IT业务分析师

2007年1月第9卷第1期

东南大学学报(哲学社会科学版)

JournalofSoutheastUniversity(PhilosophyandSocialScience)

Jan2006Vol19No1

基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立

赵永乐,王　慧

(河海大学人力资源研究中心,江苏南京210098)

[摘　要]胜任力素质是一个组织区分在特定工作岗位和组织环境中的绩效水平的个人特

征。胜任力是潜在的、持久的个人特征,它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。不同的岗位对人的胜任力素质要求不同,建立组织员工的岗位胜任力素质模型,对实行组织的能力与岗位匹配有着重要的意义,对充分利用和合理配置组织的人力资源有着引导作用。

[关键词]人力资源管理;岗位;胜任力;素质;模型

[中图分类号]F240　[文献标识码]A　[]1671X(一、所谓素质,意一上秀,包括:动机、特质、、知识及技能等方面。在国内,素质又被翻译成能力、胜任力、资质等,因此岗位素质模型也叫岗位胜任力素质模型。岗位胜任力素质模型,是指将某一个(类)岗位所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。构建良好的岗位胜任力素质模型,在于明确该岗位聘任人员时应考察候选者的哪些素质。管理界自1960年代以来,一直着力于帮助企业寻找那些与员工个人素质相关的、且有助于企业提高其绩效的因素。直到1973年,心理学家麦克利兰(素质理论之父)认为,从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质。之后,学术界定义素质为驱使人们产生工作绩效的各种个人条件和行为特征的集合。对于素质的概念,可以总结出以下几点:(1)素质与工作绩效有密切的关系,可以通过员工素质预测员工的工作绩效。(2)素质是可区分、可度量的,通过评价与工作绩效相关的素质的种类和等级能够区分员工产生绩效的领域和工作绩效的等级。(3)素质是呈多维状态的,涵盖若干因素,如知识、技能、动机、特质、态度、自我形象等。近年来管理界对素质的关注转向了组织的岗位,认为组织中每个岗位都有与其匹配的素质类型和等级,应该将员工具备的素质与岗位对其所要求的素质结合起来,形成岗位胜任力素质模型。

胜任力(competency)的概念最初是在教育领域中运用,在管理界得到广泛使用是从Mcclelland对

[收稿日期]2006-08-06

。1973年,

了《测量胜任特征而不是智力》一

文,对以往的智力和能力倾向测验进行了批评,主张用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试。他将胜任力定义为:胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征[1]。随后学者们又提出了许多胜任力的定义,但是至今学术界也没有一个统一的定义。学者们在使用此概念时,主要有两种不同的观点:一种观点认为,胜任力是潜在的、持久的个人特征。这种观点强调,胜任力是个体的潜在特征,它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系[2]5。比如Spencer认为,胜任力是个体的内在特征,这一内在特征同工作和情境中相关绩效之间存在某种程度的因果关系。这种特征观的理论着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力。另一种观点则将胜任力看作是个体相关行为的类别。此观点认为,胜任力是“保证一个人胜任工作的,外显行为的维度”。Fletcher指出:维度是指一类行为,这些行为是具体的、可以观察到的、能证实的,并能可靠地合乎逻辑地归为一类,比如“敏感”、“主动”、“分析”等。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力。目前,比较被学术界认可的胜任力定义:是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力、自我概念、价值观和特质,它具有三个重要特征:(1)与任务情景紧密联系,具有动态性。也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响,在某一工作岗位上非常重要的知识技能,在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的障碍因素。(2)与员工的工作

[作者简介]赵永乐(1946-),男,河海大学人力资源研究中心教授,博士生导师,研究方向:人力资源管理。

第1期赵永乐,等　基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立53

绩效有密切的关系,或者从某种角度来看,它可以预测员工未来的工作绩效。(3)能够区分组织中的绩

[3]

效优秀者与绩效一般者。也就是说,优秀员工与一

人优质、高效地完成岗位工作,通过岗位工作促进组织战略的实现。

般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能够被定义为胜任力。而胜任力模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力特征的总和。

三、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用

1岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理

体系的重要基础

岗位目标管理模式要求建立人员岗位目标管理

体系、能力评价体系和业绩管理考核体系,最终建立一个科学、合理、公平、公正,较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实现的人力资源管理系统。建立岗位目标管理模式工作,主要包括六个方面的内容,即组织分析、工作分析、、人—岗匹配设计,—岗匹配就模型的构建

二、岗位素质模型的特点

作为组织细胞的岗位,其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作,实现岗位绩效,进而实现组织绩效,体现组织价值。要能达到这一目的,关键在于岗位主持人要能够高质高效地完岗作,就是指岗位主成岗位工作,实现岗位价值,,包括知识、技能、能力与特质,即岗位胜任力素质的综合。岗位胜任力素质模型具有以下几方面的特点:

1多维性。岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质,既包括员工的知识、技能等表象素质,又包括能力、特质等潜在的心理品质。因此,岗位胜任力素质模型具有多维性。

2具体性。岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的,受到该岗位的工作、职责和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。这些因素决定了岗位主持人要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质,不同的工作岗位,其岗位素质要求是有区别的。具体的岗位胜任力素质模型因岗位不同而不同。

3动态性。岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断的变化、发展之中的,因此岗位环境、岗位的要素也处于不断的发展变化之中。岗位胜任力素质的要求要能够适应环境的变化并随之而变化,根据环境的要求作动态调整,能够体现出环境对岗位的要求。

4层次性。由于岗位内部结构的存在,岗位可以划分为不同的档次,档次与档次之间具有层次性,每一个具体的档次都应有不同的素质要求,即每一个档次都有自身的岗位素质,因此,岗位素质模型是包括不同档次岗位胜任力素质模型在内的综合,档次的层次性决定了岗位胜任力素质模型的层次性。

图1　岗位胜任力素质模型是实现人—岗匹配的基础

人—岗匹配就是要让员工进入到岗位结构体系中与其素质能力相符的岗位及档次。岗位胜任力素质模型的构建为人员进入岗位和相应档次提供了依据和标准,是实现人—岗匹配的有效途径。因此,岗位胜任力素质模型的构建是岗位目标管理体系中一项非常基础的工作,是非常必要的,也是非常重要的。

2岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理

科学化、规范化的重要工具

岗位素质模型的主要作用表现为:(1)是判断员工素质能力是否与岗位相匹配的依据。(2)是确定员工招聘、员工进岗进档的标准,为员工评价提供依据。(3)建立岗位内部档次划分标准,完善组织岗

