IT治理：如何发挥IT技术部门的最大作用

第二、治理的结构问题，其中包括根据组织发展目标；第三、治理的运行机制，即涉及IT治理流程及制度；同时，为保障治理模式行之有效，需要建立IT治理；中国IT治理研究中心（ITGov）通常只把治理思；治理体制是界定组织中各相关主体在各自方面的治理；组织选择不同的治理体制，将决定其设置不同的组织；组织的治理体制，根据其所从事的事业划分为集权治；符合组织

第二、治理的结构问题，其中包括根据组织发展目标确定的IT治理定位（采用什么样的治理方式和治理途径）、治理运行的要求、治理关系的原则等三个方面；

第三、治理的运行机制，即涉及IT治理流程及制度体系、组织的价值观、IT文化及沟通机制、IT绩效管理与激励约束机制等。

同时，为保障治理模式行之有效，需要建立IT治理自身的绩效评估、持续改进提高的良性循环机制。

你应该问的是ERP对企业的影响吧

ERP是英文Enterprise Resourse

Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。

换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

企业资源规划 ERP, Enterprise Resource

Planning）的合理运用已经改变了企业运作的面貌。ERP通过运用最佳业务制度规范business

practice以及集成企业关键业务流程business processes来发问和提高企业利润，市场需求反应速度和企业。

同时，企业处在日新月异的市场机遇、价格和服务水平等的挑战环境中，必须不断改变、改善企业经营模式，提高企业竞争力。以往仅仅关注于企业内部的流程改善，产品开发和制造水平的提高已经不足以面对现时的市场环境。事实说明，处在现代竞争环境的企业要保持生存和持续发展必须与商业合作伙伴充分协调一以建立一个具有竞争优势的价值链。

ERP软件的合理运用可以帮助企业内部业务 *** 作合理化，同时运用功能丰富的协作/合作技术collaborative

technologies可以帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。

电子商务所带来的丰富的企业竞争手段和工具，能够帮助企业更好地运用ERP将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来。企业、客户、供应商、交易商和企业员工以前所未有的方式透过网站结合在一起。

ERP应用成功的标志是：一、系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门；二、业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建；三、绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题；四、管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。

IT治理是一个由各种关系和流程构成的体制，可以指导和控制企业通过合理利用IT技术，平衡IT技术与流程的风险、增加价值来确保实现企业的目标····关键词：IT治理IT治理能保持IT与业务目标一致，推动业务发展，促使收益最大化。2005年的研究报告显示，尽管去年绝大多数企业已经或多或少地建立了自己的IT管理和治理架构，但是大多数公司在这方面做得还远远不够。CIO们关注IT治理绝非偶然。IT治理是一个由各种关系和流程构成的体制，可以指导和控制企业通过合理利用IT技术，平衡IT技术与流程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。“回归业务本身，让IT真正满足业务需求。”Gartner的研究副总裁MichaelBarnes先生认为这是人们考虑IT治理的原因。过去人们主要关心IT技术，随着IT技术应用的普及，人们逐步认识到业务才是根本。Borland亚太区产品总监林振庆认为，IT治理之所以关键，是因为它能给企业带来以下好处：首先，也是最重要的一点，是保证IT技术与业务的有效结合，帮助企业在IT现状和业务需求之间达成一致。第三，确保遵循相关的法律、法规。经济的全球化以后，跨国企业的经营是全球性的，因此，而各国都有不同的法律和法规，IT治理在这方面也可以起到很大作用。MichaelBarnes将IT治理的作用归纳为可见、可重复、可预测这三个由低到高目标。他认为，一个IT治理良好的公司其内部的行为和流程一定都是透明可见的；其次，是可重复的，如果这一次项目成功，下一次就还能成功；最后，IT项目的进行还是可预测的，也就是其风险是可控的。反之，如果IT治理做得不够，IT项目的风险就会很大，会降低企业的竞争力，另外法规遵从也会成为问题。提到IT治理，人们很容易联想到一个概念，就是ITIL(IT Infrastructure那么该如何做好IT治理工作？对此，林振庆认为，IT治理软件可以提供不小的帮助，他把IT治理分成了6个阶段，分别对应6个流程，即需求管理、组合管理、项目流程管理、资源管理、财务管理、资产管理。一个好的IT治理软件可以分别在这6个环节上进行监控和管理。他介绍说，Borland的最新产品Tempo就从这6个方面着手帮助企业进行IT治理，效果很好。更为重要的是，由于Borland自己有软件开发平台，Tempo可以把软件开发过程也包括进来，形成整体IT治理解决方案。除了使用IT治理软件外，MichaelBarnes对IT治理提出了三点建议：首先，不要把IT治理简单地当成使用工具。IT治理绝不仅仅是工具，也不仅仅是产品。

