什么是项目管理中的沟通管理

如何强化项目的沟通管理

引导语：没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。下面是我为你带来的如何强化项目的沟通管理，希望对大家有所帮助。

往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。

案例

L先生曾负责了一个航kong领域的大型数据仓库项目，在此项目一期的时候，各类问题层出不穷，项目组疲于应付，四处救火：

◆在项目中，L先生与各项目干系人没有建立有效的联系，根本无法让他们了解项目进展情况。甚至连项目开发人员自身对项目整体情况也没有清楚的认识，而只管自己那一部分，对其他工作则不闻不问;项目一旦开始，直到项目结束才能准确知道产品情况。整个开发过程完全是一种黑盒模式，项目组成员无法把握准确进度，无法保证项目质量。

◆到了项目后期才发现销售模块开发进度过慢，不得已加班加点，仓促交工，项目质量连自己都不放心，大量的BUG遗留在这部分，产生许多隐患，维护的工作量甚至超过了开发，导致系统维护成本过大。用户抱怨颇多，维护人员更是怨声载道。

◆在项目交工时，客户提出运输模块提供的信息无法满足制作报表的要求，并抱怨这个变更早就通知过项目组，可L先生作为项目经理竟然全然不知，结果是来回扯皮。

◆开发人员在设计对内开账模块时描述了实现方式，但为了节省时间，只是粗粗地写了设计，就去编码。等编码结束时，发现和L先生原来所理解的出入甚大，只得推翻重来，不但工作量增加了，而且成本超支严重。

在此项目的二期时，公司开始采用CMM的一些开发思想，加强对需求、计划的管理，采用了配置管理工具VSS 来管理文档，情况才逐步好转，但前期仍然出现了许多问题：不少项目成员对文档敷衍了事，认为只是走走过场而已。

L先生遇到的现象绝非偶然，稍加分析我们会发现，L先生的项目组在开始引用CMM的开发思想时，缺乏的是一种项目组各个层面间的沟通机制，而加强沟通管理应是实施成功项目管理的必由之路。

1、困惑源自缺乏沟通

企业在实施CMM过程中，所遇到的阻力会来自于方方面面。增强正向的推进力，弱化逆向的阻力，对于过程改进的成功至关重要。为实现这一目标，企业各层面之间正确的沟通与协调起着决定性作用，这就需要对项目进行有效的沟通管理。

项目经理是沟通项目层和管理层的桥梁，是项目沟通的焦点所在。对于CMM的贯彻实施起着承上启下的作用。贯彻CMM不能奢望全体人员从一开始就一致拥护，但是项目经理的积极参与、并与各层面有效沟通，却是非常必要的，这在很大程度会增强企业整体推进CMM实施的动力。

CMM实施的内部驱动力主要来自于两方面：高层经理和项目经理。高层经理通过资源和政策驱动，项目经理以实际问题驱动。项目经理首先应该明白过程改进的意义，认识到过程改进工作正是为项目服务的，是使项目能够顺利进行的可靠保证。而不单单是被动地服从高层经理的安排和质量经理的规划，而且应该把这种认识通过正确的沟通方式，源源不断地传给项目层，并影响客户等其它层面。从而使项目层成为推进CMM实施的动力。

CMM实施的过程是打破旧平衡，建立新平衡的过程，在这期间体系会相对混乱，对正在运行的项目会产生某些负面的影响。最直接的表现就是会带来额外的工作量，产生很多事务性管理工作，这样容易使相关人员产生抵触情绪。有效的沟通就显得愈发重要。项目经理应敏锐地发现项目进行过程

中开发人员的这种苗头，及时地以正式沟通方式予以控制，并着重指出过程改进对项目、企业的益处，让成员看到希望，迫使其先坚持下去，最大程度地避免这种情绪的强化和蔓延。只要是真正的实施过程改进，项目组成员会在潜移默化中体会到CMM的益处。随着时间的推移，当看到项目质量不断地提升、工作状态日趋规范和稳定，开发人员逐渐会发自内心地支持这种过程改进。

对于项目的SQA(软件质量保证)和SCM(软件配置管理)人员来讲，需要增强配合意识，不断强化与项目组的沟通。质量部门是制度的制定者，但这并不意味着他们就应该高高在上，与项目脱节。开发人员是直接为客户服务的，质量和配置人员实质上是间接地为客户服务，都是为了项目的成功和企业的长久发展。配合意识的增强体现在深入了解项目经理改进过程的需求，根据实际需要开展质量工作，争取在局部先有所突破，进而一步步地扩大。采取灵活多样的方式密切接触开发人员，通过有效地沟通来开展质量宣传，多方了解反馈意见，促进自己的工作。CMM过程改进需要用不断的成功来推动。QA(质量保证)成员通过不断的沟通，一点一滴的向大家展现出CMM的改进效果，进而使大家认可过程改进，减少阻力。

