互联网IT行业常说的创新应该如何理解

以下内容，出自《人人都是产品经理3》

为了应对VUCA时代，丰田公司在生产领域提出了精益的概念，后来由此概念发展出如精益创业、精益设计等方法；早期的软件工程师们在软件开发领域提出了敏捷（Agile）的概念；著名设计公司IDEO和斯坦福的设计学院在设计领域总结出了设计思维（Design Thinking），这一概念被谷歌创投13改造成为设计冲刺（DesignSprint）。这些概念的具体应用细节不同，但背后的思想是同宗同源的，它们都有这样几个关键词：迭代、试错、小步快跑。于是，我在此基础上，结合我对产品的理解，发展出了自己的5MVVP框架，用于解决产品创新从无到有各个环节碰到的问题。

MVV是英文Minimum Viable/Valuable这几个单词的首字母缩写，意为最小可行且有价值的。不同于精益创业里的最小可行产品（MVP），MVV中有两个V。 因为我认为产品创新会碰到两大风险，Viable（可行性）针对技术风险，即不能做出来的风险；而Valuable（有价值）针对市场风险，即没有用户需求的风险。 五个P分别代表Paperwork（案头研究）、Prototype（原型设计）、Product（产品开发）、Promotion（运营推广）、Portfolio（复制组合）五个英文单词。5MVVP对应着五种“冲刺”，分别是Discovery Sprint（探索冲刺）、Design Sprint（设计冲刺）、Development Sprint（开发冲刺）、Distribution Sprint（分销冲刺）和Duplication Sprint（复制冲刺）。因它们的首字母缩写都是DS，所以这五种“冲刺”可统称为5DS。接下来我将依次为大家解释这个框架的应用。

第一轮Paperwork

第一轮MVVP中的P是Paperwork（案头研究），产出物是案头研究的结论，对应的方法论是探索冲刺。这时，产品创新还处于想法阶段，我们验证的重点是产品需求的问题本身。我们需要确认，产品的需求到底是不是一个真实存在的问题，有多少人有这样的问题，是否已经有人解决了这个问题，等等。在这一阶段，我们要做的任务可以由单人完成，具体的工作内容基本上都是纯案头研究。可以通过查看行业报告、做竞品分析、和用户聊天、盘点已有资源等方法，来过滤各种不靠谱的想法。

第二轮Prototype

确认第一轮MVVP的想法后，我们进入第二轮MVVP。此时的P代表Prototype（原型设计），对应的方法论是设计冲刺。这是谷歌创投最先提出的，已经应用了不少年。在这个阶段，我们验证的重点是解决方案。但因为还没有真正的产品，所以我们可以用某种形式的产品原型或者样机、Demo来验证。我们要考察用户是否能理解这个解决方案、这个方案和既有方案相比是否有足够的额外价值让用户愿意转移，等等。这时候，我们需要有原型能力的角色加入团队，在方案层面做到“先发散，后收敛”。在做出产品原型，并让用户试用原型、获得反馈后，我们还要不断修正原型，甚至回到上一轮Paperwork重新修正想法。

第三轮Product

通过了原型验证的解决方案，可以进入第三轮MVVP，这里的P代表Product（产品开发）。这个阶段最接近产品经理们熟悉的最小可行产品（MVP），对应的方法论是开发冲刺。在这个阶段，我们验证的重点是真实产品是否可以培养出用户习惯。用户愿意用，就能更高效地解决用户需求、创造价值，并且有可能愿意反复使用。这时候，我们会关注某些和用户留存有关的指标。到了这一步，我们就需要实现真实产品的团队介入了。对IT行业来说，它就是包括开发工程师、测试工程师在内的团队。团队要完成设计、开发、测试、发布的闭环，做出一个最小化的、可行且有价值的产品。特别要注意的一点是，此阶段切忌引入过多用户，因为用户往往只给我们一次机会。习惯验证完成之后，就要进入推广阶段了。

第四轮Promotion

第四轮MVVP中的P是指Promotion（运营推广），对应的方法论是分销冲刺。此时，产品已经到了营销阶段，所以我们主要验证增长：有哪些促进产品增长的渠道可以用？哪个分销渠道获取的客户质量更高、成本更低？这时候，营销团队需要发力，先找到各种可能的方式，做小规模推广尝试以测试渠道；再逐步确定优选渠道以降低分销成本。到此，如果我们所有的阶段都很成功，那也只意味着单一产品的成功，再往后，就要考虑推出第二个、第三个……产品了。