摘 要：随着现代信息技术的发展及其在工程项目管理中的广泛应用，工程项目管理的信息化成为了工程项目管理研究领域的热点。本文首先综述了工程项目管理信息化的发展历程，即项目管理信息系统的发展经历了基于大型计算机的集中式项目管理信息系统、基于个人计算机桌面的项目管理信息系统、基于PIP的项目管理信息平台三个重要阶段，同时指出了基于Grid（网格）的项目协同管理信息平台是今后的发展趋势；然后从宏观和微观两个方面论述了当前工程项目管理的信息化存在的问题；最后对存在问题的原因进行了分析，指出基于IT治理的工程项目管理信息化是今后的发展方向。

关键词：工程项目管理、信息化、存在的问题、分析

1 引言

随着中国经济的快速发展，尤其是2008年奥运会申办成功、西部大开发战略、振兴东北老工业基地战略、京沪高速铁路以及一些大型核电站工程项目的战略实施，又掀起了新一轮的投资热，而实现这些战略目标的方式就是要上马大量的工程项目，这为国内外企业以及相关科研单位、政府部门提供了大量的项目实践的机会。与此同时，这些工程项目逐渐呈现出投资规模大、施工技术复杂、工期要求紧、项目参与单位众多、信息沟通复杂、社会影响面广等特点，这就为工程项目管理提出了严峻的挑战。而随着现代计算技术、网络技术以及通信技术的快速发展及其在工程项目管理领域中的广泛应用，使得工程项目管理的信息化成为了必然趋势，也成为了提高工程项目管理水平的重要手段。

2 工程项目管理信息化的发展及趋势

随着现代信息技术的发展及其在工程项目管理中的广泛应用，工程项目管理的信息化研究已经成为了工程项目管理研究领域的热点。工程项目管理信息化主要包括两个方面，一是信息化的硬件条件，如计算机硬件、网络设备、通讯工具等等；二是信息化的软件条件，如项目管理软件系统、相关的信息化管理制度等。从中国当前情况来看，工程项目管理信息化的硬件条件（如计算机硬件、网络设备、通信工具等）与西方国外发达国家差距不大，但是工程项目管理信息化的软件条件却有很大的差距。从工程项目管理的软件系统角度看，工程项目管理信息化在国内外经历了多个阶段，并取得了一定的成果。

21基于大型计算机的集中式项目管理信息系统

20世纪60年代，这个阶段开发的项目管理软件主要是以网络计划技术(如关键路径法CPM和计划评审技术PERT)为主要理论支撑，软件功能主要是集中在进度编制和优化方面，软件的运行都是集中在大型计算机上，主要的应用领域是大型的国防和土木建筑工程领域。这个阶段的项目管理软件的成本和使用费用很高，往往一套就要卖到10多万美元，这是与当时的计算机发展水平和应用条件有关系的。

22基于个人计算机桌面的项目管理信息系统

该阶段开发的项目管理软件主要是以系统工程理论和一些项目管理基本方法（进度控制技术、资源平衡技术、成本分析技术等）为主要理论依据，软件功能主要包括进度计划、费用计划与控制、进度图形化、工程量计算、竣工资料编写等方面，基本上是在单机上运行，而且只能满足单一工程项目参与方的使用要求，应用领域也逐渐扩大到能源、交通、水利、电力等领域。典型的代表如：美国Primavera的P3、Microsoft的P roject98。

