绩效考核的 *** 作步骤

IT员工的考核

绩效考核是企业绩效管理体系的重要组成部分，目的是为了改进部门或员工的工作绩效，考核与计划密切相关，既可针对个人，也可针对部门或项目团队，故有“个考”与“团考”之分。在企业的管理实务中，绩效考核是公认的人力资源管理难点之一，做得好有正向作用，否则会有副作用。 中国金融大典

企业一般都根据战略规划，拟定每年的工作计划，再将年度计划分解成各部门的年度计划。大多数情况下，业务部门的计划定量居多，而职能管理部门的计划以定性为主，所以较难定量地衡量工作绩效。因此，成本中心性质的职能管理部门的绩效考核较难做，IT部门尤其难。

众所周知，企业长期目标需要通过每年的计划逐年实现，信息化工作也一样——年初定计划、年底再考核，如果发现结果有偏差，只能来年再改善，所以考核不能光在年底做，在年度计划执行中也要做，以便及时发现问题与偏差，进行调整或改进，以保障年度目标的实现。我认为，CIO重视结果固然没错，但也要重视控制过程式的考核，不管这种考核是月度考、季度考还是半年考。针对IT部门的考核体系如何建立，应权衡各方因素综合考虑，因为考核与其他管理行为一样，是有管理成本的。

以往，我在IT部门基本实行的是以项目管理为主线、专业IT管理为辅线的内部管理体系。年初，我将公司下达的全年信息化工作计划分解到各项目，实行项目经理负责制;其他事务则以日常管理为主，年终考核以“团考”为主、“个考”为辅。平时自然会论月或论季定期检查、半年做个小结，根据运作情况，对相关部门或人员“敲敲边鼓”，必要时再适当调整计划，但并没有做严格意义上的年中考核。

今年，IT部门根据公司新规划的需要设立了专业二级部门后，每个二级部门的定位、每个专业岗位的职责更清晰了。IT部门的工作任务就直接分解下达到各二级部门了，而公司级与跨二级部门的项目仍然实行项目制，所以试行年中考核的机会比较成熟。

其实，我之所以说IT部门的考核难做，主要是有不少难题需要解决，还要考虑如何方便 *** 作、不至于耗费太多管理成本。比如：

考核对象

“团考”针对的是整个IT部门，还是仅仅针对二级部门;项目考不考;跨年度运作的大项目如何考：“个考”考哪些人。

考核组织与分工

由谁来考总裁还是分管副总裁，抑或是人力资源总监牵头的考核班子，或是IT部门管理层自己考核下属员工。

考核内容和项目

除了计划、任务完成情况外，是否还要对内部管理、团队协作、员工成长及内部客户满意度等进行测量：“团考”与“个考”内容能一样吗;不同专业性质的二级部门或员工的考核内容能一样吗

考核指标及评价标准

制定哪些KPI;要区分不同岗位吗;每个KPI的评价标准如何定;如何将定性指标量化;各个指标的权重如何分配：“团考”和“个考”如何关联。

考核方式和周期

是用表格测评，还是访谈;测评表、调查表的内容、分值如何制定;访谈提纲要统一吗;选哪些访谈对象;被考核对象是否要先小结与自评;测评要几个纬度;年中考核与年终考核如何区分与关联。

考核结果及应用

考核结果如何反馈、谁来反馈;考核结果不理想，是否要调整任务或岗位;要不要和奖励直接挂钩;年中考核的改进建议，年终考核如何检查。

我相信这一系列难题，专业的HR管理咨询公司都可以提供一整套所谓解决方案，来帮助CIO解决。问题是，你“玩”得起吗企业愿意投入咨询费用吗咨询项目做完后，能保证有效的知识转移吗企业的HR部门今后能够就此 *** 作实施吗咨询方案年年都可以照搬吗

