什么叫做绩效管理，一个有多少类型和方式？

我来给您讲讲4g网络优化工程师和4g网络核心网络工程师分别是做什么的，有什么区别

一 通信行业的无线优化（网络优化工程师）工作号还是核心网（核心网工程师）工作好

很多朋友是从事网络优化工程师这样的无线网络工程师的岗位，也有一些朋友可能还没有入行，这在忧虑从事网络优化工程师，网络工程督导还是核心网工程师的岗位，我来给您介绍一下这两类岗位的发展区别

1 通信行业技术岗位的二个分类

通信行业的技术岗位分成无线网络优化，这一类的岗位主要围绕的就是通信基站，网络优化，工程督导工程师，基站勘查设计这一类的岗位

还有一类岗位是做的核心网，就是网络部分的交换机，数据处理设备，我们也称之为数据通信工程师，网络工程师这一类的岗位

2 无线网络优化岗位和核心网数据通信工程师岗位有什么区别？

先说说无线网络优化工程师岗位，比如大家常常听到的4g网优，4g工程督导，4g勘察设计，这都是无线网络的岗位，所以无线网络优化工程师岗位最大的问题就是：长年出差！长年出差！常年出差！重要的问题说三遍，所以如果你结婚了，买房了，那你的老婆还有房子，还有孩子，基本上留在你所在城市，而你自己就一直出差！ 所以这类长年出差的岗位，你需要考虑的是你能不能接受出差！

网络优化工程师刚入行的工资也是2500-3500，从初级的路测工程师这个岗位开始，工作一段时间之后，如果能出差到新疆西藏这样的地区，出差补助就会特别高，收入一个月8000-10000是很正常的，而我们国家两家通信设备公司华为和中兴的很多项目在国外，所以很多从事通信行业的工程师常常也有机会到非洲，东南亚，欧洲这样的国家从事通信工程技术工程师的岗位，这种情况下收入可以在1-2万每月。如果去掉常年出差这个问题的话，这个岗位还是一份非常不错的技术工程师的岗位。

好了，那什么是网络工程师呢？核心网工程师/网络工程师的岗位和无线网络优化工程师的工作内容区别是比较大的，无线工程师的岗位主要是从事通信基站，无线信息测试优化，而核心网工程师/网络工程师/数据通信工程师的岗位主要是围绕核心机房的通信设备，如果从事网络工程师这样的岗位，客户也不一定就是运营上了，因为互联网的传统客户非常多，比如公安局，税务局，国企，政府，银行等等这些部门和企业都是需要大量的通信设备实现互联网，而且也需要大量的网络工程师，所以网络工程师一般是不需要常年出差的，工作相对更加稳定！

二 为什么很多无线优化（网优）工作人员年龄大了转到核心网（网络工程师）？

上面讲到了无线网络优化最大的岗位问题就是出差，虽然工资高，但是老婆孩子房子都留给谁了？如果你27-30岁了，还干一个常见出差的岗位，你对你的家人不管了吗？太冷血了！

所以，出路就是转岗，或者就是转行。如果还考虑通信工程，网络工程这方面的岗位，那么网络工程师，核心网工程师是你不错的选择！

三 核心网网络工程师行业发展怎么样

网络工程师的岗位发展的优势在于这些：

1 你可以从事非运营商的客户，这样你就不用出差！比如我的客户是公安局，银行，政府，世界500强，大型企业这样的，根本没有必要出差！

2 网络工程师的岗位很多，我给你数一数，网络工程师、高级网络工程师、技术支持工程师、数据通信工程师，安防弱电工程师，售后工程师，售前工程师等等，如果年龄到30左右完全可以成为项目经理，技术经理这样的岗位！

3 网络工程师岗位需求量非常大，现在流行的云计算，大数据就需要大量的硬件投资，这些领域对于网络工程师来说就是服务器，交换机，防火墙，路由器不断地扩容，网络不断地更新，所以网络工程师需要掌握弱电安防，系统集成，网络设备，服务器等设备的综合调试培训维护的技术！甚至有朋友问我网络工程师岗位在新疆发展好不好，你想想不管什么地方，现在政府，企业办公都是信息化系统集成，都是有良好的发展的。

4 随着年龄的增长网络工程师发展的路线特别宽！网络工程师的发展路线如果沟通能力好的话可以向售前工程师，销售工程师，方案工程师这样的岗位发展，岗位一般是技术支持一般是销售沟通。如果技术好，又能沟通，也可以向更高的岗位发展，比如项目经理（工作内容负责项目的售前售后），技术经理（负责公司项目的整体技术支持，负责招聘技术员工，负责培训员工技术）这样的岗位

运营总监（ChiefOperatingOfficer缩写COO），又称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作绩效。

11年下半年进入互联网公司实习，12年毕业进入创新工场投资的项目做运营经理，13年下半年负责一个内部孵化项目并实现盈利，期间出版了第一本关于产品经理面试的书，14年11月到朋友创办的公司负责运营，16年1月1号完成了一本265万字运营书籍的初稿。

一、11年，大四，运营专员

先说一下第一份工作，姑且把它叫做社区运营。为什么弃了BT两家的Offer来做社区运营，原因很简单很单纯：因为当时的Leader说这是一个内部创业项目，并且公司会凭借这个项目上市。当时想法比较单纯，心里想着：万一实现了，迎娶白富美出任CEO的路已经不远了。所以义无反顾的拿了Offer。人生前20年从未出过湖北省的我，一个人拎着行李来到北京，找房子，然后入职。

当时对于运营了解非常少，但Leader派的任何活基本上手都非常快，所以入职之后不到六个月的时间已经做过活动策划、推广运营、内容运营、商务合作、市场投放、方案撰写、数据分析等各种工作。

入职的第一周，搞定了一个流量过10万的垂直社区，一分钱没有花；获得对方的一个为期两周的首页推广资源；让网站的流量第一次破记录创造新高。

紧接着的第二周，负责跟公司的市场部对接地铁及公交的投放方案；带我的高级运营经理因事请假，所以整个推放方案的文案、创意这些基本工作以及设计及投放的执行工作都是由我来完成的。

因为这两件事，Leader非常满意，然后给我单独加了KPI。正是因为有了KPI，让我明白了数据相关的东西，GA的监测、活跃用户的分享，另外还有一个最重要的东西就是投入产出比。

然后当时运营的架构基本是这样的：Leader下面有运营总监，运营总监下面还有三个高级运营经理，再下面就是若干个实习生。而实习生基本以北京为主，请假是一件很普遍的事情，然后我就貌似很吃亏的替很多实习生做了很多事，就这样活动策划、推广运营、内容运营、商务合作、市场投放、方案撰写、数据分析，一个没有落下。

这个基本是做运营专员的经历。

运营专员大概需要的能力及感悟。

2、期望值管理。在获取信任的过程中，注意一下不要锋芒太露，@肥肥猫讲过一个东西叫作“期望值管理”。如果我们进入了一个团队之后，就大招尽出，会导致领导对你的期望值不断升高，如果有一次你满足不了对方的需求，负面评价就会随之而起，最终被贴上了表现平平的标签。好在第三周Leader就用一些数据方面的问题把我问哑口无言，让我知道原来运营还有这么多高深的知识，不至于飘飘然引起其他人的反感。

3、用起来顺手舒心。领导只是普通人，在大公司工作过这么多年，什么阵势都见识过，所以大领导无论怎么洗脑，具体干事的高级运营经理想要的永远都是活少钱多，早点儿下班。而对于我这个实习生，则全无这个诉求，并不是我有多么崇高的追求，只是为了生存罢了，而且一没有女朋友，二在北京也几乎没有朋友，几乎全部的时间都可以自行支配。所以高级经理的任何需求都能加能加点的去完成，比如负责推广的高级运营经理要做SEM优化，需要拓词，当时没有找到拓词的工具，硬是用最笨的办法去通过百度搜索推荐的相关搜索词去拓词，搜索了几千次，整理了几万个关键词，排重之后弄到夜里四点给领导发过去。