23 基于PIP的项目管理信息平台

自从20世纪90年代后期到21世纪初期，现代信息技术和网络技术得到了快速发展，并且在工程建设领域的得到了广泛的应用。该阶段出现了以项目控制论、项目全生命周期集成管理理论、协同管理理论、项目远程控制理论、互联网电子商务等管理理论和思想为理论支撑的项目管理信息系统（或者称为信息平台）。这个阶段的软件主要是以Internet为通信工具，以现代计算机技术、大型服务器和数据库技术为数据处理和储存技术支撑，形成以项目为中心的网络虚拟环境，将项目多个参与方、项目多个阶段、项目多个管理要素都集成起来，大多数是以网站的形式展现出来。该阶段的软件系统的主要功能不仅能满足项目管理职能（三大控制、合同、信息管理）的要求，而且为项目参与方提供一个个性化项目信息的单一入口，可以满足项目多方进行信息交流、协同工作、实时传送和共享数据信息等功能，最终形成一个高效率信息交流和共同工作的信息平台和网络虚拟环境。比较典型的项目信息门户（PIP）有：美国的Autodesk公司的Buzzsawcom、德国的Drees&Sommor公司的PKM、美国的Bidcom、Projecttalk、Cephren、Build-online等；国内当前也出现了一些比较相似的软件系统，如国家发改委和金投公司合作研发的P9PIP和P9SAP[1]、上海普华的PowerPIP等，这些系统基本已经实现了网络环境下多方协同工作的功能，以及相关信息统计分析，为高层领导决策提供了支持，但与国外还有一定的差距，如国外普遍采用ASP（Application Service Provider）运作模式来为项目参与方提供服务，而国内大部分还在自主开发和外包开发，造成很多的重复工作和资源浪费。

24 基于网格技术的项目协同管理平台

随着网格计算机技术的发展，网格计算机技术成为了互联网发展的新阶段，它是试图实现互联网上所有资源的全面连通，尝试把整个互联网整合成一台巨大的超级计算机，实现计算资源、存储资源、通信、软件、信息、知识的全面共享，网格技术已经形成了一个新的研究热点[2]。构建以网格计算机技术为支撑的工程项目协同管理平台成为了网格技术应用的新领域，将对工程项目管理产生巨大的变革。网格技术可以将项目参与方的信息全面集成，不仅提供项目相关信息，而且可以从信息平台上获得相应的工程项目管理的知识。所以，构建基于网格技术的工程项目协同管理平台将是工程项目管理信息化未来发展的趋势。

3 工程项目管理信息化存在问题的分析及其对策

31 存在的问题

近些年来，我国信息化建设已经取得了举世瞩目的成就，但不可否认的是，在信息化建设过程中，也出现了不少问题，如‘技术高消费’、‘信息孤岛’、信息资源得不到充分利用、信息化效益低等问题，从而出现如“信息化投资黑洞”的说法。在工程建设领域的信息化虽然取得了不少成就和成果，但是其推进的进程和效果并不尽如人意，很多的工程项目管理的信息化都失败了，或者应用效果不佳。工程项目管理信息化在很多的政府工程中很大一部分成了面子工程，比如，我国某大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％的单个功能获得使用，并没有在整体上提高项目管理水平[4]。当前工程项目管理信息化的程度和速度还与国外有一定的差距，与企业管理的信息化也有很大的差距。当前工程项目管理信息化的现状与存在的问题主要有以下2个方面：

（1）在微观上工程项目管理信息系统还处于阶段性开发和应用状态

从总体上看，我国工程项目管理信息系统主要是按照工程项目的规划、设计、施工、运营等几个阶段进行开发的，但大部分软件系统主要应用在施工阶段，包括造价管理软件、财务管理软件、进度管理软件、质量管理软件、文档管理软件、合同管理软件、资源（材料、设备、人员）管理软件等。这样的状况造成了项目各阶段的信息和项目各管理流程信息之间无法实现数据交换和共享；无论是项目参与方内部还是各项目参与方之间以及项目参与方与政府投资项目部门之间，都无法实现信息交换与共享，基本上停留在国外上世纪80年代的水平。