今年，公司决定在我们的IT部门试行年中考核后，人力部与我们共同商讨提出了比较切实可行的方案，最后由领导牵头、两个职能管理部门共同组成的考核组，用了并不太长的时间就完成了本次考核。这个考核方案得到了大多数员工的理解与赞同，认真参与，内部客户也很认真对待。通过测评、内部调查、沟通和访谈等过程，人力部增进了对IT部门总体情况的了解。我也打算根据发现的一些问题，适当调整管理策略，比如授权、汇报关系、任务分工与目标界定等。此次年中考核也为年终考核打下了基础，能够确保IT部门全年工作计划的全面完成。

我认为，在整个考核过程中，CIO应与人力资源部门一起根据企业的发展需要、管理水平和条件，持续地改进绩效考核工作，完善IT部门的绩效管理体系，以激励员工取得更好的绩效。

一、简单排序法

简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

三、要素评定法

要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。首先，确定考核项目。其次，将指标按优劣程度划分等级。然后，对考核人员进行培训。最后，进行考核打分。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人 *** 作性工作的考核。随时记录 *** 作过程中出现的违规、不良或绩优表现等情况，根据记录进行考核加减分或奖罚。

五、目标管理法

目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法，是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

目标管理要符合“SMART”的原则，实施步骤 ：1确定工作职责范围； 2确定具体的目标值； 3审阅确定目标； 4实施目标 ；5对目标大厂情况进行总结；6考核及后续措施

六、KPI

关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 *** 作的工作目标的工具。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

七、BSC

平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可 *** 作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

八：EVA

EVA(Economic Value Added经济增加值) 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量。EVA考核使得经理人像所有者一样思考和行为，有助于分析并找出多元化企业中最佳的资本投向，更合理的优化资源配置。

九、360度考核法

360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

前言：无论企业业绩好坏，绩效考核都不可或缺。考核的目的不是为了考核而考核，而是为了给员工更多的激励（提供数据与依据），还是为了发现管理存在的问题并加以改善，从而优化企业的绩效。没有绩效管理，企业等于没有管理！

绩效考核的八个要素

绩效考核要一步步来：选对指标，走对方向；明确定义，防止分歧；设定权重，分清轻重；配分规则，计算合理；目标定位，分解到人；考核细则，衡量到位；考核周期，从月到年；数据管理，公平透明。