位结构体系。(4)为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础。(5)使员工培训更具针对性和科学性。

构建岗位胜任力素质模型最直接的结果是据此确立员工进入岗位及相应档次的标准,判断员工在岗位结构体系中的地位,也为组织今后的招聘和员工竞聘、晋升提供可靠的依据。员工进入到相应岗位和档次,即达到了本身素质与岗位要求的匹配,这

54

东南大学学报(哲学社会科学版)第9卷

就在一定程度上决定了员工的岗位工资水平及其所应达到的绩效水平,从而为建立企业的薪酬管理体系和绩效管理体系奠定基础。

通过构建岗位胜任力素质模型可以更有效地配置组织人力资源,促进薪酬体系、绩效管理体系和员工职业生涯管理体系的改革,有效地检验部分工作分析的正确性,使员工培训更有科学性和针对性,实现组织人力资源管理的科学化、规范化,提高组织经济效益。

五、构建组织岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型有广义和狭义之分,广义概念的胜任力素质模型,是指某个从事某一岗位应具备的素质的集合,这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。而狭义的岗位胜任力素质模型是仅指鉴别类素质,即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。其模型的特点是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异,但并不能鉴别合格员工与不合格员工。人们通常会把胜任力素质模型与任职资格相混淆,其区别如表1所示。

表1,包括动机、品性、能力、个性等特征1是人才选拔与招聘的“发

四、岗位素质模型的构成要素

岗位素质模型是由组织素质集、岗位档次素质模型、岗位素质要项、岗位素质要项要求等四个要素所构成。

组织素质集现其战略目标,而要求心的集合所境组本身的战略目组的关键环节等而分析、整理、,这些核心素质都能够支撑战略的有效实施。组织素质集是岗位胜任力素质模型建立的基础,岗位胜任力素质模型中的素质要项来源于组织素质集,岗位胜任力素质模型中素质要求的描述以组织素质集中对素质的分级为基础。

岗位档次胜任力素质模型。岗位是由不同的档次所构成的,组织对每一个档次主持人的要求、期望各不相同,每一个档次的职责、工作的绩效目标也不相同,所以岗位的每一个档次都应有自己的素质模型,不同档次的胜任力素质模型之间呈现出层次性。岗位档次素质模型是岗位胜任力素质模型的具体化,其包含岗位胜任力素质要项和岗位胜任力素质要求。

岗位胜任力素质要项。岗位胜任力素质要项就是岗位胜任力素质模型中具体包含的岗位胜任力素质类型,在同一个岗位的不同档次的胜任力素质模型中,所包含的素质要项不完全相同。岗位胜任力素质要项是根据岗位绩效要求、岗位工作内容、岗位工作环境、岗位职责等要素的要求从组织素质集中选择出来,直接构成岗位胜任力素质模型的一个重要要素。

岗位胜任力素质要项要求。岗位胜任力素质要项要求就是岗位胜任力素质要项在该岗位档次中的具体要求,其来源于组织素质集的素质分级,其表现形式为素质分级与岗位特色的结合。在同一个岗位档次胜任力素质模型中,岗位胜任力素质要项与岗位胜任力素质要项要求一一对应。

关注的是合格员工应具备的浅层次的素质,如:知识、技能、经验、学历等因素1是作为人才选拔与招聘的

展”类标准

2其内容最为人才提升与开

“门槛”类标准

2作为人才上岗培训的重要

发的重要内容内容

两者只能相互补充,而不能相互替代

任职资格是指某岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合,包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格,但却无法保证合格员工达到优秀的水平[3]。

针对不同的岗位要求,分别列出对每项素质的不同要求,就形成了每个岗位完整的胜任力素质模型。建立了岗位胜任力素质模型可以将组织人力资源战略和组织整体战略紧密结合起来。岗位胜任力素质模型由于其产生于组织的整体战略,能够体现组织在战略层面上对个体的素质需求,同时又贯穿于组织整个人力资源管理中,因此,通过胜任力素质模型能确保组织的人力资源战略与整体战略紧紧相扣,使人力资源战略为组织整体发展和战略目标的实现提供更好的服务,并根据组织的战略目标和发展重点的调整及时对胜任力素质模型进行调整。此外,岗位胜任力素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。组织建立素质模型后,对人力资源管理的各项工作就有了一个统一的、可衡量的标准,确保科学性、公平性和合理性。对组织岗位胜任力素质模型的建立,可以根据不同岗位要求,建立不同的胜任力素质模型,大体可以从知识、技能、资历、工作风格等几个方面进行考虑。建立素质模型如表

2所示。

第1期赵永乐,等　基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立

表2　组织岗位胜任力素质模型

55

看,岗位胜任力素质模型为其指明了努力的方向,使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要;鼓励针对个人的素质提升进行激励,可以帮助员工更好地提高个人绩效;了解并实践与组织发展战略相一致的人力资源管理体系。

要素知基础知识

识专业知识与技

能专业技能受教育情况经验能力与素质

主动性责任心

特征评价方法评价标准

六、岗位胜任力素质模型的评估与确认

初步构建岗位档次胜任力素质模型后,还需要与相关人员进行讨论、完善各档次的胜任力素质模型,通过管理实践对岗位胜任力素质模型进行评估,确认岗位各档次胜任素质标准,以形成完整的岗位胜任力素质模型,。

法,将胜模型的框架给领导进行审核,由岗位型的制定者与岗位主持人、上级领导共同讨论分析:胜任力素质模型中所列出来的素质是否为岗位主持人完成岗位工作达成高绩效的关键因素,素质的定义表述是否准确,素质的分层能否体现出层次性、区别性,是否还有其它的重要素质被遗漏,等等。

分析检验法一方面使胜任力素质模型更具科学性、合理性、 *** 作性,另一方面员工通过参与讨论,更加明确了相关岗位工作所必须的素质要求标准,从而提高自身素质,改变行为方式,实现岗位工作绩效的提高。

[

组织可以根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人,通过适当的手段,如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征,科学地进行人员筛选。也可以以岗位素质模型作为科学考评的一部分,以其为模对成员所表现出来的素,成其相符时,可认为该组织成员已经达到相应的素质要求或已具备相关的素质,并以此为基础,决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。还可以利用岗位胜任力素质模型界定作为合格人才的具体要求,识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面,并为其提供强化和发展的机会,以利于筹建强有力的后备干部队伍,从而科学系统地建立人才梯队。岗位胜任力素质模型可以帮助组织员工进一步明确素质发展目标,从而更有效地开展职业生涯发展规划,为员工指明发展的道路,从而促进员工提高对自己的职业生涯和组织发展负责的责任感。