LeaderA周末要去组织一个用户活动，没事，你在家里休息，我行我上

LeaderB上班事情要跟女朋友聊天，没事，任何事情你说一次，我照做，不行你改

LeaderC要做EDM、SEM推广，没事，素材方案我来写，词我来拓，你就说弄完之后，还需要怎么弄

LeaderD说这个月还有10万注册用户的压力，没事，你告诉可以尝试哪些方法，我一一来试

怎么用起来舒心，这样用就来就叫舒心

4、真正的理解需求。如果你理解顺心跟舒心，那你再不妨理解一下，什么是需求。难道用户有需求，领导就没有需求么，实习生用起来顺心舒心不是他的需求么，上班看看知乎上面的贴子，比如看看“被男朋友发现我打过胎，怎么办？”这样的八卦问题，不比做方案有意思的多，下班去跟女神约会不比给实习生讲知识有意思的多？

如果领导的需求你没法理解，用户的需求又何谈洞悉呢？

5、学习总结能力。用着舒心其实不够，还得顺心，顺心的意思是，不要给Leader带来麻烦，任何事情有热情肯定是不够的，还得能把事给搞定。领导说一次你能把事记住，且能举一反三，完善细节，比如同样是组织活动。

用户不知道活动地址怎么办，百度截图再用PS处理一下。

每次签到一堆用户在哪里找自己的名字很麻烦，怎么提高效率，签到表里面有什么？名字跟手机号，怎么节约时间，降低查找难度，能不能把手机号排个序。

活动的时候大家热情降低怎么办？讲个段子自嘲一下，或者是发个礼物红包行不行

遇到这些问题都需要想办法解决，完善细节，效率就起来了，所以之后有一次，我一个人在创新工场办了一个线下300线上1800人的活动，没找一个外援，都是在效率上面优化过来的

要让Leader用着顺心的关键词，就是学习能力，跟基础的积累吧

比如Excel，用不好的人才说他是电子表格，数据透视表会不会，重复数据排重会不会，各种函数会不会？

产品比较忙，能不能用Axure画一下运营后台的原型图；

设计排期比较满，能不能用Ps改个字体，配个色；

小需求别烦技术，简单的数据，能不用Vlookup处理一下；

领导要去演讲，2个小时50张PPT能不能设计一下

工作其实是先做人，后做事。

再来说说具体的技能。

2、沟通。为什么把他放在第2位了，因为运营的任何工作都是涉及到沟通的，与领导，与产品，与技术，与设计。

如何准确的描述自己的问题？

什么时候是封闭式的问题，什么时候提开放式的问题？

如果让自己的沟通更有说服力，这些都是一门学问

3、文案。几乎有一半的运营工作是从文案起步的，无论是微博还是微信的运营甚至是活动策划，写一手不差的文案是前提。

4、创意。刚毕业的时候，其实是想象力最丰富的时候，所以活动创意新玩法，这个也是一个基本功。

5、内容运营。如何有效率去提升内容运营的效率。

6、用户运营。拉新，Leader的这个月的KPI还差10万，怎么完成？留存，激活等

7、推广运营。这也是常见的一个岗位，跟谁谈合作，怎么谈合作，考验的是商务合作的功力。怎么策划热点事件，引起病毒传播，获得海量流量。微博、微信、人人网、知乎、豆瓣、QQ群的推广怎么做？

流量的性价比如何，留存如何，考虑的是数据分析能力？

这些都是一些具体的技能，任何人在具体岗位上学习一年半截基本都能有比较多的积累。

运营员或者初级运营经理的技能：先做人再做事，然后积累大量的运营相关的技能

二、12年，毕业、运营经理

毕业的时候，进入了创新工场投资的项目任运营经理。

虽说职位是运营经理，不过在最初的三个月类基本是没有怎么带人的。

运营经理跟运营专员的区别是什么的

运营专员，别人告诉你怎么做，你超预期的完成就行。

运营经理，运营总监告诉你目标，你超预期的完成就行。

最大的考验，其实是目标的分解跟计划的制定。

运营经理通常负责某一个具体领域的运营，或者是某个方向的运营。比如我当时在公司负责的是“产品、运营、创业、技术、设计等互联网相关领域的运营。而有的公司的运营经理则只需要负责推广运营或者是内容运营一个方面。

两者的区别是在前者你广，而后者则需对某一个东西比较精通。无论广或者深，已经需要独挡一面了。

当时的目标是完成一定的课程数量。这个职位相当于，互联风相关领域的内容运营经理。

从0到1的过程，当时是借用熟人的关系来分享课程。

当时，过于以目标为导向，却忽略了一个问题，如何建立一种机制，寻找到一种增长引擎来完成这个目标，很可惜，当我意识到这个问题的时候，已经过去了一段时间。

互联网已经是一个非常大的领域；大而全意味着精力分散而内容没有深度，小而美，专注在一个方向比如产品则意味着完成目标比较困难？

做什么样的内容更适合？是面对入门级的课程，，帮助小白了解互联网运营，还是进阶课程，帮助运营大牛成为运营大神，还是两者兼而有之？

用户分享的动机应该是什么？是凭借着熟人关注，还是创造一种激励机制？

解决这三个问题，已经无法依靠于基本的运营技能了，而是要上升到运营逻辑上面来。

运营专员所需要的技能是如何做内容运营，如何做用户运营，如何做推广运营；都是具体的方法

而运营经理所需解决的都是为什么要这样做内容运营，为什么要这么做用户运营，为什么要这么做推广运营，需要脱离具体的办法，回到问题本质，利用有效的逻辑去思考这个问题。

所以运营经理所需的技能已经不是具体的如何去做，而是透过现象看本质，了解为什么这么做，然后从众多手段中选择一个最有效的方法下来运营专员执行。

运营经理需要的第一个能力。拥抱变化。

1、行业变化：

近年来，每年都有一个领域进入风口，比如在线教育，O2O，互联网金融；又比如互联网从春天到寒冬，行业在变化的同时，你怎么去适应这种变化？有的运营经理从在线教育一直追到了互联网金融，不断跨行。比如，比特币火的时候，我们见证了比特币在不到两个月的时间从700块钱涨到7000块钱，有的运营经理，开始痴迷炒币。行业在变化，运营经理如何明确自己的选择方向是非常重要的。

2、产品变化：

产品的每一次改版，对运营经理都是巨大的挑战，比如从以老师为中心到以用户心中心，用户人员如何顺应这种变化；产品的每一个改版，对于运营人员的工作都提出了新的要求，如何适应？

3、自己的变化：

从带1个实习生，到带10个人，如何学到相应的知识缓解刚成为领导的危机？如何从一个微博运营达人，到变化成为一个培训微博运营达人的小能人？这些变化都是新的挑战。

又比如工作内容的变化，比如内容运营经理

产品早期，核心工作是拉用户产生优质的内容，重在如何起步

产品中期，核心工作是引导用户生产内容，重在激励机制

产品稳定期，筛选优质的内容，重在审核

相对应的运营经理所需的能力

1、目标

其次，所处的位置跟运营专员已经不一样了，无论是对行业，产品，运营都是一定的见解的，已有的认知会跟现状产生冲突，这就是为什么运营经常跟产品撕逼的原因；

如果变动了工作意味着在一个领域浅尝辄止，虽然工资有所提升，但是能力方面的沉淀却不一定够；

所以，作为一名运营经理，第一个需要明确的就是自己的目标：

是转产品还是持续做运营

是精通某一个方向的运营，还是运营各种工作都想尝试

以后是想自己创业，还是找工资更高的工作即可

很多人做运营并不是心不甘情不愿一心想转产品的，另外心里有一个大公司梦，或者是想在运营某一个方向做的非常精，这些想法都非常正常，但是一旦有，就要盯紧目标做事；没有对错，只有对自己更有利的选择；