（2）在宏观（国家）和中观（地区/行业）上缺乏具有宏观和中观监测和预警的信息系统

目前我国的投资体制正在改革阶段，工程项目的投资状态形成了各部委、各行业、各省市各自为战独立重复开发建设的局面。如不及时采取对策，那么建立国家投资信息发布系统，通过投资信息引导社会投资方向，防止行业投资过热和重复建设的战略目标就不可能实现，我国国民经济和金融安全就会随时遭遇投资失控引发的波动和风险。特别是现在房地产项目、电力项目、能源项目等，国家非常需要一个投资监测评价与决策预警信息系统来对这些工程项目进行监测和控制，从而从宏观上引导和把握投资动向，实现国家战略目标。

32 原因分析及对策

为什么工程项目管理的信息化存在这么多的问题呢？作者认为主要是由于工程项目管理的信息化过程中存在的信息化重要性的认识问题，人员推行力度问题，还有软件开发模式与工程项目管理实际情况不能很好结合的问题，也有项目管理人员的管理理念和思想落后的问题，再就是信息技术应用环境落后等问题，使得工程项目管理的信息化处于一个非常尴尬的处境中。作者认为工程项目管理信息化发展的缓慢及其投资效益不高的原因主要有以下几个方面：

（1） 缺乏适合中国特色的先进项目管理思想和理念

当前现代项目管理思想和理念基本都从西方发达国家引进的，如项目总控理论、项目治理理论、项目全寿命周期集成管理理论、项目协同理论、项目远程协作理论、项目核心价值理论等。这些理论都是都有一个比较完善的法律和制度环境下，通过多年的工程实践总结而发展起来的。但目前中国的法律还不完善，投资管理体制还处于改革时期，不可避免的造成这些理论在中国工程项目管理实践中有点水土不服。再加上相关研究人员对项目管理理论和思路理解得不够透彻，导致以这些理论为基础而开发的项目管理信息系统在理论基础上就存在缺陷，所以推广应用起来就很难和工程实践情况相结合起来。因此，对中国特色环境下的项目管理理论和思想的研究非常必要也很迫切，不仅要引进新的项目管理理论，还要针对中国实践情况创新出先进的项目管理理论和管理理念。

（2）工程项目管理信息系统的开发缺乏足够调研和综合性的人才

现在大多数项目管理系统由软件公司承担，而这些软件公司没有很强的工程管理背景，项目负责人对工程项目管理的流程、管理要素、管理过程不熟悉，只是经过几次会议或者调研就开始按照客户的要求去做了，特别是有些客户对自己的需求也不是很清楚的时候，导致开发出来的信息系统没有整体性、全局考虑不周，软件不具备较强的可 *** 作性和易用性，功能极其强大， *** 作复杂，用户需要经过长期的培训才可以很好地 *** 作， *** 作人员在使用时，有种不信任感，从而导致用户不想用。因此，培养既懂工程项目管理业务又懂软件开发的综合性人才是当前提高工程项目管理信息化的当务之急。

（3）工程项目管理软件的开发和应用模式的落后

当前国内在工程项目管理信息化在具体工程项目中的应用模式主要是自行开发和直接购买两种应用模式。这两种模式下需要很长的研发时间，同时不同的单位开发出来的系统有着不同的管理模式和数据标准，而且成本很高，容易导致在不同项目中应用时不能与多方共享数据，不能很好的进行沟通，形成信息孤岛。而国外目前比较流行也比较成熟的模式租用服务，即 PM－ASP模式（Project Management －Application Service Provider）可以很好的解决上述问题。PM－ASP服务供应商提供完全开发好的项目管理信息化系统，通常按租用时间、项目数、用户数、数据占用空间大小收费。需要项目管理信息服务的客户可以直接租用该项服务就可以解决信息化管理的问题。目前PM－ASP在国外的模式主要有[5]：1）项目协作平台PCN（Project Collaboration Network），如Autodesk公司的 Buzzsaw（ >