考核的八大要素！

公司需要什么，就考核什么！

考核是源于公司的需求及标准。

下达指标的过程就是确定方向、明确目标、定立标准。

◆ 核心

○ 指标组合：KPI、BSC、CPI

○ 指标提炼：SMART原则

○ 考核性性与评估性指标的区分

◆工具

○ 橄榄球原理

○ 矛盾原理

○ 拼盘原理（短期与长期、团队与个人、定性与定量）

1、考核核心是结果和效果，评估核心是能力与素质。

2、考核着眼于过去，评估更关注未来。

3、考核以数据为导向，评估以行为表现为导向。

4、考核注重结果与当下价值，评估注重整体表现与未来价值。

5、考核偏客观，评估偏主观。

6、考核每月做，评估周期最短也是季。

7、考核的基础是数据与目标，评估的基础是标准与文化。

常用指标！

描述指标的基本含义，对每个指标做出清晰明确定义，防止出现考核评价时可能发生的误解与分歧。

指标计算公式

举例：指标名称-工资费用率

◇定义：指公司支付给员工的应发工资项目占营业额的比率

◇计算公式：当月应发工资额÷当月销售额

◇说明：应发工资（含离职人员应发工资）、营业额

价值越高的指标，权重占比必然越大！

反映各项指标的重要程度，一般按由重至轻排列。

百分制--60%、30%、10%，合计为100%

分值制--10、5、4。。。合计为100或确定的标准数值

月亮图！

精准衡量指标成果，又能发挥激励成效！

挂幅制-直接按达成幅度计算

倍幅制-按达成幅度进行加倍计算

分段配分制-设定达成区间给予配分

加减分制-按达成结果给予加分或减分

百分制-单项或全项的总分为100

分值制-单项有分值，但没有设定的总分

5分、10分制-单项或全项的总分为5、10分

保底、封顶-设置最低分数与最高分数

5分制评价办法！

考核目标的下达：

◇有挑战性-努力可达到

◇目标订立的依据：

○历史情况：销售额、利润、毛利

○公司基于需要达到的标准：保本、减亏、增长等

○同行或行业标准：费用率

○市场情况或未来预测：销售变化

○预算

考核目标的逐级分解：

◇目标分解到各周期（年、季、月、周）

◇目标分解到下属或相关部门、岗位

目标逐级分解！

分解原则—激励性、可控制（影响）、可测量

对指标的 *** 作进行细节描述，使考核设计更加完整无缺，且能在设计时将相关的情况考虑在内，避免事后的争议。

举例：

招聘主管-综合招聘需求达成率：根据公司招聘不同职位到岗的时间要求来计算（员工15天，主管30天，组经理60天，总监90天，权重各25%）；以人力资源部收到需求表的时间为起点计算，如有特别约定的以约定时间计算。

指标考核的阶段期间。一般有周、月、季、半年、年等。

考核指标因其内在特性，会产生不同的周期性效果，如“投资回报率、认同度”不适合月考。

项目考核的周期根据项目设计而定，一般按项目进度里程碑、项目移交、项目完结来设定考核周期。

数据应由谁提供、何时提供、如何提供，提供的要求与标准？

四个平衡与二大数据源

◇财务指标：财务部门

◇客户指标：经营部门、人事部门

◇内部管理与流程指标：本部门、监测部门

◇员工发展指标：人事部门

数据的真实性：

系统数据、互相核查、非利益方统计

绩效考核的主要实施步骤，少一个都有影响！

绩效考核的关键步骤！

第一步 岗位分析。 通过这项工作，提炼与发掘岗位价值。

第二步 职责修补。 在对岗位进行分析后，岗位的职责可能需要修订，以补充价值、明确更有方向的定位，为提升人效，还有必要对岗位 *** 作流程进行检讨和完善。

第三步 数据整理。 KPI通常以目标的方式展现、以数据来表达。因此要对各种相关的历史数据、行业数据、预测数据进行分析、整理。

第四步 战略分解。 KPI目标来源于企业中长期战略、规划，大目标要分解为小目标、单位经营目标要逐步细化到单元目标、业绩目标要转化到管理目标等。

第五步 价值厘清。 对团队价值、岗位价值、个人价值重新定位，并将价值作出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如何整理打包。衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立指标描述，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。

第六步 整合测算。 将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，测算可能达标的状况。

第七步 考核明确。 对指标的描述、计算方式、权重、数据提供、考核办法进行完善，尤其是考核办法，必须具有良好的可 *** 作性。另外，数据提供也要引起重视，数据的准确性、客观性直接决定考核的意义。

第八步 流程清晰。 对KPI的运行和管控流程进行设计，要清晰：各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意评价指标的具体标准与 *** 作方法，各部门考核工作的负责人、支持人等等。

第九步 目标到月。 将各个指标的目标分解到月，甚至周、日。

第十步 沟通共识。 与被考核人进行充分沟通，取得共识。

绩效考核设计的全步骤！

最后，绩效考核不求完美，只求精进

常用的绩效考核方法有哪些？各自的优缺点是什么？

常用的绩效考核方法严格说只有两种：KPI和BSC。360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，从实际应用看，360°更适合在调岗的时候，用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体，对被评价者在某些指标方面的评价。我们都知道，作为管理者尤其是部门负责人，不仅要对内进行管理，还需要与内外部客户进行沟通，这对管理者的沟通力、领导力、亲和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一个人，肯定不能片面的从他/她的上司和下属那里了解情况，还需要从多个侧面去了解。所以，360°其实更适合在晋升/调动某个员工的时候使用，并不适合作为一种考核方法。

KPI是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。

BSC确切的说是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的连结，但随后被学术界和企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPI往里面填充。这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。

