为什么越来越多的企业选择OKR？

什么是OKR？

英特尔最早提出了一个既不让目标迷失，也能实现团队协作的方法，就是OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果），它和KPI一样关注关键指标和成果的达成，区别在于，OKR更强调目标和关键成果的关联。Google等硅谷公司最先效仿了这套管理方法，目前国内一些互联网公司，如豌豆荚、知乎、领英等以知识劳动力为主的公司也已经使用了不短的时间。

OKR和KPI的区别

1KPI是公司决定你做什么，OKR是你自己要做什么

KPI除了向员工拆分工作指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR则让你了解达成目标的方法，怎么去做好这份工作由你自己决定。

2 相对于KPI，OKR对员工更有激励作用

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从执行过程和方式上就可以了解，KPI是外在驱动，而OKR属于自我驱动。在KPI的模式里，往往只有公司领导在想战略，而OKR的模式是，每个员工都在想。

3 相比KPI，OKR增加了相互讨论的时间

由于每个人的OKR都是自己构想，然后和上司讨论制定出来的，因此充分地讨论、全面地理解并拆分目标很重要。不仅如此，由于每隔一段时间要对OKR重新检验，也促进了上司和下属的交流。

4 KPI强调完成，OKR鼓励创新

KPI追求100%的达成，而OKR鼓励员工自己动脑工作，不必太在意KR（关键成果）的完成度，因为OKR并不直接跟绩效挂钩。

5 OKR能更好地保障公司的经营初衷

很多目标都是难以量化的，比如创意、品牌影响力、用户体验，KPI的执行方式容易让管理者为了达成目标而制定出可量化的衡量指标。OKR可以把人解放出来，发挥员工的自主性和创意，让他们用自己的方式去接近并达成共同的目标。

哪些公司适用OKR？

1 创新驱动的公司／岗位

主要是互联网公司和高技术公司。乔布斯曾说：“1个好的工程师能抵1万个一般工程师。”好的工程师，就是德鲁克讲到的知识型工作者，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。用工作时长、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只会让公司获得一堆昂贵却无用的创新成果。反过来，一套鼓励冒险、用自己的方式解决问题的管理方式会更对这种知识型工作者的胃口。

2 中等规模以上的公司

当公司规模只有几十个人的时候，所有的人都能相互认识和沟通。领导者对公司使命、战略、决策的阐述，基本不会因层层转述而走形。但当公司逐渐成长，处在管理圈最外围的人就很可能不清楚公司的战略和新决策。知乎就是在公司人数超过100人的时候引入OKR管理的。

另外，相对于扁平化的公司，层级多的公司更适用OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

仅供参考：

一、

准备阶段

在适当的时候，企业可以准备OKR。一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过日事清软件发出来，然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。

二、召开OKR会

在每个季度初，要开一次OKR会议。时间可以是一至两天，公司所有中层都需要参加（其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定），可以根据人数的多少划分若干个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。每次OKR会议主要有两部分，一是总结上季度OKR，二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过日事清来发出。

三、确定OKR

确定OKR的议程一般是：1、公司负责人阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。2、主持人会把业务流程图画到白板上。3、全体人员就准备的重要议题展开讨论。4、每个人把自己认为重要的O记录下来，然后对自己认为重要的O进行解读。5、投票产生O，以同样的方式产生KR。6、确定公司OKR的负责人。

四、公示OKR

确定完OKR，公司负责人会通过日事清平台发一条动态给全体员工，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

五、执行OKR

执行OKR非常重要，我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果：一是借助日事清管理系统，将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工，最新工作情况也会有日事清看板中及时进行更新，让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。二是每个部门、每位员工将承担的任务也及时在日事清记录中显现，同时记录工作的心得体会，总结经验，全体员工都可以相互交流，协同项目和任务完成。三是企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查，及时通报情况，及时修正问题。

六、复盘OKR

OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。公司负责人做最后的整体总结。愉快的结束，迎接新的开始。

七、小结

简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施流程和日事清软件高度契合，我们公司一直使用日事清来进行OKR流程管理，非常方便实用。如果你对OKR感兴趣，对日事清管理系统感兴趣，非常欢迎一起交流。