因此,在组织内部建立和发展岗位胜任力素质模型是为了帮助组织找到合适的人员来完成其发展目标,与此同时,也促使内部人员得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持组织的发展,组织的发展要求人员不断成长。两者相辅相成,不断更新。而组织的发展,无论是短期的还是长期的目标,始终是组织内部员工素质提升的指导原则。从组织的角度来看,岗位胜任力素质模型是推进组织核心竞争优势的构建和建立高绩效文化的有效推进器;有利于组织进行人力资源盘点,明晰目前人才储备与未来要求之间的差距;建立一套标杆参照体系,帮助组织更好地选拔、培养、激励那些能为组织核心竞争优势构建作出贡献的人员;可以更加有效地组合人才,以实现组织的发展目标;建立素质发展阶梯;便于组织内部人员的横向调动和发展,可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来

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124

Basedonthetraditionalanalyticaltheory,thethoughtofeconomicsandthemethodologyofsupplychainsystem,thispaperregardsthesupplychainasahugeenergysystemItanalyzesthesupplychainsystemperformance,reverselogisticsandsupplychaincostunderthecircumstanceofeconomics,andthenintroducesthemetricof“systemnegativeenvironmentaleffect”bytakingthefactorsofenvironmentaleffectintoaccountandalsobyusingthenumericalcomputingresultstoevaluatethesupplychainsystemperformancefromthepointofenergy

(9)AstudyoncorecompetencyofagilesupplychainKONGQing2shan,DAQing2li　・45・

Thispaperoffersaframeworkforhowtomanagethecorecompetencyofagilesupplychain(CCASC)Theconceptsofag2ilesupplychainandCCASCaredefinedanddiscussedinthepaperTheframeworkofmanagementofCCASCispresentedandeachstepintheframeworkisdiscussedindetail

(10)Cross2culturalmanagementinagilesupplychainLIUXiang2dong　・49・

Thepaperexpoundsthesignificanceofcross2culturalmanagementinagilesupplychain,describesthefourtypesoforgani2zationaccordingtoitsattitudetowardsculturaldiversity,analysisthecharacteristicsanddevelopmentmodelsofmulticulturalorganization,andstudiesthestrategiesofcross2culturalmanagementinagilesupplychain

(11)Themodelofcompetencequalityestablishedonthebasisofpersonnelresourcemanagement

ZHAOANGHui　・52・

CompetencequalityistheindividualfeatureanorganizationusestoaspecificpostandenvironmentBeingthelatentandlastingindividualfeature,relationwitheffi2ciencyorexcellentperformaceinreferencetoAsdifferentpostshavediffer2entrequirementsofcompetencetoaofemployees’competencequalitysothateachpostwillcarryoutitsduty

(12)Aresearchanmanagementandmanufacturingstrategy’scompetitivepriorities

PENGHong2xia,XUCai2guo　・56・

Humanresourcestrategyandmanufacturingstrategyarecorporations’basicfunctionThepaperanalyzesthealignmentofhumanresourcepracticeandcorporations’strategybasedoncost,quality,deliveryandflexibilityAftermakingacasestudyofYuruncorporation,thepaperprovesthattheintegrationofhumanresourcestrategyandmanufacturingstrategyisfeasibleandbeneficial

(13)PhilosophicalintrospectiononhumanisticandsocialscienceCHENZhi2liang;ZHANGShi2yuan　・62・

Humanisticandsocialscience,innature,isthetheoryabouthumanbeings,anditcameintobeingwiththedevelopmentofindependenceandthespaceenlargementofhumanpracticalactivitiesVariousmethodologiesinthefieldofhumanisticandso2cialscienceareessentiallyasortofhumanizedexpressionofhumanexistence,essence,valueanddevelopmentfromtheoreticalperspectiveSincetheultimatepurposeofallhumanisticandsocialresearchesishumanbeings,theysharemetaphysicalunityinhumannature,regardlessofthedifferencesinresearchfields,approachesandhierarchies(14)NaturalscientificorientationinconsciousnessresearchanditssignificanceLIXi2lin,HUOYong2quan　・67・

ArenaissanceofconsciousnessresearchwasundergoinginthefieldofnaturalscienceConsciousnessasatraditionalphilo2sophicalsubject,insteadofcomingtoanend,ispushedtothefrontierofmodernscientificresearchTherangesofbiology,physics,artificialintelligenceandothernaturalscienceshavepoughtaboutbothconstrainsandenlightenmenttoconsciousnessresearchofthenewcentury,resultinginobviouschangesinfocusofresearchandcategoryofquestionsTherevivalofcon2sciousnessresearchreflectsthesignificanceofphilosophicalontology,epistemologyandmethodology(15)Artasadisciplineshouldnotgobackward———adiscussionondisciplineconstructionofartisticresearch

LIUDao2guang　・71・

ResearchonarthassofarmadealmostnosubstantialprogressIndistinctknowledgeofconceptionleadstoindistinctclassi2fication,andthendisagreementappearsnaturallyThehistoryofsciencehasprovedthatacademicdisagreementisnormal,soarediscussionanddisputation,bothofwhicharenecessaryinthewakeofdisagreementOnlyundernormaldiscussionanddis2putationcanthefurtheranceofacademicstudycontinues

(16)Ananalysisonpositivesofartisticdisciplinefromitsnegatives———questionsonnatureofartasadiscipline

YICun2guo　・77・

Thenatureofartasadisciplineisahotissueandalsothefirstpropositiontobefacedintheconstructionofartisticdisci2plineInthedevelopmentofthisdiscipline,manytermshavebeenused,suchasgeneralartisticdiscipline,artisticscience,ar2tisticphilosophyorevenaesthetics(proposedbyKonradLange)AnaccurateunderstandingofthisquestiondefinitelybecomesthekeypointintheconstructionofartisticdisciplineTherefore,ananalysisonthistopicisnecessaryandunavoidable(17)OnartisticinnovationbycombiningdifferentartisticformsandelementsZHANGHong2liang　・80・

Animportantapproachofartisticinnovationistocombinedifferentartisticformsandelements,suchassupplementcombi2nation,similarcategorycombination,nearcategorycombinationanddissimilarcategorycombinationDifferentartisticformscansupplementeachotherandbetransferredtoeachotherThedistantassociationinpsychologyprovidesthethinkingfounda2tionforcombinationofdifferentartisticformsandelementsforinnovation