从实际 *** 作的角度看，BSC是一套很全面的绩效管理模型，但最大的问题在于：企业如何判断在四个维度之间的各个KPI存在驱动关系？是依赖经验还是直觉？指标之间有无重叠？指标间的逻辑关系是否正确？这些都是问题。所以，要想用好BSC，最好再配套使用战略地图。

BSC *** 作起来比较复杂，对企业的人力资源管理水平、各部门负责人的专业度要求比较高，大多数企业虽然已经应用了，但效果并不理想。但一旦掌握了 *** 作方法，企业就会发现，战略地图真的是一套很好用的战略管理工具，同时结合BSC来 *** 作的话，也是一套很好的绩效管理工具。

EVA是Economic Value Added经济增加值的缩写，实际上EVA最早是源自会计学中的一个术语，最早由美国的斯滕斯特公司发明。简单的说，EVA考核的是企业的实际使用资本所创造的税后净利润扣除掉资本成本（通常是WACC）后的余额，而不是“会计利润”或“账面利润”，它能够更加真实的评价企业所创造的价值，并且在相当程度上约束高管的投资决策，不胡乱投资、不糟践资本。因为有许多精于“做账”的企业，能够将会计报表做的很漂亮，但如果将资本的使用成本扣除后，很可能不仅没有利润、甚至是亏损。

EVA作为一项重要指标，统一了考核口径（将收入、利润、成本等指标合并了），全面评估了资本使用成本，能有效保护股东的利益、消除内部人控制的现象，能够有效避免高管盲目决策、胡乱投资的行为，但EVA得计算较为麻烦，而且需要在企业内调整多项会计指标，不适用于高风险行业、金融行业及初创型企业，在实际使用上，更适合多元化的投资集团或上市公司。

在计算KPI、BSC或EVA达成情况的时候，最常用的计量/评价方法有三种：百分比率法、非此即彼法和加减分法。百分比率法这是应用最广泛的一种定量考核方法，适用于绝大多数绩效考核指标的计算，其计算公式为：实际达成值÷计划值×100%×指标权重分数；这种方法可以对工作成效进行多层评分，可以很直观的了解到各部门各员工的分值排序情况。

非此即彼法这种评价方法的结果只有是或否，没有中间状态，适用于不需要量化的阶段性工作，例如是否在规定时间内完成某项工作，如是则得满分，反之不得分。

加减分法是一种零权重的考核方法，此类指标在考核周期内不一定会发生，但一旦发生则通常会扣较大的分值，甚至是一票否决，例如重大事故。不发生时既不加分也不扣分，而一旦发生则扣除该项指标的得分甚至是一票否决所有绩效得分。

绩效考核常用的方法有目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）

1、目标管理法，是目前应用最广的一种考核方式，目前企业中应用的考核方式大部分都是目标管理法，目标管理法的优缺点：

优点：比较容易 *** 作，目标比较容易设定，由企业根据自身情况设定即可。

缺点：由于目标的设定原因，造成激励性、系统性上存在不足。

2、关键绩效指标法（KPI）,是提取企业关键成功要素的为考核指标并制定相应目标的一种考核方式，关键绩效指标法的优缺点：

优点：较目标管理法，KPI更加标准化；在制定绩效指标时，遵循目标分解的原则，由上至下；在制定绩效目标时，更趋向于标准值及标杆值，目标感更强。

缺点：相对于平衡计分卡，系统性不足；

3、平衡计分卡（BSC）；是一种将指标分为财务、客户、内部运营、学习发展四个维度的一种考核方式，平衡计分卡是一种战略管理的工具。平衡计分卡的优缺点：

优点：指标比较系统，以战略为导向，注重企业长期发展及可持续性发展；

缺点：由于是一种战略管理系统， *** 作及初期推动相对繁琐，对企业推动人员的素质要求相对较高。

绩效考核方法有哪些，优缺点是什么？

相对评价法（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模组，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模组中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模组的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

绝对评价法（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模组，在每个模组中用明确的语言描述完成该模组工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模组的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

描述法（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对资料的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支援、部门员工对部门进行支援的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