为什么越来越多的企业选择OKR？你知道吗？

我将从五个方面带你了解这个问题。

第一：时代发展的变化

VUCA时代，市场面临不断的变化，易变、不确定、复杂、模糊，那企业怎么办呢？

面对复杂的市场环境，需要快速的做出反应，及时调整策略，规避风险。

OKR管理过程中强调短期灵活，季度甚至月度目标更利于企业快速做出调整，抓住机会。

第二：人文环境的变化

90后、00后逐渐成为团队的中坚力量，他们“不再听话”，渴望创新、打破常规，更希望得到认可，实现自我价值。

OKR鼓励自下而上设定有挑战的目标，激发员工的内在动机，激发员工的创新热情。

人在变，组织管理的手段也要变。

第三：管理科学的发展

OKR是当下目标管理科学上最前言的管理技术

从70年前的MBO，到smart、KPI、BSC，不断迭代发展到今天的OKR，它集合了之前目标管理科学的所有优势。

OKR成为当下企业管理变革的最佳选择。

第四： 国内外实践

谷歌引入OKR实现十倍速的增长，使得亚马逊、领英等硅谷企业效仿并取得成效，国内诸如小米、百度、字节跳动等互联网公司也纷纷开始OKR管理，它们为国内企业的管理亮起了一座灯塔

国内也出现了优秀的OKR管理的平台，例如Tita，提供了成熟的OKR落地方案以及丰富的管理知识。

第五：OKR 的价值

OKR的价值决定它必将被越来越多的企业所青睐。

将OKR带给谷歌的硅谷投资人约翰杜尔，在他出版的《这就是OKR》一书中明确阐述了OKR带给企业的价值

OKR可以帮助企业聚焦和对齐目标，能够提升团队间的沟通和联系，侧重于工作的追踪和改善，激发团队挑战目标的热情和创新的氛围。

我们从时代发展、人文环境、管理科学、国内外实践、自身价值五个方面来带你了解，为什么越来越多的企业选择用OKR，你知道了吗？

在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。

为了帮助大家真正深入理解OKR，我们将对OKR进行深入分析。

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果） 是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。

它源自与1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统，后更名为OKR），并伴随着Google创业发展史，被发扬光大，为世界所知。

OKR属于绩效管理前段：价值创造

KPI属于绩效管理后段：价值评估

OKR格式上由两部分组成：

目标O（想要什么？）

关键结果KR（如何实现？如何衡量是否完成？）

以OKR布道者约翰·杜尔在英特尔任职工程师的第一个OKR为例：

吱序OKR卡片

目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成，简单来说，O与KR是逻辑因果关系，因为KR所以O，所有KR的达成，要能支撑O的达成，否则，这个OKR就不合格。

在约翰·杜尔的OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施，其中“5个、1个、3位”是关键措施的度量。目标与关键结果之间的关系，就像蓝图与计划之间的关系。

在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR：源于英特尔与谷歌的目标管理利器》一书中，OKR是这样定义的：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。

为了帮助大家真正深入理解OKR，我们不妨将这句话进行分解：

一、严密的思考框架

1、 设定目标之前，理性思考，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。

2、 设定目标之后，进一步思考保证目标实现的关键结果，它们是判断目标是否实现的具体衡量标准。这一步看似简单，实则非常有挑战性，O与KR之间简单来说是因果关系，但透露着复杂的业务逻辑与管理规律，这特别考验设定者的工作能力。

3、你的OKR在设定完成之后，并不意味着你在执行过程中不需要再进行思考。OKR的最佳执行场景是对未知领域的探索，你很难知道未来到底是什么样子的。很有可能在真正执行时，发现最初的OKR并不严谨。OKR真正有挑战的是，你在检查OKR的结果时，如何透过衡量标准的数字本身，深度思考它们对你而言意味着什么，你需要持续思考，来帮助你找到未来的突破口。这也是为什么OKR对创新型业务更有价值。

二、持续的纪律要求

OKR是公开透明的，所以它代表了时间与精力上的承诺，要防止目标设定之后就束之高阁。管理者与员工要在大大小小的业务周期内，主动保持对目标的注意力，严谨而规范地执行。

