在中文搜索领域，百度本身就是这个行业的领先者。作为跑在最前面的企业，百度在很多时候其实是看不清楚某项业务的发展前景的。

这时候，李彦宏主张，要勇于试错，要在摸索、实践中不断调整和提高，直至找到一个完美模式，然后全力以赴。百度做贴吧、MP3搜索等系列产品，其实就是试错的过程。尽管，大量搜索数据已经显示，用户对这些产品有强烈的需求，但是，事实究竟是什么样的？只有实践后才知道。为此，百度先推出了贴吧、MP3搜索等产品，然后根据用户的反馈迅速调整，不断改善。这些产品最终都取得了巨大成功。

八，追求细节完美

用户体验是百度人一切工作的出发点。

百度出色的用户体验为其带来了强劲的核心竞争力。作为创始人，李彦宏在用户体验理念的提出和推广过程中功不可没。

百度创立时，李彦宏就把搜索行业的特性描述为新的、高度人际互动的，在这个抄袭严重的行业中，最重要、最可贵的因素就是用户体验。

李彦宏不仅在思想上向公司灌输理念，并且在工作中亲力亲为，站在第一线推广用户体验的核心理念。

在刚刚收购hao123网站时，李彦宏就注意到网站首页有个细节问题处理的不好——hao123只有一个比较小的搜索条，很不利于用户检索。李彦宏亲自调整了hao123的首页设计，把搜索框加大，放在更加明显的位置，然后在左边放上一个百度的Logo，另外，还增加了百度知道、百科等快速链接的窗口。经过一系列改版，hao123用起来更方便了，流量增加了许多。

百度如此大的用户规模，使得任何一个细微改变，对用户的影响都很大。用户体验其实就是在大量细节上体现的。随着百度成为全球第一大中文搜索引擎，作为CEO的李彦宏主要职责是负责整个公司的发展方向和战略，不会像刚创业的时候，事无巨细地管理着公司的大小事务。但这并不意味着李彦宏只把心思放在了宏观层面上，相反，他只要一有时间，就更加关注一些细节问题，因为只有把这些细节问题处理好，才符合百度“以用户体验为中心”的理念。

一开始，百度搜索首页上的标题是“设百度为首页”，六个字虽然简洁，但让人感到有些生硬。后来，李彦宏把它改成“把百度设为首页”，使用户感到亲切许多，这个小改动带来的体验效果非常明显。

百度界面上搜索链接页面，本来的设计规格是12像素，但李彦宏觉得看起来比较小，用起来不太方便，坚持要做得更大一点，最终像素被调成了14。这一细微改变，使百度用户流量上升了75%。

百度目前的首页只有3kb（千字节）。不过，它曾经是 4kb，一位工程师的一个建议，使它成为百度的一件大事，最终“瘦身”成3kb。最初，发现百度首页可以“瘦身”的是一位工程师，这个建议被产品部门确认，又转到页面设计，很快就变成设计师门讨论的话题。在讨论如何执行这一建议时，一位刚来页面设计工作不久的工程师有些不解：1kb太小了，值得如此大动干戈吗？但这个观点立即遭到大家的反驳，一种意见说，在百度，这个每天访问量数以亿计的首页，每次点击节省1kb的带宽，一天能节省的带宽资源就是个天文数字。那么一年呢？从4kb到3kb，虽然只有1kb的小改动，却大大节省了公司资源；第二种意见说，更重要的是，1kb的改变提高了网友的访问速度，优化了用户体验；但第三种意见最终成了共识：同样道理，用户每点击一次，即使节约的是00000几秒的时间，但对于百度，每天乘以数十亿，就可以节约用户非常多的时间。

类似这样的小改动每天都在百度的各个产品上发生。这些要改动的地方主要是靠长期积累和思考才发现的。当然，还要有数据分析做支持。为此，百度成立了用户体验部，专门做用户体验。同时，百度还建立了用户反馈机制，收集用户的产品体验心得，用户在百度的首页可以找到一个有反馈意见的链接，这里的留言都由人工汇总、分析，作为改进产品的重要依据。

中西合璧的思想渊源

从纯粹的技术工程师，到现在的企业经营管理者，李彦宏的管理思想逐步形成了自己的体系。这些思想当然并非被凭空产生的，而是有着深厚的思想渊源。

这些思想首先来自北京大学。

在北大求学期间，有一本书对李彦宏的影响非常深远，这本书叫《精神的魅力》，出版于北大90周年校庆之际（1988年）。这是一本北大校友的散文集，作者中既有名家学者，也有年轻学子，最年长者95岁，最年轻的才17岁。书中记录了北大校友在母校的经历和感悟。大师季羡林在此书的序言中写道：“一个大学的历史存在于什么地方呢？……它同样也存在于人们的记忆中”，“而且这个存在更具体，更生动，更动人心魄”。就是这本记录了北大历史、北大魅力的书，使北大精神深深根植于李彦宏的心。

若干年后，当李彦宏作为杰出校友回到母校开座谈会的时候，他给时任北大校长许智宏写了一封信，谈到北大精神对他的影响。

“在北大我不仅仅收获了知识的一面，更重要的是感悟到了贯穿在北大，笼罩在北大每一个人的精神力量。北大兼容并蓄的学风让每一个北大学子都能够得以成长为更全面的人。当我能够从北大毕业的时候，一路走来，从出国到回国，从构建网络到向每一个中国人提供搜索服务，越是在成长的过程当中，我们越感受到北大给我们的哺育是何等的重要。不断的发现是人对自由的追求，对平等的渴望，推动着时代的进步。百度的使命也是希望一直致力于向人们提供更便捷的信息获取方式，而让人变得更平等，也让人更自由。”