考核指标的SMART原则

S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求15亿，也不给予任何支援，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的资料，有人认同，有完成的周期，还要有 ，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 采购成本（原材料成本、装置成本、进货成本） 管理成本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 税务成本（节税率、税销比） 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

简单排序法　（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核物件按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。

（二）简单排序法的 *** 作 首先，拟定考核的专案。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核专案的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

强制分配法（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

（二）强制分配法的适用性

要素评定法（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的 *** 作

（1）确定考核专案。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考核人员进行培训。

（4）进行考核打分。

（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

工作记录法工作记录法一般用于对生产工人 *** 作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。

目标管理法（一）对于目标管理的认识

1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。

2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。

（三）目标管理法的实施步骤 1确定工作职责范围 2确定具体的目标值 3审阅确定目标 4实施目标 5小结6考核及后续措施

360度考核法（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

（三）360度考核法的优缺点

10常用的绩效考核方法有哪些

正确选择绩效考核方法的参考维度主要是以下几个方面：

1、企业规模，企业规模的不同，管理的力度不同都会影响绩效考核方法的选择。

2、所属行业，高新科技类企业的绩效考核和传统行业的考核方式会有明显不同。

3、工作性质，有的员工的工作内容是能够直接量化的，但又的工作是没有也不能直接量化的。

4、员工岗位，对于企业的管理岗位和普通岗位，因为指标的不同，责任的不同都会有不同的考核办法。

拓展阅读：

常见的绩效考核方法有以下几种：

1、KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标法。这种绩效考核方法是最常见的，适用于能够有直接的效果和量化标准的企业或者岗位。

2、OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法。这种绩效考核方法比较试用与中小团队或者管理属性不会特别强的团队，一般的不会有很明确的直接量化的指标，或者工作的效果不能够及时的展示的岗位。

常用的绩效考核方法有哪五种, 常见的绩效考核方法有哪些ppt

常见的几种绩效考核的方法

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模组，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模组中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模组的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模组，在每个模组中用明确的语言描述完成该模组工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模组的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对资料的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支援、部门员工对部门进行支援的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

绩效考核方法有哪些？最好是公司常用的啊。

曾经有同志表示由于只有销售产生利润，其他统统都是成本，所以销售岗位的绩效更重要，但是膘哥认为，销售只是利润的变现者，生产（应该包括技术、产品）才是利润的创造者，所以生产部门的绩效才是最难搞的，除了他们更重要一些之外，通常还有这些原因： 一、生产部门的人数通常是最多的； 二、生产员工总的难说是要难以沟通一些的； 三、……暂时没想到。 大概就是这样，去三茅HR社群看看吧，这个我比较头痛，汗。。

企业实际运用的绩效考核方法有哪些？

一是考核企业负责人，与产值、效益、安全挂钩联络；二是考核部门负责人，与质量、安全、效率联络，部门考核要区分产、供、销、管的不同职能，突出履行职能、管理教育员工和创新工作方式；三是考核员工，与安全、质量、降低消耗和下降残次品联络；绩效考核我的经验是下降基本工资或直接只给生活费，其他的全部以绩效方式主动性工资和奖金，计件、计数制，特别是承包管理经营权、目标管理制等，可以有效地提高工作效率，降低成本。层层承包要防止基层负责人没有能力或者能力偏弱，不能一包了事，要抓好监管，抓好执行的过程分析，及时加以指导和调整。要抓好基层人员的管理和技术培训，提高他们的能力素质。

抽样方法有哪些 ？ 各自的优缺点是什么

1、简单随机抽样 优点：当总体内观察单位数与样本例数都不大时拥有实施，均数及其标 准误的计算也比较简单。

2、分层抽样 优点：易于理解、简单易行。容易得到一个按比例分配的样本。

3、系统抽样 优点：由于分层后各层内的个体同质性质增强，使得抽样误差比较小。

4、整群抽样 优点：便于组织，节省人力、物力、时间，容易控制调查质量。

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