三、确保员工紧密协作

1、 OKR要求，在制定目标时，将自上而下与自下而上两种方式结合。OKR尤其倡导的自下而上，充分赋予员工自主权与决策权，如果员工能积极地参与目标制定，他们也会更加认同目标的价值，也更加理解目标与关键结果的内涵，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情，这是员工紧密协作的基础。

2、 其次，OKR要求大家在制定目标时，要上下对齐+水平对齐，任何重要的项目都不可能是一个人单独完成的。同时，通过OKR公开透明的特性，让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系，明确自己的价值定位、实现员工的紧密协作。从而打破筒仓效应，最大程度整合组织资源。

四、聚焦

无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。

聚焦目标O，是要求组织集中资源和精力，做出战略性选择、取舍。

聚焦关键结果KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作待办清单。

五、做出可衡量的贡献

用定性的词语来描述自己的贡献，很多时候反映了管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量，就是为了迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量量化的。

六、促进组织成长

一方面，OKR所追求的贡献必须符合组织发展的方向，要与组织的战略相匹配。

另一方面，OKR要最组织核心竞争力的构建产生促进作用。

通过对OKR的定义进行解读后，我们可以得出如下结论：

OKR体现了科学的管理理念，提倡释放人性的价值，从监督走向激活。

OKR是高阶的企业目标管理方法论，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。

因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。

如果你能理解上面六个维度，你就知道什么是OKR了。

OKR代表 目标和关键结果 。这是一个目标管理框架，可帮助公司实施战略。

安迪·格鲁夫（Andy Grove）于1970年担任英特尔（Intel）首席执行官时发明了OKR。John Doerr在Intel工作，后来成为Google的顾问，并鼓励Larry Page和Sergey Brin采用OKR。他们在第一年成功完成的工作。它支持Google从40名员工发展到100,000多名员工。

受Google的示例启发，OKR方法推广到了其他硅谷公司。

一些使用OKR的公司包括LinkedIn，Airbnb，Spotify，Dropbox，Amazon，Twitter，Booking。但这不仅适用于科技创业公司。OKR广泛用于其他行业，例如Dun和Bradstreet，OpenX，Adept Media等。

OKR公式（根据John Doerr）是：

我将_______（客观），以_______（关键结果）衡量。

目标 -是对将来要实现的目标的令人难忘的描述。它简短，有抱负，富有吸引力，旨在提供指导，提供动力和挑战团队。

关键成果 （KR）-是衡量实现目标进度的指标。对于每个目标，您应该有2到5个主要结果。这不是一个步骤或计划；它只是最重要的指标，表示您已成功实现目标。

关键结果得分为00到10（或0％到100％）。目标进度是KR进度的平均值。

影响OKR的具体步骤超出了OKR框架，被称为任务或计划。OKR并不是要列出您的所有步骤或计划。这是关于设定方向和可衡量的指标，以说明您朝该方向前进的过程！

目标 ：成功启动产品的第2版

主要结果 ：

尽管发布产品需要大量的任务和活动，但团队仍决定只关注关键指标-注册，转换率和获得关注。

OKR方法论具有多种原理，使其成为一种独特而有效的方法。

1雄心勃勃的目标

目标应该大胆，灵活，有点超出团队能力。它们也称为Moonshots。由于超出团队能力，OKR的良好完成率是60-70％。如果团队始终达到目标的100％，那就太容易了！

2可衡量的目标

关键结果应该有一个数字，并与一个具体的里程碑联系在一起。如果无法测量，则很可能不是关键结果。

3透明的过程

所有部门的所有目标对于整个团队都应该是可见的，以便任何人都可以检查其他团队在做什么以及是否需要同步/向他人寻求帮助。

4双向方法

OKR使用自上而下和自下而上的方法。公司设置战略目标（自上而下），每个部门和团队成员应使用该战略目标来制定自己的目标（自下而上），以与公司目标保持一致。一条好的经验法则是，每种方法中至少60％应该自下而上创建。