如果目标有了，所有的变化跟痛苦就不是问题了，你也会变的更为关注

运营经理的第一个技能是“明确自己的目标”，且有“愿力”完成公司下发的目标；

具体做法，每个月初就开始做目标的分解；比如当月目标是10万拉新用户；那么通过数据去分解，按照正常的标准，自然增长情况下，各个渠道获取的用户是多少，余下还有多少，现有的资源有哪些，每个资源能带来多少，这些资源的转化效果有无提升，提升之后，可以完成多少目标；如果目标还差一部分，向直属Leader去请教，跟同行吃饭却请教；

能不能开发一些运营类的产品去拉新，如用户邀请？

能不能增加一下注册转化率？

能不能定向找一些垂直资源，哪些是QQ群？

能不能找一些免费的微博微信大号？

能不能自己做个自媒体通过自己的渠道去推广？

总之，目标来了，先不要质疑完成再说；如果目标都完成不了，连一个合格的运营经理都算不上，而刚当上运营经理的人，一定不要陷入自High的状态；所谓自High，就是自己做一些自己觉得很NB的活动，实则指标上面没有任何变化；

2、改善目标完成的质量

总监给的是10万用户，这个目标不断增长，完成起来得心应手；

那么就要看一下目标完成的质量，还是10万用户，如果让他这批用户的留存率更高？

怎么增加留存？

吸引有需求的用户：吸用用户打开、点击、注册的各个环节，需要进行适度的筛选；

生产用户有需求且与产品定位相关的内容：“单手解胸罩”，“被男朋友发现我打过胎，怎么办？”等满足用户八卦七情六欲的内容故然也是用户有需求，但这种需求我们的产品能不能承载？短暂流量的提升，但是长久很来怎么跟猫扑、天涯、知乎、贴吧去竞争，用户的需求多了，你是满足什么的就老实做什么内容？

让用户有存在感：参与感也好，存在感也好，都是让用户有被重视的感觉，尤其是曾经在网上叱诧风云的核心用户跟种子用户，想法办让他们有点存在感，被关注，被点赞，被发私信，阅读量，评论量等等，实在不行，建个微信群让他们high也是ok的，当然前提是你做的不是社交产品；

沉淀用户关系链：无论是兴趣、话题、已有的关系链的导入等等，最好是让用户知沉淀一定的关系链；

增加用户离开的成本；比如网盘产品用户已经上传了自己的资源，云笔记用户已经写了很多笔记且无法导入到其它笔记产品当中，离开的成本已经很好了

构建外部的激励体系；

考虑到目标完成的质量，然后你又会思考一些新的问题，用户的流失率怎么定义了，相应的活跃度怎么定义了，然后流失的用户怎么唤回了，唤回的手段又有哪些，各个手段唤回的效果如何，用户的心动时刻是怎么样滴？

等等，不断思考的过程，不断提高目标完成质量的过程，你会对某个领域更为精通；

3、团队管理

先说招聘，刚当运营经理的人，必定有很强的领导欲，这种领导欲表现在要招一个跟自己差不多的人，招来的人的要求要跟自己一样，觉得自己是最NB的，来的人必须绝对服从。出发点已经不是团队需要什么样的人，而是什么人又优秀又聪明又对自己绝对服从，如果真有这样的人，还会来你们公司跟关你干么？

@刘锤当时教我的是，用惯了钝刀，再用快刀会更顺手。招人这事，跟公司的品牌，薪水各方面都有关系，能招到什么样的人都是随缘，你不能按照招聘一个总监的标准去招一个专员，所以重要的是看潜质。

带人之后，就已经不是之前单打独斗的状态了，需要做一些新的东西：

建立一个流程：招来的人分为两种，一种是跟你一样内驱力非常强，目标感非常明确，每天都会给你意外的惊喜，这样的人，你只需要告诉他你需要什么，不要谈什么流程；如果招来的人，不具备这样的素质，最好能不断的帮他梳理一个固定的工作流程，让他快速的熟悉；

用人之长：比较优秀的运营经理一开始很难做一个好的leader，原因再说，用自己的标准来看别人，你怎么这么sb这些不会那也不会，动辄就是我实习的是时候怎么怎么样，然后忽略了新人的长处；

合理的目标：把自己的KPI分适当的分给新人，感觉互联网公司很人有纯管理的岗位吧，哪怕是到了COO有的事情也得亲历亲为吧，所以别试图把所以的KPI给他们；

适合的成长路径：运营包含的内容这么多，每个新人都有自己适合的成长路径，试着规范一下；

大家都是同龄人，成为朋友，不装逼，估计一切都能好好的谈一下吧！

4、懂产品

运营经理往上的职位都需要懂产品，不一定要会画原型图，不一定会做用户访谈，但是产品的逻辑需要懂，发展方向需要懂，否则往上的晋升通道基本被堵死了。运营是这样，对于产品经理也是一样，精通运营，往下的事都好办。

运营做的事情就是一个词，传递产品价值，用产品的价值组织内容，吸引用户，才是正道，尤其是在起步阶段。

5、认同产品

即然知道产品解决什么问题，必然需要认同。有多运营经理玩知乎的时间远高于玩自己产品的时间相信大有人在

评论里面“善意的建议”说，工作几年还是老老实实积累，切勿写什么心得，抱歉装逼心太重确实做不到

没有毕业的时候，我就开始跟别人讲微博运营（10万真粉的微博11年末也算是大号吧）

毕业的时候，我就开始跟人讲产品运营

为什么提到这个，因为我们产品的价值就是“系统的知识分享”

我非常认同，三人行必有我师，本着的原则也是，知无不言，言无不尽，但不闲扯

所以13的时候开始在平台上面讲《BAT产品经理面试潜规则的课》，然后两年的时候，进BAT谷歌的大概有100多人吧，接着在人邮同事的建议下，花了二个星期把这个写成了一本书，你要知道，你的世界里不只是知乎啊，不是人人都年薪过百万的，还有大把刚毕业即失业的学生了

6、产品及运营方式改进

为什么要提认同产品了，认同产品才能深度体验，深度体验才能了解真正的需求，无论是运营还是产品，尤其是互联网已经不是一个单纯的行业了，而是跟不同行业有太多的融合，如果不是深度用户，你TM谈什么“无限逼近”用户的使用场景了；

其次，用户大部分不是做互联网的，不要用你的直观感受到想非互联网行业的用户；只有深度体验，才能提出有效的产品改进方式，跟运营的改进方式

7、深度的产品体验总结出来的盈利模式

深度体验产品，再往下，也许你的盈利模式会更清楚，这里不展开讲了。总之，一个人通过分享无限可能。出书，卖课，兼之分享，这想收入都是出乎你意料之外的；

8、总结梳理

9、优先级区分

运营专员是被安排，运营经理是安排别人，所以时间安排，优先级区分一定到位；

10、总结学习方法提炼工作方法论

这个算是互联网人的基本素养吧

当然，除此之外，还有太多太多无法言明的东西，以及每件事情经历了多少重复次的痛苦都是后话，毕竟只有自己做过才知道

以上的工作，经过两年多的沉淀，尤其是你能提出产品及产品及运营方式改进同时还能总结出来一套行之有效的运营模式及盈利模式之后，就可以更上一层楼，做总监了。

三、总监，14年底

总监跟运营经理最大的区别，不是在目标上，运营经理，总监跟你一个目标；

做总监时，你给公司管理层一个目标；

所要求的能力

对行业及产品本身需绝对了解

组建并培养出一个强大的团队；

依据现状制定整个公司的目标，并依靠强大的逻辑，为产品及市场分解目标，能让整个公司突围活动下去，然后获得融资或者是盈利；

自认为不算是一个好的总监或者是COO，所以暂时就不写了；

四、总结：

运营专员：才气很重要，各种有重要的创意玩出花来，各种微博上万转发、微信10万+都是这个阶段的HIGH点；

运营经理：在任务执行层，责任心，执行力的价值，远大于才气。甚至需要放弃自己的才气，把机会交给众多的兄弟，才能实现任务的完成；

什么叫做绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

模式

德能勤绩

检查评比

共同参与

自我管理

考评方式

1按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。

(1)日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;