作为企业的高级业务管理人员，CIO是企业管理与IT技术的全才，我认为至少应该包括下列四个方面。

管理者的基本素质

包括普通管理的计划、组织、协调、执行和控制能力，拥有项目经理的能力，能够从质量、成本、风险、时间、流程等方面管理项目；还必须具备领袖气质、才能和大局观，从发展、战略、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题。

精通企业以及相关行业的知识

括企业的研发、生产、计划、营销、市场、物流等核心业务流程，熟悉企业的人力资源管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源，以及企业的愿景、发展目标、价值观等企业的文化范畴。

掌握并应用现代信息技术

包括IT基础设施方面的计算机通讯与网络系统、 *** 作系统、安全系统、存储与备份系统等，了解当前企业管理软件的思想、原理、产品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供应商，具备现代软件开发与管理的技术，掌握计算机服务与运行管理（如ITSM），能够熟练地运用信息技术解决企业的实际问题。

全面、均衡的个人品质

优秀的个人品质是成功的管理人员的基本素质，但是在目前国有企业从事信息化工作之艰辛和痛苦还要求CIO具备超常的个人品质，包括坚忍不拔的毅力、顽强的工作作风、吃苦耐劳的精神、谦逊和蔼的态度以及耐得住寂寞、体贴下属、不断学习、沟通和交流的技巧等。

诚然，要求达到上述近乎理想的广博知识、丰富经验、特殊才能和优秀品质，对任何一名员工都显得十分苛刻，难以具备。尤其是对成长阶段的IT技术或普通管理人员，这样的要求实际上就是追求的目标、努力的方向、前进的指南。有些品质，比如领袖的亲和与影响力，需要在长期的工作中不断磨炼、逐渐形成。由于没有达到胜利的彼岸，我没有做CIO的体会，也难以刻画出成功CIO的其它特性。

成为CIO的主要障碍

技术和管理的不同点有许多，比如：管理对人、技术对事，管理似水、技术如钢，管理重感情、技术重理性，管理贵在均衡、技术追求完美，管理是宏观的、技术是微观的。IT技术人员，即使可以做好研发管理、项目管理、甚至IT部门经理，要想成为企业的高级管理人员，必须改变思维和言行举止，摒弃个性，隐藏锋芒，提高情商，甚至经历地狱般的摧残磨炼。

下面我根据自身的经历，讲述IT专家、IT经理、部门IT技术主管等在向高层管理的成长过程中六个主要的、必须逾越的障碍。

障碍1：全面的沟通艺术

交流与沟通对技术人员本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会、撰写文章等是技术专家的看家本领。但是，作为CIO的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。从方向上讲，CIO的沟通是全方位的上中下：企业高管、中层主管以及基层员工；从内容上讲，CIO要沟通的包括战略、管理、技术和理念；从形式上讲，除了上述的正规渠道和书面材料，更重要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等的轻松谈论。

需要注意的是，企业高管不仅仅是CEO，还有CFO、CTO，有董事会成员，监视会成员。中层主管包括企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、人力资源、研发管理等，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事IT的技术人员，还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。

与他们沟通什么？CIO要学会说话，要学会根据不同的场合、时间、对象和问题，说不同的话。比如，与企业高管，CIO要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企业管理。同时CIO还要用大白话宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展，忌讳穿插英文三字经，消除高管人员对IT的神秘感：实实在在的解释IT可以干什么，不能干什么。

这看起来简单的与谁沟通、沟通什么、如何沟通，对于技术人员可能就是难于逾越的山峰。

障碍2：与CEO/CFO艰难的汇报

信息化建设需要大量的资金。从投资方面上看，信息化建设属于长期投入、长期回报、风险性高的投资。而且，现在的趋势是，IT系统越来越庞大、复杂建设周期更长，更新升级更快，投入就越来越多，效益产生时间却越来越长。象其它管理项目一样，信息化建设难以直接计算投资回报（ROI），尤其是把IT投入定位在企业某项具体工作改进的具体比例或价值上。让企业不安的是，任何IT管理项目在国内外都有失败的案例，而与本企业相同的企业几乎不存在，人人都说自己的企业特殊：流程复杂、基础薄弱、资金有限、生产模式特殊、管理独特，等等。具有IT背景的专业人员如果没有受过成本管理、投资管理的训练，就很难以CEO/CFO可以理解的方式提出IT投资的合理性。而且，IT的投入产生分析在理论与实践方面都极为匮乏，仅有的一些计算和分析方法又不同于传统的财务（投资）管理算法，大多依赖于理想的假设，建立在国外统计数据的数学模型上。如果IT专业人员对ROI的分析方法不娴熟，不能在实际工作中灵活运用，就难以同CFO/CEO汇报和沟通。

经常听到CFO/CEO说“我是外行，不懂什么IT……”之类话的IT人员，请放弃走向管理层的台阶，因为你还无法与企业的决策者交流。掌握高层管理层的意图，掌握投资管理和企业战略管理的交流手段，这是IT专业人员在管理上继续攀登的难关。

障碍3：对企业的肤浅认识

具有悠久历史的国企可谓高深莫测，即使在向现代企业迈进的知名国企依然成为许多精英志士的滑铁卢：如TCL、清华同方。企业的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价值观念等等企业文化的范畴，远远超出了技术的深度和广度。盘根错节的人员关系更是错综复杂，非技术人员短期内可以把握。CIO不能忽视任何一名员工，不论表面上看工作毫不相关。要想进身CIO、完成伟业，IT技术人员必须精通对包括上述范围的企业文化，掌握精髓。国企的CIO则必须磨炼身心，改变心智模式，潜移默化地成为企业的一员。我的前CEO曾对我讲过至理名言：要想改造企业，你必须首先融入企业、成为其中的一员，但是又不能染上它的不良习气。

参加企业的经营和管理活动、与企业的各类人员进行充分的沟通—上至决策者、中到部门主管、下到普通员工—是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是企业信息化的最终用户，与他们的沟通就是与最终客户在沟通，就可以从各个侧面了解企业，了解企业的历史、发展、如今的问题、未来的愿景，了解企业的组织和各种关系，了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程，了解企业的文化。表面上看，这些都与IT技术无关，但是，这些都与IT应用戚戚相关、紧密相连，是IT人员成为CIO必须渡过的难关。