当前，我国信息化建设中的最大问题，不是技术问题，也不是资金问题，而是缺乏科学的IT管理观念；IT领导者最大的问题不是缺少经验和能力，而是缺乏卓越的管理素质和管理方法。对于IT治理来说，国际上已有许多成熟的方法和工具，形成了最佳业务实践，这些最佳业务实践是全球智慧的结晶，所以，对于我们来说，不是再去从头创新，而是需要根据国情和组织的实际情况，对最佳实践加以理解、掌握并有效运用，从而为组织战略目标服务。

下图为山东省软件评测中心总结的IT治理的总体框架，描述了IT治理的出发点、IT治理的关键要素、IT治理的对象、IT治理的最佳实践。

IT治理的目的是使IT与组织业务有效融合，其出发点首先是组织的发展战略，以组织发展战略为起点，遵循组织的风险与内控体系，制定相应的IT建设运行的管理机制。IT治理的关键要素涵盖IT组织、IT战略、IT架构、IT基础设施、业务需求、IT投资、信息安全等，主要确定这些要素或活动中“做什么决策？谁来决策？怎么来决策？如何监督和评价决策？”。围绕着IT建设全生命周期过程，构建持续的信息化建设长效机制，是IT治理的目标一致，因此，整个IT建设生命周期都是IT治理的对象，包括IT组织与规划、IT建设与交付、IT运行与维护、IT评估与优化。IT治理的国际最佳实践就是基于各个对象治理的成熟的方法论和工具，包括CobiT、ITIL、ISO27001、Prince2等。

按照IT治理的对象，我们将IT治理的服务划分为五类，分别是：IT规划治理、IT建设治理、IT运维治理、IT绩效治理、IT风险治理。

“CIO的职业生涯要到头了。”――这样的言论曾一度在业内风靡。不过这种言论很快不攻自破，不仅业内不再怀疑IT的重要性，而且CIO在企业中的角色也更加重要了。 面对日渐凸显的IT消费化、云计算技术的挺进，以及层出不穷的风险和威胁，CIO们肩上的责任更重了，不仅需要指导公司如何应对这些重大变化，同时还要协助公司安全地走上发展道路。成为备受信赖的顾问是所有IT主管争取扮演的角色，但这条路一点也不好走，香港许多CIO的经历足以证明这一点。

罗建昊：做一个令人尊重的CIO

优秀的人在什么环境下都能成功发展；我认为，小规模成长型公司的IT主管最有机会利用IT做出更大的贡献。

――香港中电集团(CLP)资讯总监罗建昊(Joe Locandro)

对于满怀抱负的CIO来说，闯出一条成功之路需要具备多种技能和才能。香港中电集团（CLP）的资讯总监罗建昊（Joe Locandro）强调：“你在确定发展通路前，要先看清楚自己的起点是什么，这很重要。”

明确自身的起点，主要取决于企业的成熟程度及其对IT的看法。罗建昊说：“如果IT部门仍被视为成本中心，需要事无巨细地向财务部门汇报，那么你就要竭力赢得别人的信任。IT部门不妨从做好基础工作入手，比如解决电子邮件和网络不可靠的问题，以及其他类似的麻烦。”

他补充说，如果IT主管发现用户们经常抱怨IT服务，他就不可能赢得任何人的信任，因而无法把注意力集中在战略问题上。只有先赢得别人的信任，IT主管才会得到尊重，别人才会来征询业务方面的意见，而这样IT主管才可以与其他关键部门一样，平等地坐下来参与管理班子内的讨论。

但是，即便是一个IT能力出众、领导经验丰富的IT主管，也必须要经过循序渐进的努力才能赢得这种尊重。罗建昊强调：“CIO别指望一进入企业，就能得到这种尊重，就连最优秀的CIO也要先做出一些重大贡献，才能赢得那种信任。”

练就抗击打能力

“腾出时间与重要人员建立起良好关系很重要。”与此同时，罗建昊也强调CIO必须管理好时间，“开始阶段，你需要花时间与合适的人员交流，关注合适的事情，还要留出必要的时间考虑战略问题。”