(2) 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

2按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。

(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

3按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考评与定量考评。

(1)定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;

(2)定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

注意事项

一、系统性：

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。 所以，我们必须系统地看待绩效管理。

二、目标性

目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

三、强调沟通

沟通在绩效管理（>

一、取得高层重视

    为了项目顺利完成，就需要每个项目干系人重视，常用方法就是风险共担。项目在立项之初，如果不能得到公司高层的重视，在实施过程中会变的很困难，甚至会进行不下去，比如人员得不到保障，奖励得不到保障等等，那么如何得到高层的重视呢，也不是领导嘴上说重视就是重视了，一个普遍的的做法是：将项目目标也写进高管层的KPI，高管层的奖金直接与项目挂钩，这样项目的KPI自上而下进行分解，风险从高管层和执行层共同承担。

二、树军威

    新官上任三把火，三把火要烧出项目经理的权力和威信。

    1、需正式任命：

          项目在发起后，需要公司或技术研发部门正式发文，告知全公司是什么项目，项目经理是谁，并明确项目经理的责任和权力，项目产出目标，甚至启动时间和结束时间。

      在项目经理开展具体的项目管理工作之前，一定需要公司把立项文件以正式发文的形式“昭告天下”，这是对项目的重视，也是对项目经理树军威最好的机会。

      如果有公司没有发文或是私下口头通知，项目经理完全可以要求公司正式发文，正式对项目经理任命，以免对后续工作开展不利。

2、 明确项目经理的责任和权力

          相信很多企业在做组织架构时，HR部门会整理公司各岗位职责说明书，那么项目经理的职责肯定也是写的清清楚楚，而且在立项文件中会强调参照岗位职责文件。如果你的公司并没有对项目经理这一岗位的职责进行明确，那么在立项前，需要进行明确。

项目经理作为项目开展过程中的灵魂人物，对项目的结果是负有直接责任的，需要有效地推动项目进度，控制好项目风险，以达到项目目标。

同时也应赋予项目经理相应的权力，主要有：

对于项目团队建设和资源调度管理的权力；

对项目组的考核权；

对项目组奖惩制度的制定和执行权，包括对项目奖金的分配权。

三、拆目标，项目目标按阶段分解

    按照时间节点树立不同的里程碑，任务目标。

    很多大家觉得困难的事情，按照执行步骤一一分解后就变得清晰和简单了，项目分阶段进行也是敏捷开发的重要思想，项目经理不能只关注项目开始和结束，要对每一阶段的进度和质量把控，也是提高团队效率和成就感的重要一环。

    里程碑需要包含输出时间、目标、测试指标三个方面。从原则上来讲，里程碑目标由项目经理决定，后续的变更也由项目经理决定。但在实际的执行情况中，项目经理需要尽量按里程碑输出成果，不可随意变更，否则极有可能影响整个项目的成果输出。

    至于里程碑输出的颗粒度，从笔者的经验来看，一个项目的里程碑不可过多，也不可过少，一般将项目拆分成2到4个里程碑比较合适。每个里程碑的成果应该具备可输出能力，且需要能够进行检验，说明白点，每个里程碑输出的东西都应具备可行上线的能力或者是一个单独的模块，但至于是否一定需要输出，这个可由项目经理、技术负责人、产品经理会共同决定。

四、团队组建

    1、核心人才的选任

      项目体量越大，涉及的面越广，项目组成员的组成也会越复杂。

      按照常规性的软件项目人员组成，需要先完成对产品经理、架构师、核心开发人员、测试组长四个核心角色的选定，执行人员有他们再去选定。

      在不同的公司中，项目核心角色可能会有不同，这个没关系，按照各自的情况来确定即可，重点是需要明确项目组有哪些核心角色，以及对应人员的选定。

    2、人员的要求

      专项目专人：作为项目的核心成员，尽量做到从项目开始到结束一直在，不可中间穿插其他项目来分散精力，其他人员比如UI，测试可以在需要他们的时候在。

        技能要求：需求评审会上各端负责人要提出项目的技术难点以及涉及到的技术点，按照以往的经验挖掘出该项目中会存在那些坑，如何去避免，针对不同的技术点及难易程度去挑选合适的人才。

五、立规矩

    1、奖罚分明

        制定项目中每个角色KPI指标，奖罚制度，项目奖金不可少，奖金作为最直接的奖励也最能激发成员的潜力，但是奖金金额不能太少，也不能太多，太多了会出现没有奖金不干活或积极性不高的现象，但是任务没完成或者延期的处罚制度也要明确。

    2、考勤制度

        项目执行过程中明确相关人员上班时间，如果赶项目可适当安排加班，每天或阶段性的开项目进度会，而不能开会的时候或找某个人员了解进度时找不到人。

    3、任务汇报

        开发人员应该大部分不喜欢写日报，但是阶段性的任务汇报还是很有比要的，任务汇报时间点，格式，内容需项目经理明确。

    4、优秀奖励

          针对项目中进度快，质量高，或者技术高使项目提前完成的要给予一定奖励，奖励钱或者其他物品要提前告知大家。

六、防风险

  1、时间风险

        很多时候尤其是新项目在研发阶段会发现需求越来越多，或者某个需求在实现阶段发现没那么简单，导致之前评估的开发时间不够。这就要求项目经理和客户对接需求时尽量深层次的挖掘需求，尽量保证在开发阶段客户不随意更改需求。

  2、人员风险：

        人员变动风险：评估人员在项目实施阶段有没有离职的风险，如果出现离职有没有备选人员替代。

        技术水平风险：评估各端人员技术能力，会不会出现不能胜任的情况，如果有，有没有协助人员。

        顽固派风险：如果你能影响项目组中的几个人，让他们非常重视你的项目，并且做好项目工作并不会导致其它严重后果，那么他们就可能影响整个项目组成员，进而项目被更有效地执行。反之，倘若项目组内有几个顽固派非常不配合，觉得“这个项目没啥搞头”，在制定项目计划时，会给自己留出大量的富余时间。那么，其他人也会效仿，使得项目周期被拖长。

  4、目标风险

        现在开发都提倡敏捷开发，拥抱需求是原则之一，需求变更在项目实施过程中时有发生，甚至项目交付后还会存在。这种风险是最难防控的，因为往往是客户、老板或者突变的市场所引起的。针对这些不可控风险，笔者认为需要从两方面进行把控：

尽快结项，然后根据新的目标重新立项。

确保里程碑目标输出的有效性，至少能确保项目是有一定成果的，在某些技术上也要做好及时的沉淀，这些基本都可以复用，尽可能减少损失。

七、出成绩

  1、项目阶段性成果输出

        阶段性输出成果就是为了整个项目质量和进度，所以要保证每个阶段的输出时间点和质量，严格按照KPI执行，并在每个阶段结束后开会总结遇到的问题，和下个阶段如何高效进行。

  2、成员能力提升

        每个项目结束不光是交付客户这么简单，项目的所有干系人都应该得到经验或能力的提升，不要吝啬项目交付后的总结，以后的项目中大家还会继续合作，尽量让大家的能力得到提升。