实际上，OKR通常分为3个级别：

每个级别都有2-4个目标。

在各个级别之间调整OKR很重要，但不要考虑过多和过于复杂。如果在此过程中需要进行某些调整，您应该信任您的团队成员彼此同步！

为了利用战略和战术方法，OKR有一个典型的周期：

在每个阶段结束时，团队会根据需要对OKR进行策略更新，并设置下一个周期。通常在战略会议期间完成。

哪些公司、部门适合OKR：

1 主要是互联网公司和高科技公司。

乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。

2 中等规模以上的公司和层级较多的公司

知乎就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

3 业务转型公司

这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。

KPI，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

1、KPI的意义

对员工来说，KPI就意味着:1 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2 这些任务，我分别要完成到什么程度；3 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。

2、KPI是双刃剑

KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。

首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。

其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。

其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。

总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作OKR理论被提出。

OKR全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪�6�1格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。

JohnDoerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr（(已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。

OKR的执行程序：

1、 设定目标：

（1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。

（2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。

（3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

（4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

（5）有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到06-07是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

（6）目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。

2、针对每个目标设定其KR(关键结果)

（1）目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。

（2）可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。

（3）KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。

3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）

（1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

（2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。

（3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4、OKR回顾，与绩效评估

（1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。

（2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。

（3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。

每个人都熟悉谷歌及其不可思议的成功，但很少有人熟悉谷歌如何取得这样的成功。谷歌成功的秘诀是一种名为OKR的目标管理技术，这是一个代表“目标和关键结果”的缩写。当团队朝着实现雄心勃勃并与整个组织保持一致的目标迈进时，OKR用于跟踪进度。谷歌发现OKR是推动发展并实现持续增长的重要工具。谷歌并不是唯一一家使用OKR作为跟踪目标及其结果的框架的公司。其他公司，如LinkedIn，Twitter和Uber也使用了OKR。它已成为管理方法的核心原则，有助于公司将精力集中在整个组织的同一重要问题上。

早期的Google投资人John Doerr参加了1975年由Andy Grove教授的英特尔课程。他在这里向他介绍了OKR理论，Grove说这是一个简单但有效的管理工具。“关键结果必须是可衡量的，”格鲁夫说。“但最后你可以看，并且没有任何争论：我是这样做的还是我不这样做？是？没有？简单。没有判断。“在Doerr的书中，测量重要事项：谷歌，博诺和盖茨基金会如何与OKR一起摇滚世界，Alphabet和谷歌联合创始人拉里佩奇的首席执行官拉里佩奇在他的前锋中写道：“OKR帮助我们实现了10倍的增长，多次超过。他们帮助我们制定了“组织世界信息”这一疯狂的大胆使命，甚至可能实现。他们让我和公司的其他成员按时完成了最重要的事情。“

Google和Alphabet并不是唯一在其组织中采用OKR的主要公司。Netflix，亚马逊，戴尔，Dropbox，Facebook，三星和Twitter等成功的公司都开始使用目标和关键结果来推动他们的公司走向他们的视角行业的最前沿。他们依靠OKR作为激励和激励他们的团队实现他们从未想到的目标的一种方式。如何设置OKR当谈到OKRs时，成功的标志就是达到超出你认知的极限，所以你要做的第一件事就是建立让团队自我推动的目标。他们可能无法达到目标线，但如果他们接近，那么你已经领先于比赛。在设定目标之后，您将需要定义一些可量化，可实现且可能难以评估的可衡量的关键结果。它们可以基于增长，业绩，收入或参与度。虽然这些测量更有可能具有范围，但您也可以使用二元结果来获得结果。

一旦确定了这些目标和关键结果，您就会希望定期检查公开，这样每个人都可以知道他们何时被关押并且可以在报告时做好准备。从上到下，这适用于组织中的每个人。OKR的成功取决于所有公司成员都清楚他们的目标是什么，以及他们的队友目标。但这并不是全部工作。现在你已经有了一个设置目标和跟踪绩效的结构，你不能忽视有益的成功。这意味着承认并庆祝何时达到目标，或何时取得重大进展。它承认您的团队所付出的辛勤工作，并且有助于建立更紧密结合的团队，这些团队将更有成效地向前发展

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来bai说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。

1、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在06-07之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

7、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：

目标（Objectives）：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型

关键成果（Key Results）：

按时完成介绍OKR的presentation

完成一个三个月的OKRs的案例

让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

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