CIO一天的时间毕竟有限，谁也做不到凡事亲力而为。因此对于满怀抱负的CIO来说，一个很好的检验办法就是，问问自己花费了多少时间在罗建昊所说的“日常经营”工作上，比如管理数据中心、监控应用软件和网络。

将70%到80%的时间用在这些工作上的CIO可能只能从事中下层的IT领导岗位，因为他们没有足够的时间来考虑战略问题。罗建昊说：“如果CIO能缩小这个比例，就能留出时间来考虑创新和战略。”

此外，IT主管需要解决通往成为战略型CIO道路上的种种障碍。干劲足、精力旺和有热情绝对是如今成功的CIO必备的几大要素。罗建昊说：“要是没热情，你只是个很好的IT经理而已。在工作中会遇到问题、阻力，但你必须勇于排除万难、完成目标。”

罗建昊特别指出，自己在香港看到太多的人一旦遇到一点阻力就灰心丧气。他强调，最优秀的CIO正是凭借渴望成功的干劲和个人的坚定信念，才得以排除障碍、吸引别人追随自己的。

明确IT价值

在考虑创新或制定战略计划时，IT主管们常常掉入由自身观点和周围环境制造的陷阱中。罗建昊坚持认为，每家企业的运营方式不一样，一些组织高度结构化，另一些组织的运营比较随意，但每家都有创新的潜力。

“优秀的人在什么环境下都能成功发展。我认为，小规模成长型公司的IT主管最有机会利用IT做出更大的贡献。如果你能证明会给公司带来价值，资源总是不用愁的。”罗建昊强调，“不断地问自己：给公司带来了什么样的价值？这点非常重要。”

罗建昊表示，对于香港中电集团花在IT上的每一块钱，IT主管都能说明其带来的好处，包括其中有多少是现金好处，有多少是非现金好处。“正是侧重于这些层面的讨论，加上对风险和业务成效的了解，以及IT能够带来的业务变化，CIO才能在业务部门面前赢得必要的信任。”

李惠光：让IT更上一层楼

我会通过向学生推广IT这一职业，帮助充实香港的IT人才库。

――香港赛马会资讯科技事务执行总监李惠光

香港赛马会很依赖于IT。正如香港赛马会资讯科技事务执行总监李惠光在最近的一次发言时所说：“如果面包店的IT出了故障，面包店照样可以营业。如果我们赛马会的IT出了故障，我们就完蛋了。”很少有香港IT专家像他那样对于“关键任务”这个词有着如此深刻的认识。

李惠光不但本人积极参与整个IT圈，还不断通过培训课程，竭力帮助下属提升能力，而且想尽办法抽时间开展世界级项目，比如兴建香港赛马会的兽医院――该医院使用平板电脑保存成百上千匹纯种赛马的健康档案。

与业务部门一起创新

李惠光说：“IT部门将提供创新的技术解决方案，为实现香港赛马会的使命和战略目标做出重大贡献。我们力求在以下几个重要方面做到出类拔萃，希望由此成为赛马会业务部门的价值合作伙伴。”

1确保赛马会的业务部门策略与IT部门策略相一致。

2迅速提供高质量的IT解决方案和服务,以满足赛马会的业务需要。

3提供安全、稳定而可靠的IT系统和基础设施。

4确保赛马会选择合理的技术，做出明智的投资决策。

5打造一支有凝聚力、能力强、士气高的IT员工队伍。

6建立符合赛马会政策的完善的IT治理机制。

7实行谨慎的成本管理，确保开支不超预算。

李惠光说：“我现在处理的一些关键问题包括，与业务部门一起通过IT创新，为业务部门带来最大的价值；让业务需求与我们的企业架构相一致，从而优化解决方案；以及提供创新的解决方案，以便能够顺利执行赛马会的战略性业务计划。其他重要的任务包括培养和管理IT部门里面的人才库，维护IT资产的健康状况，以提升资产性能。”

他说：“我大力主张营造富有成效的环境，以便我与我的团队、业务用户和赛马会管理层之间分享经验、积极沟通。我们每年都要举办两次论坛，邀请300余位IT同事全部参与――我介绍赛马会和IT事务方面的最新情况，并征集同事们反馈的意见。这个论坛的成功促使我们为项目经理们另外开设了论坛，着重探讨与项目有关的问题和最佳实践。”