  3、项目总结，优缺点总结并消化

        很多项目核心功能或逻辑都是可以借鉴的，一个项目结束后，要把出现的问题和闪光点同其他项目经理技术负责人沟通，避免踩坑。

在当下社会，需要使用制度的场合越来越多，制度是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。那么你真正懂得怎么制定制度吗下面是我整理的绩效考核管理规定，希望能够帮助到大家。

绩效考核管理规定1

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、绩效考核目的

1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效 文化 。

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

四、绩效考核原则：

1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

2、以 岗位职责 为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

五、绩效考核对象

1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部

2、另有下列情况人员不在考核范围内：

21 试用期内,尚未转正员工

22 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工

六、绩效考核周期：月度考核

具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成

七、考核责任

1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

八、绩效考核流程

设定绩效考核指标绩效考核与评估绩效考核 *** 作程序绩效面谈

1、设定绩效考核指标

11 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作

12 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

13 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效考核与评估：

(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分 方法 参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。

(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程 *** 作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。

(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私舞弊;被有效投诉的。

(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

3、绩效考核 *** 作程序：

(1)、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评

(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。

4、绩效面谈：

(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

九、绩效工资基数等级：

(1)部门正副经理：800元

(2)部门主管：700元

(3)普通员工：600元

绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放;绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放;绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放;绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。

十、绩效工资发放

管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。

十一、绩效考核申(投)诉

考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

(1)、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

(2)、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据

绩效考核管理规定2

一、目的

(一)为确保全公司 安全生产 方针和目标的顺利实现， 总结 推广安全生产管理 经验 ，激励各级领导干部和员工奋发进取，自觉地搞好安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定本制度。(二)安全绩效是指基于安全生产方针和目标，控制和消除风险取得的可测量结果。

二、适应范围

本制度适用于本公司各部门和人员的考核。

三、考核标准

(一)考核实行记分制，总分为100分，按以下六个要素进行考核记分。被考核部门或岗位不涉及的要素(子要素)按缺项处理。

1、安全目标(20分，扣完为止)

(1)发生重大人身伤亡事 故事 故扣20分;

(2)发生较大事故，不得此项分;

(3)发生重伤事故，未严格按“四不放过”原则查处的，扣10分;

(4)发生轻伤事故，未严格按“四不放过”原则查处的，扣5分;

(5)发生安全事故(未伤亡人员)，未严格按“四不放过”原则查处的，扣2分;隐瞒事故不得此项分。

(6)各种废弃物未按照公司要求进行分类的，扣10分;

(7)未按照公司要求对危险品的使用和保存的，扣10分;

2、安全检查和隐患治理(10分，扣完为止)

(1)按规定的频次和项目要求进行安全检查，发现问题和隐患及时整改，并按要求上报，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止;

(2)发现隐患无复查扣2分;

(3)发现“三违”现象，未及时查处扣2分;无 工作计划 扣5分，有计划未实施扣5分;有一项工作未完成扣5分。

(4)对上级下达的隐患整改项目，落实“五定”责任制，按计划完成治理，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止;

(5)对暂时不具备整改条件的隐患，制定可靠的监控 措施 和应急方案，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止。

3、安全生产责任制管理(10分，扣完为止)

(1)未建立安全生产责任制不得分;

(2)制度、 *** 作规程未上墙的，扣2分;

(3)安全管理制度缺一项扣2分;

(4)安全生产责任制未考核奖罚一次不得此项分;

(5)安全考核未占绩效奖金总额40%以上扣5分;

(6)缺一次会议扣2分;

(7)对安全生产工作中存在的重大问题未召开专题会议研究或未处理的，扣5分;

(8)发现一次未召开班前班后交底不得此项分。

4、事故应急和保障

(1)未对重大事故隐患进行登记、评估扣2分;

(2)无整改及预防措施扣10分;

(3)安全生产个人防护、防护设施、消防器材等违规使用一例扣2分;

(4)无重大事故或危险化学品事故应急预案不得分;

(5)公司关注的危险源无安全控制措施扣5分;

(6)无安全档案扣4分，缺一项扣2分;

(7)未安装气体检测系统的，扣10分;

(8)未开展隐患排查或专项整治不得此项分;

(9)开展的不认真，隐患整改的不彻底扣5分。

5、安全宣传 教育 培训(10分，扣完为止)

(1)发现未对新员工、转岗人员、外来施工人员进行安全或现场教育扣5分;

(2)对每季度员工一次 安全教育 缺失的，一次扣2分;

(3)专职安全员、特种作业人员一人无证扣3分;

(4)未开展安全活动的扣5分;

(5)未开展《安全生产法》宣传活动，不得此项分;

(6)未开展安全生产标准化活动的扣5分;

(7)特种从业人员未经安全技术培训不得此项分，发现一例特种从业人员未经安全技术培训合格，持《国家特种从业人员安全培训合格证》上岗扣2分。

6、劳动保护

(1)台帐每缺一项扣3分，有一项达不到要求，扣3分，发现使用童工不得此项分;

(2)未按公司有关规定佩戴劳保用品不得此项分。

7、现场(作业)安全管理(10分)

(1)严格执行危险作业许可制度，作业前进行风险分析，制定控制措施，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止;

(2)作业现场警示标识符合要求，配备了必要的安全防护用品(具)及消防设施与器材，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止;

(3)严格执行 *** 作规程，不违章作业，不违反安全纪律、工艺纪律、劳动纪律和“5S”要求，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止;

(4)严格进行检修作业前的安全条件确认及作业完成后的安全验收，并做到“工完、料尽、场地清”，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止。

8、职业卫生管理(10分)

(1)做好清洁文明生产，严防危化品对人体的伤害，保证岗位职业有害因素监测合格率达100%，满分2分。1项不符合扣05分，扣完为止;

(2)按要求(组织)参加职业性健康检查，满分1分。1项不符合扣05分，扣完为止;

(3)按要求对职业卫生设施进行定期检查，落实专人维护保养，满分2分。1项不符合扣1分，扣完为止。9、事故查处考核与奖惩

(1)生产安全事故未在24小时内 报告 人力资源部及公司安全员不得此项分;

(2)主要领导未参加事故抢险和事故调查一次扣2分;

(3)因管理责任造成的事故，对责任人员未进行处分扣5分;

(4)未向员工公布事故处理结果扣2分;

(5)隐瞒事故1起，不得此项分;

(6)无安全生产工作目标奖罚制度扣3分，有制度未执行扣2分。

10、增分条件

(1)风险高、管理难度大的区域可增加1～2分;

(2)及时发现重大事故隐患并避免了重大事故发生，经公司确认，加1～5分。

(3)本公司建立两级安全绩效考核机构，即公司级和区域级。

(4)各区域安全绩效考核机构：组长：部门经理副组长：分管区域主管、安全员、班组长其职责为：

A、按本制度要求，制定本区域安全绩效考核实施细则;

B、对本区域各级组织和人员进行安全绩效考核;

C、将安全绩效考核的结果，作为每月绩效奖金和进一步完善安全管理的依据。

11、公司级安全绩效考核机构：组长：运营经理副组长：设备经理成员：财务经理、生产经理、质量技术经理、行政经理、公司安全员其职责为：

A、对各部门进行安全绩效考核;

B、将安全绩效考核的结果，作为每月绩效奖金和进一步完善安全管理的依据。

12、安全绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核：

A、月度考核：通过日检和周检，对各级人员的安全绩效进行评价，目的在于促进各级人员自我管理;

B、季度考核：每季度末，对各级组织和人员该季度的安全绩效进行考评;

C、年度考核：每年底，对各级组织和人员全年的安全绩效进行总体考评。

D、在季度考核时，月度考核情况应占50%，即月度考核和季度考核总分分别折为50分，计算该季度实际得分;年度考核时，各季度考核情况各占20%，综合评定占20%，计算年度实际得分。