第五轮Portfolio

在第五轮的MVVP中，P是指Portfolio（复制组合）。此处借用了投资领域里“投资组合”的概念，它的意思是产品组合、产品矩阵。我们的目标是将单一产品的成功转换成产品矩阵的连续成功，对应的方法论是复制冲刺。“复制”意味着我们要力求找到一种可复用的创新模式。与公司的其他核心优势相比，这种模式一定用上了公司在做第一个成功产品时的积累。复制分为两个层次，一个是同产业周期内的复制，这种复制更多地依赖业务能力；另一个是跨产业周期的复制，这种复制则更多地依赖组织与团队。

对于以上5MVVP，还有一些需要注意的点：

第一，每一阶段的用户参与都是必需的。因为我们身处VUCA 14的时代，信息、需求瞬息万变，必须 紧跟信息的来源 ，而很多信息只会来自用户和市场。

第二，随着不同阶段的推进，资源投入越来越大，所以过滤器的开口应该越来越小，即进入下一轮的产品越来越少，最终要 集中优势兵力，重点突破极少量的产品。

第三， 不同的产品形态，在每一轮停留的时间、投入的资源也不尽相同 。比如“造车”相比于“做微信小程序”，其真实产品的投入大了很多，所以“造车”会倾向于在早期的探索、设计轮次中做更多的工作，而“做微信小程序”则倾向于选择“先把产品做出来，错了再改”的模式。

第四，一轮又一轮的MVVP，并不是相互孤立、封闭的。在整个过程中，每一轮MVVP都会根据实际情况反复迭代优化、来回折返、彼此重叠。

在互联网IT领域，创新可以说是大部分企业的文化核心内容之一了。今天我们就一起来聊聊关于创新我们需要从哪些方面开始。

在商业领域，特别是在当今快节奏且越来越依赖科技的世界中，关于这一主题存在很多指责和嘈杂的声音。一般的诊断是“老卫兵”，特别是在IT领域，变革很难。我参加过无数次会议，每当有人意识到让IT团队参与进来需要付出多大努力时，成功的好主意和潜在方法就会被迅速否决。

传统的IT团队掌握了现有系统的大部分知识，这给了他们大量应得的尊重和。但如果IT不拥抱变化，这种情况就不会发生。这对创新来说是一个不可逾越的障碍。

根据我的经验，好的IT人员善于规避风险和抵制变化，因为他们的要任务是保持一切正常运转。因为技术发展十分迅速，很多IT团队发现自己被快速变化所驱使，而过度谨慎可能是反身的。拥抱变革并保持运转的能力在很大程度上取决于所服务机构的性质。很多IT团队都被上层管理人员反复无常的想法所淹没，管理层希望他们不仅能够掌握市场上几乎所有技术的专家级知识，而且无论发生什么，都能保持数据流动。如果没有坐在角落里的憔悴的运维人员，没有一个技术供应商会议会是完整的。

组织就像船只——较小的组织可以更灵活，并且可以根据需要快速改变路线而不会有太多麻烦。较大的组织像游轮一样，无法灵活转向。他们需要相当多的精力和计划来进行彻底的改变。这一切都是关于动量守恒和水的摩擦力。以极快的速度改变路线对公司来说是很困难的——就像对人一样，它也会导致混乱。但在这两种情况下，稳定变革进程都应该是可行的和舒适的。

在上面的比喻中，构成水(及其伴随的摩擦)的很大一部分是文化——整个公司的文化，以及在其中发挥作用的亚文化。例如，运维人员对变革有抵抗力，因为他们的绩效不是通过创新来衡量，而是通过性能和正常运行时间来衡量。这培养了一种重视现状的文化。随着这种现实向开发人员转移，你会发现他们的文化变得越来越关注破坏构建过程。电脑培训认为这不一定是坏事：它鼓励团队进行强壮的测试并写出更好的生产代码。但是，在新的业务需求或紧迫的后期限中，即使对于曾经随心所欲的开发者来说，变更阻力也会变得更大。有时候，更明智的做法是坚持安全的做法，避免可能带来风险的创新。

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