障碍4：兰博式的个人英雄主义

在中层、基层做管理工作，管理者应该是领队、教练、运动员和队医，是策划者、组织者、鼓吹者和实践者。但是，如果要做高层管理，更需要的是领队和队医，是策划者和鼓吹者。CIO要引领企业的IT方向、制定战略和规划，要扬鞭呐喊、鼓舞士气，而不仅仅事事亲躬、埋头冲锋；CIO应该利用组织的力量，而不仅仅是个人的才华，这是科学家与经理人的重大区别。技术出身的人要培养一个视野，一个管理者的宽广视野；要善于协调、组织和利用他人，特别是技术能力比你低的人。技术一般都是比较强调个人的作用（尽管要求合作的态度和能力），但是当你期望进入决策层的时候，要管一个大型项目、管一个战略、管一个领域的时候，你就要对整个企业、整个组织、整个战略负责。这个时候CIO决不能只表现个人的力量，而要建立一个组织，并且依靠这个组织，而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。

在企业信息化建设的工作当中，CIO自己不能成为、也不应该使用兰博式的个体，而应该充分、合理地运用组织的力量。我的前CEO告戒过我：我们企业的发展迅猛异常、各种关系错综复杂，就是有十个你这样的专家也难以完成这么大企业的信息化建设。我信服。

障碍5：IT是拯救或提升企业的利器

最近几年，中国的IT行业十分引人注目：在每年的十大企业家评选中都少不了IT企业的****，党和政府把信息化建设提到重要日程上来，认为是改造和提升传统产业的重要手段，政府和地方都加大力度实施电子政务、电子商务和电子教学等等。这些都极大地提升了信息技术的重要性，也提升了IT人的自豪感和责任心。在企业里的IT人员仿佛有一种优越感和救世主或先进文化代表者的使命，以为企业的提升或从困境中摆脱，完全可以用在西方成功的ERP、CRM、PLM、SCM等工具和思想来改造中国的企业。孰不知，除了概念炒作、市场运作以及其他营销手段以外，信息技术最终是一些先进管理思想的载体，任何信息系统都无法包含它声称管理哲学观念和实践的全部。而且，如果未掌握企业管理的核心，没有掌握IT信息系统的实质，没有正确使用的IT系统也就谈不上是先进思想的代表。

在我经常随时随地收到网络不通、邮件发不出、打不开网页、密码遗忘等电话询问和报告时，我恍然大悟：无论是在管理帐务、制作生产计划、记录销售合同、管理研发文档与产品，还是在支持数据分析、网上招聘以及协同办公等，人们终究只是把信息技术当作企业的一个工具。

实质上，IT在企业里就如同那里的机床、水电、通讯工具等的作用一样，而且这些看不见、摸不着、还容易莫名其妙出错的应用软件和网络系统有时让人感觉还不如电话、传真有用。更不用说把IT与资金管理、人力资源、客户资源、研发能力、制造能力等企业的核心领域相提并论，把IT提升到资产管理和企业的战略资源管理。

信息技术不可能从根本上彻底地改变一个企业的命运和状况。IT专业技术人员务必真正了解企业的需求与核心问题，用技术解决日常实际上看似简单的工作。必须把IT从神坛上请下来，让IT成为企业日常运作不可缺乏的要素，这样，具有专业背景的CIO才有存在的意义。这种从天上到地下的态度和能力，对于IT人员是必须跨越的障碍。

障碍6：技术精英的清高与孤傲

要想成为合格的CIO，你一定努力成为企业需要的技术专家、管理专家。做专家的事，一丝不苟、踏踏实实、精益求精，但决不要自认为是专家，更不能有意无意地表现出领先一步、技胜一酬。IT技术人员要将中国的传统美德—谦虚—铭刻在心。不要以为学习、掌握和应用了欧美的先进技术与管理，就把争强好胜、坦荡直爽的文化也引入到中国，特别是带入到历史悠久的国企中。在中国，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实地做人。在领导面前唯唯诺诺、视为马首，在平级干部中一团和气、称兄道弟，在下属里嘻嘻哈哈、言听计从，尽管这些行为在IT技术人员看来无法理解、难以做到，甚至是虚伪的表现，但是，做不到这些正是阻碍IT专才成长为高级管理者的一个巨大障碍。

中国不乏和蔼可亲、面带微笑、平易近人的学者、专家和技术精英，他们都是IT技术人才做人的典范。有志于加入CIO行列的IT人员，必须学会与企业的各类人员交朋友，与你的最终用户交朋友。我的前CEO多次公开说过：中高级领导干部必须诚心诚意地听取群众的意见，夹着尾巴做人。

在中国，做管理就是做人，做CIO更是如此。

系统分析员又称系统分析师，是指具有从事计算机应用系统的分析和设计工作能力及业务水平，能指导系统设计师和高级程序员的工作的一族。在软件开发流程中主要从事需求分析工作，同时也涉及可行性分析和概要设计的部分工作。英文system analyst，简称SA。

系统分析师(SA)是负责设计与开发应用软件系统．使其正确的反应出有效的信息，协助企业经营者管理、营运公司的运作者。系统分析师是抽象模型的建立者，他们需要专业的conceptionmodel(概念模型)知识和基础编程技巧。杰出的系统分析师会利用编程技巧来辅助建立conceptionmodule。

岗位职责

系统分析师的基本职责是从事管理信息系统的定制、企业资源管理系统的设计开发及市场评估策划，其专业背景和招聘要求是具有计算机或数理学或工科专业背景、本科以上学历，能独立翻译、阅读国外技术资料，有从事试验、掌握世界最新技术最新方法的借鉴眼光与能力，理解商务逻辑和客户需求，能熟练运用MICROSOFTVISU-ALBASIC、MICROSOFTSQLSERVER进行软件开发，熟悉EQP系统，有管理信息系统的设计、项目设计能力，开发进度的估计能力、控制力及相关经验，有良好的理解力和逻辑分析能力以及表达能力、足够的沟通能力，具备基本文档写作能力，熟悉微软后台产品的安装与维护；作为微软伙伴级方案供应商，系统分析师必须成为MCSE、MCSD，从而适应企业团队的工作。

业务范围

根据时下IT企业所涉足开发的领域，其业务范围主要包括：仓储管理系统、报关业务系统、销售统计与管理系统、财务管理系统、物流管理指挥系统、楼宇智能化管理系统以及各种数据查询统计与分析、业务流程控制系统、模拟考试系统、人力资源管理分析系统等等，由此而产生各种信息系统分析师人才品种，即系统分析专家，他们不仅承担着为客户设计开发软件新品的业务指导任务，而且向客户提供二次开发的技术支持和培训顾问服务，既是IT企业中的技术骨干和将才，又是IT企业软件新品市场前景的预测者和参与营销的市场策划者，从这个角度看，又是企业的智囊高参和运筹帷幄的帅才，堪称具有国际视野的高级复合型人才。