注重培训和未来规划

李惠光补充说，他负责指导IT部门的一个重要转型项目――旨在通过增强IT的灵活性，并强化IT作为业务创新催化剂的这个角色，让业绩更上一层楼。

“我长期以来致力于服务IT群体，特别注重培养新一代的IT专业人员。”他说，“为此，我会继续以香港电脑学会前会长和荣誉顾问的身份，通过向学生推广IT这一职业，帮助充实香港的IT人才库；以信息和通信技术职业发展中心咨询委员会会长的身份，帮助毕业生在IT行业开创成功事业；以香港IT专业认证协会会长的身份，通过认证项目来提升IT专业人员的资质和地位。”

李惠光下结论说：“从中国内地引进人才很好，但我们必须为他们提供市场机会，从而调动他们的工作积极性。”

赖锡璋：CIO应具备跨部门视角

CIO们要像CEO那样考虑问题，并且认识到未来的需要，而不仅仅是眼前的需要。

――香港地铁公司(MTRC) IT主管赖锡璋

“成为业务部门的伙伴”是赖锡璋为CIO这个角色赋予的核心理念。身为香港地铁公司（MTRC）的IT主管，赖锡璋坚信：想成为顶尖CIO的IT主管们一定要有远见，不能被缠身于日常的IT工作，要着眼于更长远的目标。他说：“CIO们要像CEO那样考虑问题，并且认识到未来的需要，而不仅仅是眼前的需要。”

香港地铁公司的目标是成为铁路交通运营方面的区域领袖，这就要求IT为业务部门提供最好的、创新的技术解决方案。为了实现这个目标，该公司需要成为一个新趋势方面的先行者。赖锡璋说：“我们只会采用合适的技术。虽然这些技术不一定是最先进的，但不管是什么技术，我们最终必须为业务部门提供技术创新和新功能。”

参与到业务中去

赖锡璋劝告IT经理们要多花时间与公司的内部用户和顾客在一起。他本人供职于所有主要的项目指导委员会，常常抽时间与终端用户会面，听取和了解他们的计划和业务目标。此外，IT团队也经常参与业务部门的规划会议，共同审查需求和当前趋势。赖锡璋说：“我们积极地与业务部门一起规划其下一步工作，而不是坐等对方提出正式请求。IT战略必须是总体业务战略的一部分，因而必须与业务部门共同来制定。”

他坚持要求IT项目经理们与业务部门坐下来，与业务部门积极搞好关系，并与业务部门的同事一起找到加以改进的机会。一旦明确了那些需求，这些经理们的首要目标就是提供项目管理完善的解决方案。

赖锡璋预计，将来的CIO大多来自IT与业务密切互动的角色。不过，这并不是轻视主要致力于基础设施方面的IT经理。他说：“从事基础设施工作的那些人有着不同的理念，很难充分领会战略型CIO必须拥有的跨部门视角。如果他们能接触业务方面的事项，尽量让自己参与业务讨论，那么成功的可能性就比较大。”

他补充说，“遗憾的是，香港许多从事技术岗位的经理很难做到从不同的角度来看待技术，因此，当他面对业务主管时，很难有效地进行沟通。”即便如此，赖锡璋依然不断地提醒自己的团队：如今要成为优秀的IT主管，这项技能必不可少。

知识是发展的关键

比平常的部署系统和网络项目更具战略意义的一项重要计划就是，香港地铁公司渴望成为一家真正的知识型公司。赖锡璋在推进该公司的“学习型组织文化活动”方面立下了汗马功劳。这项活动强调收集、保留和分享知识和专长。

赖锡璋格外重视团队的发展，他说，要是没有一支能力强、士气高的团队，IT部门根本不可能带头发起和支持关键的业务项目。

作为一名从业经验丰富的IT主管，赖先生跻身于香港的顶级CIO之列。此外，他还被中国内地、中国台湾和亚洲地区的多家组织授予多个奖项，显然他的许多方面都值得同行学习。

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