对于李彦宏来说，北大不仅是母校，不仅是知识，不仅是创业初期的办公地点，更是精神的归宿。正如季羡林在《精神的魅力》序言中引用泰戈尔的诗句，“你无论走得多么远，也不会走出我的心,黄昏时的树杈影拖得再长也离不开树根”。

尽管经历诸多曲折，自由、平等、兼容并包，已经深深根植于北大人的内心。从这样的环境走出去的李彦宏自然被这样的环境潜移默化。

到了美国硅谷以后，平等、创新、民主、多元的硅谷文化又深刻地影响了他。加上李彦宏骨子里面的儒雅、涵养、自信，以及老子无为而治、以柔克刚等中国传统文化，三种气质在百度交汇，构成了中西合璧的百度文化的根基，也构成了李彦宏管理思想的基础。

近年来，随着企业信息系统的不断完善，企业对于信息系统的依赖日益加强，信息系统审计也随之成了审计中不可或缺的一部分。今天，时代新威和大家聊一聊信息系统审计的过程。

1）调查

该审计步骤用来将控制目标下的相关活动用文档记录下来，对组织声称已实施的控制措施与程序进行识别，并且确认其存在。

与相关的管理者和员工进行会见，以理解：

·业务需求好相关的风险。

·组织结构。

·角色和职责。

·政策和程序。

·法律和法规。

·已有的控制措施。

·管理报告（状态、性能、行动项目）。

用文档记录与过程相关的IT资源，特别是那些被审计的IT流程所影响的IT资源。确认理解了审核的过程、过程的关键性能指标（KPI）、实际的控制状况。例如，可以通过对过程的抽查来进行了解。

2）评价控制

该审计步骤用来评估当前已有控制措施的有效性或达到控制目标的程度，主要是决定测试什么、是否测试及如何测试的问题。

通过对比已确定的标准及行业最佳实践、控制方法的关键成功要素（CSF）和利用审计师的职业判断，来评价待审核过程所应用的控制措施的适宜性。

·存在已文档化的过程。

·存在适宜的输出。

·职责和责任是明确的、有效的。

·在必要时，存在补偿控制。

·对实现控制目标的程度做出结论。

3）评估符合性

该审计步骤用来确定已建立的控制措施是按组织规定的方式，持续地、一致地在起作用，并且对控制环境的适宜性做出结论。

·得到所选项目和阶段的直接或间接的证据，使用直接和间接的证据来保证待审核的项目和阶段一直遵守相关控制程序的要求。

·对过程输出结果的充分性进行有限的审核。

·为了证明IT流程是分的，确定需要进行实质性测试的程度和其他需要进行的工作。

4）证实风险

该审计步骤通过使用分析技术和可选的咨询资源，证实控制目标没有被实现时所带来的风险。目标是支持其审计判断，并督促管理者采取行动。审计师要创造性地寻找和提出通常是敏感的和机密的信息。

·用文档记录下控制弱点及其引起的威胁和漏洞。

·识别并记录实际的影响和潜在的影响，例如，利用因果分析的方法。

·提供比较信息。例如，通过基准比较的方法。

在信息高速爆炸的时代，进行信息系统审计，确保在线、实时的信息的可靠性，有助于整个市场经济的发展。以上就是时代新威为您科普的信息系统审计的过程，更多精彩内容，欢迎持续关注我们哦。

当前，我国信息化建设中的最大问题，不是技术问题，也不是资金问题，而是缺乏科学的IT管理观念；IT领导者最大的问题不是缺少经验和能力，而是缺乏卓越的管理素质和管理方法。对于IT治理来说，国际上已有许多成熟的方法和工具，形成了最佳业务实践，这些最佳业务实践是全球智慧的结晶，所以，对于我们来说，不是再去从头创新，而是需要根据国情和组织的实际情况，对最佳实践加以理解、掌握并有效运用，从而为组织战略目标服务。

下图为山东省软件评测中心总结的IT治理的总体框架，描述了IT治理的出发点、IT治理的关键要素、IT治理的对象、IT治理的最佳实践。

IT治理的目的是使IT与组织业务有效融合，其出发点首先是组织的发展战略，以组织发展战略为起点，遵循组织的风险与内控体系，制定相应的IT建设运行的管理机制。IT治理的关键要素涵盖IT组织、IT战略、IT架构、IT基础设施、业务需求、IT投资、信息安全等，主要确定这些要素或活动中“做什么决策？谁来决策？怎么来决策？如何监督和评价决策？”。围绕着IT建设全生命周期过程，构建持续的信息化建设长效机制，是IT治理的目标一致，因此，整个IT建设生命周期都是IT治理的对象，包括IT组织与规划、IT建设与交付、IT运行与维护、IT评估与优化。IT治理的国际最佳实践就是基于各个对象治理的成熟的方法论和工具，包括CobiT、ITIL、ISO27001、Prince2等。

按照IT治理的对象，我们将IT治理的服务划分为五类，分别是：IT规划治理、IT建设治理、IT运维治理、IT绩效治理、IT风险治理。

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