在CMM环境下，项目管理的目的同样是实现既定项目目标。在这个过程中，一般认为把计划做得详实、细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这其实是项目成功的最基本条件。据统计，在项目进行过程中，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，而是因为项目某些资源无法及时、充足利用。而这直接与沟通不利有关。项目经理在管理过程中一定要花至少75%以上的时间来与项目各方干系人进行协调和沟通，得到他们的理解和支持。做到这一点，项目就成功了一半。

2、沟通计划维护人：明确本计划在发生变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

制定好沟通计划，重要的是如何按照其进行各类信息的传递。

将项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的，经常发生的情况是信息发送人觉得自己把信息正确传达了，但实际却是信息没有传达到或是被错误的理解了。沟通是双向的，必须保证信息被接收者接到。所有的沟通方式，必须有反馈机制。例如：使用Mail进行沟通，必须要求接收者简单回复“已收到”以进行回应。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了，但却被错误理解了，产生了大量扯皮的问题。项目经理在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求通过Mail进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转叙，而不是复述。说得直白些，就是要求信息接收方说明具体明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相关的想法或欲采取的措施传给发送者，让发送者进行确认。

在项目中，项目干系人有不同的沟通需要。作为项目经理，必须了解：沟通要符合接收者的利益。高层经理主要关心的是进度，想知道是否能按时交工;客户主要关心的是成本和质量，想知道是不是要增加投入，产品质量能否达到要求。对于项目经理来说，应实时反馈有关项目延期、成本增加和出现质量问题等方面的信息，并尽早沟通，说明原因，使高层经理和客户能及时理解，并调整相关计划。

沟通管理的另一部分是实施情况报告，有三种形式：定期报告、阶段审查和紧急报告。

定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在CMM环境下，主要涉及项目成员周进展报告(WSR)和项目周报(WPR)。前者由项目组成员上报项目经理;后者是对前者的总结，由项目经理上报高层经理;需写明当前状态、进度完成情况、当前问题和下周计划等。

阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑阶段，就要进行阶段评审。在CMM环境下，主要是项目阶段报告(PPR)。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责;还可以提前发现问题，将问题解决在初期阶段。

紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。在CMM环境下，主要涉及问题状态报告(PSR)和问题状态日志(PSL)。需写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决(动用什么资源)、问题紧迫性(答复日期)等。

在CMM环境下质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交产品审计报告(PAR)和过程审计报告(PRR)。前者针对交付的产品，后者针对项目执行的过程。

项目干系人接到实施情况报告后应实时进行反馈，明确报告已经收到，并提出项目意见或建议。管理首尾是沟通管理的最后一步，其核心目的是与各项目干系人沟通，总结经验，吸取教训，将各类文件归档，从而实现对知识的积累。项目中的提交物是极好的资源，对未来的项目会有很大的帮助。良好的项目档案能够为以后的项目节省时间和金钱，为项目审计等提供有价值的信息。

通过在CMM环境下实施有效的沟通管理，L先生所负责的项目在中后期逐步趋于正轨，促进了过程改进的顺利实施，按时按质地完成了任务。更为可喜的是，经过L先生的建议，在公司其他的项目中实施沟通管理，有效地提高了相关项目的开发效率，项目的凝聚力也得到了加强。最终公司如期通过了CMM认证。

3、提升沟通技巧

专家们认为，对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。

一方面是注重有效沟通中的“科学”，它由一些基础技巧组成，诸如有效的写作、表达，以表现自我风格为指导方针，坚持明确的主旨(即不断强调所传递信息的核心观点)并简洁地表达协调信息。这些基础技巧即“科学”，有助于形成对管理者个人的正直品质和诚信的印象。

另一方面是提高有效沟通中的“艺术”，它包含一些高深的、有时是来自本能的技巧，如观察倾听者的反应、解读对方的情绪从而了解事实真相、因人而异地采取说服策略、应用对集体有利的方法来解决团队的问题并找出问题的根本原因。这些技巧即“艺术”，决定了对管理者的信服程度。

L先生所遇到的问题，可能会让许多项目管理者一筹莫展。但只要稍加分析和通过类似PMP的学习，我们便会深切意识到问题不在于计划、监控上，而是出在沟通上面，必须竭尽全力地去加强这方面的管理。

根据要求，沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通管理包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾等过程。而沟通计划是重中之重。要改善项目当时的状况，当务之急是征求项目干系人的意见，制定沟通计划。根据沟通管理的要求，一个完整的项目管理计划中应包括如下内容：

文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。

沟通列表：存放项目干系人的****。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。

工作汇报方式：明确说明项目组成员对项目经理、项目经理对上级及相干人员的工作汇报方式、准确时间和形式。比如，项目经理的项目可以采取每周报告的原则，即每周五项目组成员提交周进展报告，汇报一周的工作进展状况及遇到的问题，每周一上午项目经理与业务经理沟通后完成项目周报，下午1：30召开项目组例会，会后由项目经理向高层经理提交项目周报，每一阶段结束后提交阶段报告。所有文档均提交至VSS统一管理。遇紧急情况必须通过电话及时沟通;另外规定所有的Mail必须回复是否收到。

统一项目文件格式：使用统一的文件格式，是项目标准化管理的一部分，因而必须统一各种文件模板，并提供相应编写指南。比如，一个项目处于CMM环境下，则可以全部采用SPEG(软件工程过程小组)先前依据CMM规范剪裁修订制定出的模板。

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项目管理中如何应对棘手的沟通方式

在日常的生活和工作中，我们常常会因为沟通不当而产生意见分歧，特别是在项目管理上，那如何可以尽量避免呢下面我为大家介绍!