E、按考核得分，将考核结果分为五个等级：等级优秀(一级)良好(二级)合格(三级)基本合格(四级)不合格(五级)考核得分(分)95以上90～9570～8060～7060以下

13、由各级考核组织将考核得出的结果，交运营经理审批后，进行奖惩处理。

绩效考核管理规定3

一、绩效考核目的

1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。

2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。

3、鼓励先进，促进发展。

二、绩效考核范围

网店客服组

三、绩效考核周期

采取月度考核为主的方法，对网店客服组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为2011年6月7日起。

四、绩效考核内容和指标

绩效考核的内容

1、服务类

旺旺沟通(咨询转化率、平均响应时间、客户流失率)

订单类(订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价)

其他类(顾客投诉比重、异常订单比重)

2、管理类

公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。

考核指标数据来源

1、相关绩效软件实时监控。

2、对客服组进行抽访问。

考核指标

网店客服组人员绩效考核表见表二，总分为100分。

五、绩效考核的实施

1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。

考核者权重考核重点

被考核人本人30%工作任务完成情况

店长70%"工作绩效、工作能力工作协作性、服务性"

2、绩效考核指标

六、绩效考核结果的运用

1、每月评比综合排名第一名，奖励100元;综合排名最后一名，提成中扣100元。

2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方案。

3、连续3个月(季度)评比综合排名最后一名，考虑调岗。绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制、客户管理员绩效考核表、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制等等。

绩效考核管理规定4

第一章 总则

一、目的和意义

1、 通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。

2、 通过薪酬绩效体系的实施，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配。

3、 为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。

二、原则

1、竞争原则：能者上平者让庸者下

2、公平原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际情况。

3、公开原则：考核过程公开化、制度化。

4、激励原则：以正激励为主，负激励为辅。

5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。

第二章 员工收入构成

一、公司总部及店长月度收入构成： 固定收入+绩效奖金 二、固定收入组成：

固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。

1、基本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类 政策性指标确定，基本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不同，基本工资也将随之调整。

2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况，公司给予的相对应补贴，补贴标准 为因岗而异。

3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准，标准对应如下：

4、餐费补贴：全公司所有正式员工(含未转正,但不含实习及各种兼职或劳务人员)标准为300元/月。

5、司龄工资：司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。

1)起始时间：目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为 年 月 日(含)前转正的所有员工，其余员工的司龄工资起始日期为该员工的转正日期。

2)司龄工资发放条件：员工在司龄工资起始日期1年后开始享受司龄工资。

3)发放标准：员工司龄工资起点为120元/年，以后每工作满一年司龄工资增加120元/年， 10年封顶。

4)调整时间：司龄工资自符合条件的次月开始调整(1日除外)，并在次月的工资表中体现， 离职 当月无司龄工资。

6、通讯补贴：公司根据岗位及实际需求，加入集团网，实现网内通话全免费。

7、固定收入内所有组成形式均参与出勤核算，但各项组成部分的上限为100%。 三、绩效奖金： 绩效奖金作为公司奖励的一种方式，其计算方式为：

绩效奖金 = 绩效奖金基数 × 绩效考核系数。

1、绩效奖金根据不同职类职级来定，比例各不相同。

2、绩效奖金参与出勤核算。

第三章 绩效考核

一、公司总部人员及店长的绩效考核

1、绩效奖金基数：按照公司与考核人商议确定的考核基数为准;

2、绩效考核系数：

绩效考核系数分为六个等级，最高等级系数为35，最低等级系数为0 每个等级都与绩效考核分数挂钩，具体关系如下：

3、绩效考核分数：

根据工作内容的不同，每个岗位都设定不同的绩效考核指标，根据绩效考核指标的实际得分计算最终的绩效考核分数。

4、绩效考核周期：按照自然月度进行考核; 5、绩效结果反馈：

——月度绩效考核为F级，则员工自愿接受待岗培训处理，按照当地月最低工资标准发放薪资，经培训考核通过后，可重新竞聘上岗;

——连续2个月月度绩效考核出现F级，则给予员工降职降薪或转岗处理;

——连续2个月月度绩效考核出现F级且考核分数低于60分，则员工自愿接受辞退处罚。

二、绩效考核实施

1、每月结束后，由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、公正的评价，肯定员工的成绩与优点，指出员工的不足，分析原因，提出改进措施和实施计划。

2、考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。

3、各指标提供部门(个人)在规定时限内将指标提供到相关部门，由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。

4、门店所有考核表均由店长统一签字确认;部门人员部门第一负责人统一签字确认。提交人力资源部备案。

5、当月离职人员无绩效奖金。

6、当月实际出勤低于正常出勤工作日的1∕2时，月度无绩效奖金。 7、转正当月不参与绩效考核。 8、 所有绩效奖金均参与考勤核算。

第四章 薪酬调整政策

一、薪酬调整周期： 1、每一年一次;

2、公司会根据个人工作业绩及表现，结合市场因素;每人每年至少会有一次薪酬调整的机会。符合上调因素的，调整幅度3%-30%。

二、调整的具体政策：

三、具体实施办法：

1、薪酬调整的原则：以月度绩效考核为基本依据，结合薪酬调整的其他基本条件。 2、半年度薪酬调整的基本条件：

1)上半年的考核人员必须在1月1日前转正，下半年的考评人员必须在7月1日前转

正。

2)若半年中月度绩效考核出现2次(含)以上“F”,半年度考核等级直接定为“F”级。 3)若半年中月度绩效考核出现3次(含)以上“E”,半年度考核等级直接定为“F”级。 4)半年度中月度考核分数平均值大于等于110分，且其中单月考核成绩不低于80分，

半年事假天数累计不超过6天。半年度考核等级为“A”级。

5)半年度中月度考核分数平均值大于等于100分，且其中单月考核成绩不低于70分，

半年事假天数累计不超过12天。半年度考核等级为“B”级。

第五章 薪酬保密规定

一、本公司实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密规定。

二、主办核薪人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以行政 处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。

三、任何员工探询他人薪酬或向他人泄露薪酬情况的，将视为违纪行为，如有违反 者一经发现处罚泄密者一个月的月度收入，情节特别严重可予降职、降薪直至解雇处分。 四、任何员工对本人月度收入如有疑问或异议，应报向人力行政部查明处理。