熟悉应用领域的业务，能分析用户的需求和约束条件，写出信息系统需求规格说明书，制定项目开发计划，协调信息系统开发与运行所涉及的各类人员，能指导制定企业的战略数据规划，组织开发信息系统，能评估和选用适宜的开发方法和工具，能按照标准规范写系统分析、设计文档，能对开发过程进行质量控制与进度控制，能具体指导项目开发，具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。

（1）具有系统工程的基础知识；

（2）掌握开发信息系统的综合技术知识（硬件、软件、网络、数据库）；

（3）熟悉企业和政府信息化建设，并具有组织信息化战略规划的知识；

（4）熟悉掌握信息系统开发过程和方法；

（5）熟悉信息系统开发标准；

（6）掌握信息安全的相关知识与技术；

（7）理解软件质量保证的手段；

（8）具有经济与管理科学的相关基础知识，熟悉有关的法律法规；

（9）具有大学本科的数学基础；

（10）熟练阅读和正确相关领域的英文文献。

系统分析师资格考试说明

计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试

2009版《系统分析师》考试说明

一、考试目标

通过本考试的合格人员应熟悉应用领域的业务，能分析用户的需求和约束条件，写出信息系统需求规格说明书，制订项目开发计划，协调信息系统开发与运行所涉及的各类人员；能指导制订企业的战略数据规划、组织开发信息系统；能评估和选用适宜的开发方法和工具；能按照标准规范编写系统分析、设计文档；能对开发过程进行质量控制与进度控制；能具体指导项目开发；具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。

二、考试要求

（1）掌握系统工程的基础知识；

（2）掌握开发信息系统所需的综合技术知识（硬件、软件、网络、数据库等）；

（3）熟悉企业或政府信息化建设，并掌握组织信息化战略规划的知识；

（4）熟练掌握信息系统开发过程和方法；

（5）熟悉信息系统开发标准；

（6）掌握信息安全的相关知识与技术；

（7）熟悉信息系统项目管理的知识与方法；

（8）掌握应用数学、经济与管理的相关基础知识，熟悉有关的法律法规；

（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文文献。

三、考试科目设置

（1）信息系统综合知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；

（2）系统分析设计案例，考试时间为90分钟，笔试，问答题；

（3）系统分析设计论文，考试时间为120分钟，笔试，论文题。

系统分析师的相关常识

一、软件人才成长链

（1） 程序员

程序员处于技术成长历程的最下端。他们需要熟练掌握各种语言技巧，知道技巧适用性还要对资源做出最恰当安排。

（2） SA系统分析师

系统分析师是抽象模型的建立者，他们需要专业的概念模型知识和基础编程技巧。杰出的系统分析师会利用编程技巧来辅助建立概念模型。

（3） SD系统设计师

系统设计师应当对“系统结构”所使用的软件技术非常了解。如果自身具备良好编程技巧，才会成为优秀的系统设计师。系统设计师的职责是把结构模型对应到实现模型，作用非常重要。在从概念到实现期间规划和组合模型的优劣是决定系统设计师好坏的标准。

（4） 项目经理

项目经理必须具备较强的专业知识，具备沟通技巧，了解团队人员的组成，还需要知道如何对团队分工，学会根据项目特性选择最适合的语言和工具，不能有任何偏执。

（5） 产品经理

产品经理必须具有产品管理能力。这是一项非常重要的技能，产品经理需要融合技术和市场趋势，知道未来大家需要什么，使开发的产品实现技术和市场上的引导作用，他们还要快速学习技术并融合起来做很好的演示。

（6） Architect(架构设计师)

架构设计师是程序员的最终归属，也是成长链中最神圣的一环。架构设计师对整个项目的贡献非常大。架构设计师彻底摆脱了语言的束缚，身兼百家之长，熟悉很多语言的精髓；知道软件发展趋势，会开发新一代产品或制订新一代产品的方案，知道各种软件产品特性。架构设计师会根据这些特性做出非常好的产品。另外，杰出的架构设计师具有创新技巧的本领。

二、系统分析师的工作环境

系统分析师的工作内容，依阶段划分大致可分为下述几个阶段：

系统分析：分析现行系统:确定系统的功能需求;确定系统的资源:保护及绩效需求，发展系统架构确定使用单位将面临的环境及组织变迁。

初步设计：划分作业子系统．拟定子系统的输入、输出、接口及作业处理流程:子系统人工 *** 作规格:逻辑质料库设计:开列系统软、硬件规格。

细步设计：设计实体数据库:设计人工 *** 作程序;设计文件表格及输出、入格式;拟订程序规格及组步流程:确定公用例程与共享程序。

系统测试：根据分析阶段所订定的各种功能．加以测试，错误资料收集与分析。

资料转换：整理及汇编文件．指派工作人员及进行训练．进行资料转换。

系统维护：更正系统内潜伏的错误:因适应环境的改变而做适度的调整。

一个机构的分析师因工作性质的关系，一方面需要与作业单位有关人员讨论系统需求，另一方面亦要随时了解程序设计人员工作进度，以掌握系统开发进度．因而时常往来于不同的单位间，但是大多数的时间均为独自作业:不希望有太多的外在干扰．因此，通常都会有固定而较幽静的办公处所。

三、系统分析师的工作时间

一般公司行号或政府机构的系统分析师．每日工作时数均为八小时，上班时间从上午八时三十分至下午五时三十分，中午休息一小时。计算机公司则因职业性质不同，其办公时间除了正常的工作时间外，经常性的加班是无法避免的。

四、系统分析师所需资格条件

信息从业人员的资格条件，除政府、公营事业、金融机构可做技术人昌任用条例或经考试及格外．一般民营企业及计算机公司并无资格限制，但由于系统分析工作必须具备电算机专门知识与实务经验者方可胜任．放在招考前均订有一定的标准，通常归类如下:

教育程度 ：大专以上．信息科系、企管科系、管研所等其它相关科系所。

技 能 ：信息工作人员除具备良好的中文程度外，亦须略通英文。

年龄及性别：通常性别不拘，但男性比率偏高，年龄则多在28岁以上。

个 性 ：活泼、富进取心，具组织协调能力，最重要的是要细心、专心。

五、系统分析师的教育与训练

随着工商业的快速发展，电子计算器之普及，各行各业对于信息人力的需求愈来愈多，依据工业策进会的「信息人力供需追踪调查研究报告」分析，民国七十四年至八十三年我国由于正规教育及推广教育，信息人力的需求量及供应量刚好平冲．但信息人力的品质仍未达一定的水准，因此，系统分析师除了正规教育外应时常望与民间企业，团体或管理顾问公司所举办的各类型「企业管理与系统分析」实务讲座．吸取他人的经验及最新科技，以提高自身的就业能力。

六、系统分析师的必备素质和技能

这里想简要探讨一下系统分析师的必备素质和技能，由于编写比较匆忙，可能并不完整。

（1） 强烈的责任心和事业心

实际上这对每个岗位来说都是必备素质。系统分析师由于必须保证需求的准确性，所以责任更为重大。一般来说，不应以用户表述不明确，无法得到需求，或者用户需求变化太多作为借口。

（2） 具有面向对象的程序设计思想

面向对象的程序设计思想对于客观、真实地以软件的方式模拟客观事务的运行规律，具有十分重要的作用。可以预期，在未来的一段时间里，面向对象的程序设计模式，仍然是在软件系统构建过程中的首选。 （摘录）

（3） 掌握一种面向对象的系统分析工具

面向对象的系统分析工具用于采用图形化的方式，在软件系统分析过程中对待开发的软件系统进行清晰准确的描述。

（4） 交流表达能力

用于客户沟通能力，以及团队内部沟通。

（5） 业务领域知识

业务过程知识很重要，直接关乎对问题域的理解。

（6） 有坚实的软件工程技术基础

具有软件工程技术不能够直接编写软件代码，但是，如果具有软件工程的思维模式，可以使软件工程技术人员不仅站在应用软件系统整体的高度上去思考问题，更重要的是能够在专业技术积累的基础上，使普通的代码编写人员逐步成长为系统分析师和软件项目经理等技术管理人员。 （摘录）

七、系统分析师在软件公司中的位置

这里想简要探讨一下系统分析师这一角色在国内的软件公司里的位置。

国内的软件公司对于系统分析和系统分析员的定位是不同的。根据不完全了解，大致有以下几种情况：

（1） 没有正式的系统分析师

这里又会有多种情况：

客户会提供比较详细的需求书。客户充当了系统分析师的角色；

项目经理或商务人员在项目前期，通过讨论已经摸清了客户的大体想法和一些主要部分的要求。他们可以直接告诉软件工程师要做什么。这时，项目经理或商务人员充当了系统分析师的角色；

软件工程师独当一面，独立负责某一系统或者某些模块的需求分析设计和开发。软件工程师有机会与客户有些接触。这时，软件工程师充当了系统分析员的角色；

在外包项目中，系统分析结果是发包方提供的。这时，外方充当了系统分析师的角色。

（2） 有正式的系统分析师

这里有两种情况：分析师同时做需求分析和系统总体设计（架构设计，概要设计），这样的分析师往往是设计开发高手升迁上来的；另一种只做需求分析，并且确保系统的实现符合客户的需求，这样的分析师往往熟悉客户业务，有一定的研究，或者具有一定的行业背景。

系统分析师需要不断和客户进行交流沟通，以确保需求的正确性，并对需求变更进行及时的反应；另外，和开发人员进行沟通，使开发人员对需求有准确的理解；和测试人员合作，例如编写测试用例，进行需求验证，用户测试方案等；和商务人员合作，在报价书编写方面提供必要的支持，甚至，还和帮助文档作者合作，等等。

（3） 有时有，有时没有系统分析师

根据项目需要，有时充当系统分析师，有时则担任其它职务。这里不再详述。

最后是一个建议：

不管你所在的公司赋予你怎样的职责，都应该积极主动地做好职责内的工作，和其它角色相互合作，并且不断学习和提高自己。

八、未来展望

近年来，我国政府及工商企业使用电子计算器处理作业快速成长，人才需求愈来愈多，惟因学校培育的科班信息人才供不应求．

因而造就其它科系更多的出路，其中尤以商业科系为主。展望台后在经济结构改变．各行业规模愈趋扩大，并须建立企业计算机化管理制度的情势下，对系统分析师的需求更将有增无减，因此．凡受过信息专业教育或训练，具有电子计算器专门知识及企业管理观念的青年，其就业前途是非常乐观的。

个人认为，不大适合，如果真想去尝试，一定要有充分的思想准备和对自己的评估：

项目经理需具备九大知识领域的知识：集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。

项目经理能力模型：

见图

项目经理的职责：

领导整个项目小组：

◆ 建立和领导整个PDT（产品开发团队）团队；

◆ 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员；

◆ PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策；

与管理层进行沟通：

◆ 作出各DCP（决策评审点，即工作节点）的日程安排

及时将业务计划和建议呈现给公司管理层；

◆ 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位；

◆ 及时提供项目的进展情况；

管理整个项目小组：

◆ 确保业务、开发、采购和技术支持互相耦合；

◆ 组织制定WBS（工作分解结构，即行动方案），并指

导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领

域的WBS；

◆ 制定和维护项目计划，确保根据时间表和流程执行

各类活动；

◆ 管理和控制整个项目执行过程中的变更。

如何成为优秀的IT项目经理

项目经理必须通过项目成员的共同努力来完成项目目标，必须具有沟通和领导能力。项目经理作为项目小组的核心，必须对项目从开始到结束每个过程负责，对于项目进展期间所有的活动进行管理，协调项目小组成员之间、外部客户、供应商以及其他相关利益团体的关系。他必须掌握一定的管理技能：激励和领导能力、沟通和协调艺术、决策能力，以及掌握时间、把握预算和技术的技巧等。此外，由于有的项目团队的人员处于流动状态，项目经理必须具有不断整合项目团队，并且能够发挥项目成员的作用。还要做到知人善任，发挥每个成员的优势。在项目进展过程中，环境不断变化，项目活动也可能会发生变化，项目经理应该具有适应变革的能力，根据变化调整、改变领导方式。

项目经理必须具有良好的技术背景。虽然不一定要精通该项目所需求的技术，但应该具备基础的识别和判断能力。他要明白项目的关键技术是什么，以及该技术在项目进展过程中的作用。如果项目经理对技术知之甚少，那么他就很难和技术专家进行有效的沟通、合作，也很难做出正确的决策。作为一个软包装企业的项目经理，必须掌握软包装基本的知识，这样他在领导项目小组时，就不会因为技术方面的问题做出错误的判断和决策。