第六章 薪酬绩效申诉规定

一、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力行政部进行投诉。

二、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。 三、申诉处理：

1、人力行政部在接到申诉后5个工作日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

2、申诉人员对人力行政部的处理结果不服的，可向总经理投诉，总经理的裁决具有最终的效力。

第七章 附则

一、制定与执行

本制度由公司人力行政部起草，总经理审批后生效，同时与本考核制度相关的规定、制度同时作废。

二、解释权

本制度的解释权归北京永民康医药技术有限公司人力行政部所有。

绩效考核管理规定5

一、目的

为了规范餐厅人员的绩效考核管理，提高餐厅服务质量，保证各项工作计划的完成，特制定此方案。

二、原则

(一)定性与定量相结合原则

尽量采用量化指标，同时结合客人评价、上级主管评估。

(二)公平、公正原则

尽量做到相对公平，保证公正

(三)公开原则

考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。

三、考核办法

①各餐厅均以百分制进行考核

②实施目标管理，各种考核目标均以年终考核，各类指标分解到月，逐月考核，年终总决算。

③经济指标以实际完成为准，其他指标按本餐厅实际情况，结合不定期检查考核情况对目标管理进行考核

④设立考核考评小组，由餐厅经理牵头，负责目标管理考核。

四、考核目标

(一)总分考核

总考核分为100分。

(二)各项目标及目标值说明

1经济目标

经济目标占35分，如下表所示。

考核指标指标说明/计算公式绩效目标值分值得分营业收入考核期内营业收入总数达到__万元以上，其中：

1月__万元2月__万元3月__万元

4月__万元5月__万元6月__万元

7月__万元8月__万元9月__万元

10月__万元11月__万元12月__万元20利润率(餐饮销售净利润/餐饮销售收入)×100%全年/月综合利润率达到__%以上15 2餐品质量目标

餐品质量目标占15分

①每查到一个不合格产品，扣01分

②顾客投诉一次，扣2分

3服务质量目标

服务质量目标占15分

①顾客投诉一次，扣2分

②检查发现一次服务质量差，扣1分

③每月每评上一个优秀服务员，加2分，每评上一个星级股服务员，加5分

4财产管理目标

财产管理目标占10分

①设备设施遗失的，扣1分;非正常损耗的，扣05分

②餐具遗失的，扣05分，非正常损耗损坏的，扣01分

5安全目标

安全目标占10分

①发生重大安全事故的，扣10分

②发现一般安全事故的，扣2分

③发现轻微安全事故的，扣05分

④上级安全检查不合格的，每次扣1分

6卫生目标

卫生目标占15分

①发生重大卫生责任事故的，扣15分

②发生一般食品卫生责任事故的，扣3分

③发生轻微责任事故的，扣1分

④上级检查卫生不合格的，每次扣1分。

五、考核结果处理方法

①总考核分达到85分以上为合格;考核总分在85分以下的，每份扣每一责任人10元、主管10元、领班10元。

②经济目标考核达到100%为合格;超额完成经济目标达到10000元的，给予经营管理成员奖励300元，其中经理50%，主管30%、领班20%。

③对第一责任人的考核应结合其岗位目标考核细则同时给予考评

④经营管理成员均参与考核，并同奖同罚。

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如何更有效的激励员工 薪酬设计与绩效考核全案

激励机制在绩效管理中发挥着重要的作用，而薪酬是激励机制建设最重要的手段和方式，因此科学合理的薪酬激励体系对企业发展而言非常重要。“水木知行薪酬绩效训练营”有激励员工的方式、薪酬设计与绩效考核设计的方法。

如何合理的设计薪酬结构可以有效的激励员工？

1根据薪酬政策建立薪酬架构，薪酬结构将包括现金总收入的结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度及中点递增率等细节问题。

2在设计薪酬结构应遵循以下人力资源管理思维模式——提升人力资源价值链，即通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。

3根据柏明顿的咨询经验，员工薪酬等级是可以公开的，但薪酬金额不一定要公开。

4设计薪酬结构时，充分考虑到了员工在职位发展和绩效提高时的薪酬变化，职位薪资定名为“薪等”，绩效薪资定名为“薪级”，我们把这种薪酬体系称之“绩效型双增制薪酬体系”，其主要特点如下：同一岗位，薪等一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，薪级不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位时薪等可以调整。

5员工原来的工资按照新的薪酬结构对套过来,或者借助这一机会，通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资。

零售人员的薪酬方案如何设计更有激励效果？

零售业薪资构成与工资计算方法

一、公司薪资构成

工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金

中层以上管理人员享有年薪制。

各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。

不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。

二、高管经理（利润部门负责人）工资核定

让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。

为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。

计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比×35%+利润占比×35%+员工数占比×10%+费用额占比×10%+分摊费用×10%。

备注：

1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。

2、同岗位副职按正职薪酬的25%（10%）下调，每一层级间下调10%。

3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。

4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。

5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。

6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（2）奖励办法，如下：（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%；3-5级：40%、20%、40%；6级：60%、10%、30%。（2）超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20％（含20％）以下的，按超额部分的30％奖励部门领导班子；超额完成利润20％--30％（含30％）的，按超额部分的40％奖励部门领导班子；超额完成利润指标30％（含30％）以上的，按超额部分的50％奖励部门领导班子。

分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算方法为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x（100+25）%+yx。

7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。

三、职能部门工资核定方法

对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。

在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图。

四、营业员与外贸业务人员工资核定办法

对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱 下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。

核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。

五、各部门薪资计算方法

营业员每月工资=基本保底工资+销售提成+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金；

职能部门每月工资=本岗位工资薪级/2092×实际工作天数×绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利

有哪本书介绍薪酬设计与绩效考核比较细致全面的

《薪酬设计与绩效考核全案》这本书对薪酬设计和绩效考核介绍非常的全面，书中详细介绍了很多实战的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬体系，TP绩效管理体系，能力素质模型、满意度模型、平衡计分卡、EVA考核、常用考核指标等模型和方法。可以帮助你快速掌握薪酬设计和绩效考核方法。这本书是毕业于清华大学的赵国军所著，他是北京水木知行管理咨询有限公司高级合伙人，著名的绩效管理专家，人力资源管理全国理事会理事，多家企业的管理顾问。

该书的内容包括：

第一章　企业薪酬管理剖析

一、薪酬的几个基本问题

二、有关激励理论及人性假设

三、几种基本工资制度

四、不同所有制企业薪酬管理特点

五、不同业务性质企业薪酬管理特点

第二章　如何设计薪酬体系

一、薪酬设计的三个核心问题

二、水木知行PM薪酬体系

三、薪酬体系设计过程

四、薪酬管理现状诊断

五、制定薪酬策略

第三章　薪酬水平和薪酬结构设计

一、薪酬调查和薪酬水平设计

二、薪酬政策线和薪酬结构设计

三、某工程公司薪酬设计案例

四、其他薪酬设计案例

五、薪酬制度案例—薪酬结构及薪酬水平

第四章　薪酬构成设计

一、岗位绩效工资制

二、其他常用工资制度设计

三、奖金设计

四、津贴补贴设计

五、薪酬制度案例—某生产制造企业薪酬构成

六、薪酬制度案例—某高科技公司产品营销激励方案

第五章　薪酬成本管理

一、人工成本及薪酬预算

二、薪酬支付及成本监控

三、薪酬调整

四、薪酬制度案例—薪酬调整、计算与支付

第六章　如何进行岗位评价

一、岗位体系设计及工作分析

二、岗位评价方法

三、岗位评价案例

第七章　企业绩效管理剖析

一、绩效管理的含义

二、如何进行绩效管理

三、企业绩效管理现状及分析

第八章　绩效管理体系设计

一、绩效管理体系的核心

二、TP绩效管理体系的特点

三、绩效管理体系设计过程

四、绩效管理现状诊断

五、绩效管理可行性分析

六、绩效管理变革风险评估与策略

第九章　绩效管理有关工具模型

一、战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地

二、组织绩效模型与关键业绩指标

三、能力素质考核及其应用

四、满意度模型及其应用

五、如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环

六、平衡计分卡和EVA考核

第十章　如何设计绩效考核体系

一、绩效考核的组织管理

二、绩效考核体系构成

三、对企业整体的考核

四、对部门团队及负责人的考核

五、对普通员工的考核

六、绩效考核体系设计中的几个关键问题

第十一章　如何设计关键业绩指标

一、水木知行关键业绩指标体系

二、关键业绩指标设计过程

三、如何设计定量指标

四、如何设计定性指标

五、如何设计过程指标

六、如何设计非权重指标

七、关键业绩指标设计的几个关键问题

第十二章　绩效考核案例资料

一、生产企业生产车间及生产管理部门考核案例

二、高科技工厂公司市场销售部门及员工考核资料

三、工程公司工程项目及经营管理部门考核案例

从目录中就可以看出，该书对薪酬设计与绩效考核介绍的多么全面细致，并且理清了薪酬设计与绩效考核的步骤，所用工具和方法。

如何更有效进行团队建设及绩效考核

目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可 *** 作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。

团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1 KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2 KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3 KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—09之间）。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；