项目经理必须能够熟练运用工作分解结构工具。所谓的工作分解结构是一种用于项目活动列表，活动序列和具体预算的初始计划表。项目经理应该尽可能地详细描述所有的活动，并对所需活动建立逻辑框架图，找出活动的重点，工作结构分解合理与否还直接影响、决定了项目活动的时间预测和成本估算。

对于项目活动的进度计划非常复杂，一般采用关键路径法（即CPM技术）对项目进行分析，确定项目的关键路径。项目经理必须能够根据具体的项目要求，找出关键路径，这是任何项目经理必须具备的最基本的素质。在确定关键路径的同时，必须充分重视非关键路径。由于随着时间的推进，与项目相关的一些因素往往要发生变化，非关键路径有可能变成关键路径，进而影响整个项目的进展。项目经理必须洞察环境因素的变化，随时根据具体情况做出可行的调整，杜绝非关键路径转化成关键路径，以保证整个项目进展顺利，并且保证不超过预算。简单的项目可以人工完成关键路径分析，对于复杂的大型项目必须应用项目分析程序借助大型计算机来完成。

项目经理必须在项目开始前就能较为准确预测项目所需要的时间，并且在项目进展的过程能够较好地把握项目时间。对时间的预测主要采用两种方法：单点时间预测和多点时间预测。多点时间预测相比单点预测要准确合理。在项目进展过程中，项目经理通常采用时间——费用均衡模型来缩短关键路径的时间，也就是增加费用换取时间的方法。一般的情况下，缩短关键路径上成本最低的活动。如果项目有两个以上的关键路径，通常是缩短成本最低的关键路径。对时间的把握还体现在对松弛时间的运用上。项目经理必须科学合理地运用松弛时间，松弛时间的合理运用是项目能够按时完工的重要因素。优秀的项目经理知道什么情况下运用松弛时间，什么情况下不能用。

项目经理除了对项目所需时间最为关心外，对项目的成本也是非常关心的。通过以往绩效的分析和项目评估可以确定成本标准，并据此制定项目预算。在项目进展过程中，成本会计系统检测实际成本的状况，并与预算相比。并将结果告诉项目经理。如果实际成本和预算有偏差，项目经理必须采取措施进行控制。项目经理必须在规定的时间内以最小的费用来完成项目，也就是项目尽量不超过预算。虽然，大多数项目都超过预算，但是优秀的项目经理都把预算作为项目进展费用的最终目标。上文已经提到了时间——费用均衡模型，它除了控制项目的时间进展外，还是控制费用的工具。

项目经理应具有良好的道德素质。

在项目进展过程中，经常有一些项目经理伪造记录、漠视成员的安全、允许不合格活动等，并有意压低成本或者隐藏项目信息以期项目能够通过验收。故项目经理在项目进展过程中要遵守独立、公正的职业道德，遵守相关的法律、法规，在保证社会利益的前提下，尽力寻求项目相关各方利益的均衡。在项目小组中，项目经理的行为准则还影响到其他成员，进而影响到整个项目小组。所以项目经理应该担负起维护道德标准的使命。在软包装行业中，由于国家相关的环保规定相对较少，如果项目经理为了获得额外利益而有意采用危害人民身体健康的包装材料，那就是违反了职业道德，不是一名合格的项目经理。

此外，项目经理必须有风险管理能力。在项目的开始阶段和结束阶段，风险发生的可能性一般比较大。项目经理应该具有识别风险的能力，尽可能多的在开始阶段发现风险，采用定性和定量的方法分析、评估风险，确定风险发生的概率和可能会造成的后果，以尽可能地规避风险发生。在包装新产品的研发过程时，市场上找不到原先一直使用的胶粘剂，项目经理必须对采用其他胶粘剂造成的风险进行评估、分析，做出决定，这就要求项目经理具有较高的风险管理能力。

项目经理还必须熟悉质量管理、合同管理、会计方法、销售、市场战略，必须知道项目怎么管理一个项目才能使其盈利，一个不能盈利的项目没有现实意义。

做到以上的要求，就已经是个及格的项目经理了，但是要成为优秀的项目经理，还需要注意更多的东西，以下几点非常重要。

一、管理新手的重要性

一个项目组除了主管，全是新手！其实能有几个项目主管会如此幸运，项目组成员全都身经百战经验丰富。很多人认为，新手加入在短时间内对项目毫无益处，不仅帮不上忙，还需要别人来传帮带。笔者认为恰好相反：新人的加入是将会给整个项目组带来一些新鲜的想法，挖掘和引导这种的想法对新人的培训和很快的上手工作是非常关键的。公司花了钱招来的新人往往经过了人事部门的过滤，都具备了一些基本知识，主管可以先给他们分配一些具体的工作，调动他们的积极性非常关键。

在培训新人时就应该注意：

1、项目内容培训，让他尽快了解项目组的工作内容，项目的方向、目的，用到的知识、技能；

2、给他在项目组中的角色做个定位，明确他的职责，并提供必要的支持；

3、告诉他项目组管理方面须注意的问题，让他尽快融入到项目组里来；

4、尽量与目前项目组的工作结合起来培训，如让他尽快熟悉项目已经完成的工作，告诉他以后的计划，以及他马上要做的工作等等；

5、保持良好的沟通，了解他的进展，根据实际情况调整培训计划。

二、管理文档的重要性

让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷入"重技术实现，轻文档"的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。

从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成质量，达到项目的风险最小化。

三、管理平台的重要性

建议使用微软PROJECT2000作为核心的项目管理软件，并根据项目的需求，以现有的计算机网络系统（Network）为基础，建立了内部的Internet项目管理平台。

根据使用者的反馈信息，效果如下：

1、使用PROJECT2000建立项目计划信息共享门户，使技术人员、主管随时看到与自己相关的任务信息，并通过建立状态报告，达到了解技术人员各自工作完成情况；

2、利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径；

3、根据项目计划，建立动态提醒机制；

4、建立项目数据管理系统（Data）：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理；

5、电子文档管理系统（Document），对图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用，实现了通过IE浏览器访问项目文档功能；

6、建立数据记录体现变更控制记录，项目文档记录。

冰封三尺，非一日之寒。通过以上的各种条目，我们可以清楚的知道，要成为优秀的项目经理，需要经过很多的磨练，需要经验与汗水的累加。 ;

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