2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；

3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

4、可 *** 作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；

5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。

在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。

第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。

第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

如何设计食品生产企业的绩效考核和薪酬方案

食品行业绩效考核可以采用KPI方法，薪酬设计可以根据公司的规模、产值、效益来综合设计。

确定工资模式：确定计时/计件工资模式；

确定绩效评估方案：对不同的工资模式建立不同的绩效评估方案；

确定绩效评估依据：建立健全标准的数据来源方式，要让数据进行横向统计，保证数据的客观、公正；

确定绩效评估流程；

股权激励：对高层进行股权激励；

透明化：让对应的评估数据透明，适时公布。

序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准

1 函件接收转发 15% 对各类函件进行归类、登记和及时发放 每出现一次错误，扣××分，扣完为止

3 接待事项记录 20% 对来电、来访客户信息记录完整准确；对客户提出的咨询或业务问题耐心解答，并详细记录 接待信息每出现一次错项或漏项，扣××分；客户有效投诉每发生1次，扣××分

4 接待资料归档 20% 接待资料完整准确并能及时归档 对公司需妥善保存的资料做到100%归档，准确率达100%

5 接待区域

环境保持 15% 前台工作区域清洁、整齐，接待区域布置温馨，使客户感觉舒适 卫生检查每出现一次不合格，扣××分

6 接待服务

满意度 30% 根据满意度评价得分情况进行评定 每低于目标值×%，减×分

第5条 办公室人员考核如下表所示。

办公室人员工作内容考核表

序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准

1 会议组织

满意度 20% 公司领导和员工对会议组织情况的满意度评分 每低于目标值×%，减×分

2 公司公章证照的管理 15% 妥善安全保管公司各种公章证照，并负责各种公章证件的年检和使用登记工作 每出现一次失误导致公司正常业务不能运营的，扣××分

3 办公用品发放 20% 办公用品、设备的及时领取、登记和发放，保证供应充足及时 每出现一次办公用品发放延误或错误的情形，扣××分

4 办公设备维护 10% 监督和维护办公用品、设备，保证性能状态良好 每出现一次人为因素导致办公设备损坏的情形，扣××分

5 文件资料归档 15% 办公文件、资料的及时整理和归档，方便查找使用 每出现一份文件、资料缺失或损坏，扣××分

6 对员工工作行为的监督、检查 20% 能及时发现并纠正员工日常工作中的违规行为，提升公司整体形象 每漏查一次员工违规现象或每出现一次对员工违规现象未及时处理的情形，扣××分

第6条 后勤服务人员考核如下表所示。

后勤服务人员工作内容考核表

序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准

1 维修费用控制 15% 维修费用控制在预算范围之内 每超过预算范围××%，扣××分

2 环境卫生

达标率 20% ×100%

绩效目标值为100%，每差××%，扣××分，达标率≤××%，此项得分为0分

3 安全事故

发生次数 20% 考核期内发生的安全事故次数 每发生1次后果较轻的安全事故扣××分，发生一次后果严重的安全事故，此项得分为0

4 车辆调度

合理性 20% 及时、合理调度车辆，满足公司每日用车需求 每受到1次员工投诉，扣××分；投诉次数超过3次的，此项得分为0

5 后勤服务

满意度 25% 公司领导和员工对后勤工作的满意度评分 每低于目标值×%，减×分

第3章 工作能力考核

第7条 关注细节能力

1．定义

对细节问题进行预防和控制的能力。

2．行为表现

（1）1级关注细节能力：

对已经出现的细节问题给予一定的重视，并针对产生的原因提供解决办法。×分。

（2）2级关注细节能力：

能够通过细节问题找出公司行政管理中存在的漏洞，从而制定相应的预防措施。得分。

（3）3级关注细节能力：

能够预见行政事务处理过程中可能存在的细节问题，并能以较低的成本有效解决细节问题。得分

第8条 沟通能力

1定义

能够选择恰当的沟通渠道，采取有效的沟通方式，同部门或人员进行有效交流和信息传递的能力。

2行为表现

（1）1级沟通能力：

能将自己的观点通过恰当的方式表达出来；能对别人的表达做到积极聆听并有意识地进行换位思考。得分。

（2）2级沟通能力：

能根据沟通对象的不同灵活运用适当的方式，清晰、简洁、有条理地阐述自己的观点；能注意倾听对方的想法和感受，并表示理解，作出适当的反应。得分。

（3）3级沟通能力：

能创造一个开放、轻松的沟通氛围，在表达自己观点时能很快引起他人的共鸣和积极响应；能发现对方潜藏的态度、行为取向，并及时准确地作出反馈。得分。

第9条 协调能力

1定义

通过与不同层面人物的沟通，促进成员间的相互理解，从而推动事情顺利发展的能力。

2行为表现

（1）1级协调能力：

能协调部门内部成员的冲突及行动上的不协调，消除团队合作中的障碍。得分。

（2）2级协调能力：

能解决协调中的障碍，促进事情顺利进行，在关键问题方面能够通过上级来达到协调目的。得分。

（3）3级协调能力：

能平衡公司内部各个层面及公司外部相关单位的冲突，利用各种资源解决协调中的障碍，全面考虑各方利益，保证事情顺利进展。得分。

第4章 工作态度考核

第10条 责任心

1定义

工作认真负责，积极履行义务，自觉自愿做好本职工作，勇于承担责任。

2评分标准

（1）无责任感，不愿承担工作责任，勉强完成工作任务，得分。

（2）具备一定责任感，主动分担工作责任，努力完成工作任务，得分。

（3）责任感强烈，勇于承担工作中的责任，克服一切困难确保完成任务，得分。

第11条 主动性

1定义

自觉地完成本职工作，工作积极主动，无需他人监督。

2评分标准

（1）主动性较差，经常需要上级督促，从不承担额外工作和加班，扣分。

（2）有一定的主动积极性，基本不需要上级督促，偶尔承担额外工作和加班，得分。

（3）工作非常主动积极，自觉自愿准确完成工作，主动承担额外工作和加班，得分。

第12条 纪律性

1定义

遵守公司各项规章制度和日常行为规范。

2评分标准

（1）经常违反公司各项规章制度，经常迟到、早退，扣分。

（2）偶尔违反公司规章制度，偶尔迟到、早退，得分。

（3）从不违反公司各项规章制度，没有任何迟到、早退现象，得分。

第5章 考核结果评估

第13条 考核者根据自己掌握的各种考核信息以及相关部门或职位提供的考核信息，对被考核者依照考核内容及标准进行考核。

第14条 考核采取循环排序法，对本部门每位员工就每项考核内容分别进行两两互相比较打分。每两位员工每项考核内容的总分为10分，由考核者根据两人的工作表现比较结果决定10分在两位互相比较的员工中的分配。

第15条 考核者按照“行政人员考核表”，就每项考核内容重复比较每两位员工，直到所有指标比较打分完毕。具体比较如下表所示。

(续)

××公司行政人员循环比较示例表

考核 员工A 员工B 员工C 员工D 员工E 员工F 本指标

得分

员工A —— 7 6 3 2 5 23

员工B 3 —— 7 3 3 4 20

员工C 4 3 —— 4 3 4 18

员工D 7 7 6 —— 4 6 30

员工E 8 7 7 6 —— 7 35

员工F 5 6 6 4 3 —— 24

第16条 行政人员直接主管对本部门员工考核情况进行汇总，得到本部门每位员工的考核得分。

第17条 人力资源部对各部门员工考核结果进行审核和登记，以作为考核结果运用的依据。

化工企业绩效考核，如何设置奖项激励员工，奖项说具体点

部门：可以设置最具团队奖、主人翁奖

个人奖项：最大进步奖、最佳新人奖、、最佳教练奖、伯乐奖、敬业奖、最佳进取奖、项目开拓奖

如何做出激励员工的薪酬方案

可提出相关激励政策，比如年终奖、个人嘉奖、集体荣誉奖等。带动员工工作积极性。一般来说员工不会计较奖金金额的多少，而是感到自己受到了关注，会很大程度上提高员工工作效率！

希望对你有帮助！

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