在项目管理过程中，很多人都有过被误会、被不公平对待的经历，有时甚至会觉得，别人的做法会让自己抓狂。

此时，我们应该冷静下来，真诚的与对方开展谈话，而不是借此来发泄不不满的情绪。

说起来容易，做起来

此时，我们就需要借助一些沟通准则，或许对你有帮助。

如何面对让你抓狂的决定

在工作中，如果我们听到与自己相关的负面消息，我们自然会产生巨大的反应。西北大学管理争议解决中心的主任布雷特认为：从自己座位上跳起来只会在你的老板和同事面前展露你真实的自私想法，使你在开口之前就已经失去了争辩权。而如果等到冷静之后，仔细思考这个决定对于你及公司的影响，会让你处事更高效。

糟糕的做法：

情绪失控的大声尖叫“我发现潘成的工资增幅是我的两倍，这是在开玩笑吗我在项目中担任如此重要的责任，我比他要更加刻苦三倍。”

更好的做法是：

用更宽容的态度来看待这个问题。如果你对这个决定感到不公平，或许别人也和你一样其原因何在你的团队和组织还面临哪些更大的问题

布雷特建议这样展开话题：“我发现一些对公司不利的问题，而且这个问题在同事中间产生了一些消极的影响，我认为这样对公司的'发展并无益处，我想努力解决它。”而不是：“这个针对我的决定让我很生气。”

案例

某公司的小李在发现同事涨薪幅度比自己高之后，成功地采用此方法，将其归为组织范畴的问题而非个人问题。虽然她感到很心烦，但她承认向公司抱怨同事的涨薪或反复思考这个不公平现象无济于事。公司并没有故意针对她，只是因为那个同事为项目创造了具有说服力的效率，从而促使了他的加薪。所以小李并没有在领导面前流露对涨薪同事的羡慕，或是在方语让措辞激烈，而是将这个问题归结为公司的薪酬制度不透明：“我们的公司没有清晰的涨薪政策。”她主动向领导提出要调研其他公司如何更好的解决这个问题，然后应用到自己公司。最终调研结果使公司采用了新的、公平的、透明化的薪酬系统，也让公司同事们乐于接受。

如何在公众场所发表批判意见

发表批判性意见无疑是个巨大的挑战，更何况是在公众场所。

只有做到充分准备，将问题重心落在公司层面并将自己定位为解决问题的一方。

错误的做法：

在所有人面前表达激烈的言论是不明智的选择：“对项目而言，我认为这是个愚蠢的想法，如果继续走这条路，就进了死胡同，也必然导致项目的失败。”

更好的做法：

在发表论点前应做好得罪人的准备。在公众面前发表批判性的言论，意味着惹怒不赞同你的人。要先表明你认为这样做是为公司利益出发，同时指出，你并不是唯一这么认为的人。所以在会议开始之前，试图寻找想法相近的同事，作为你的后援。

案例

在对面如上所述的情景时，我们在开头这样说：“我知道大家都觉得我们可以处理客户间发生的潜在利益争端，但我认为如果我们继续顺延这个方法走下去，只会导致更多争端，从而损坏和客户的关系。”但不能说完就完了，要提出解决问题的办法：“我知道这样可能会耽误我们项目的进展，也会给客户带来不好的影响，但我很乐意和其他同事在接下来的几天时间里一起讨论可行的其他方法，更好的为项目服务。”希望这个时候，两三个同事会跳出来强调方法的重要性并且愿意和你一起来研究解决方案。

如何面对向你发脾气的同事

当同事因为工作问题，情绪失控，向你乱发一通脾气时，最好不要回应他，此时的他已经是愤怒冲昏了头脑。先让你同事把话说完，然后看看事态是否好转。大多数的人都会以牙还牙，但是控制住自己的情绪和思想有助于解决问题，通过自律来控制怒气也很有效。

错误的做法：

直面情续失控的同事，大声还击“你在说什么你对这个项目一点概念也没有!我下次绝对不会再来征询你的意见!”

更好的做法：

你不需要进入另一个极端或为你没做过的事情道歉，而只要选择不参战。如果你的同事十分情绪化，以至于你根本插不上话，那么分析具体情况，可以采用平稳的语气来缓解紧张气氛：“我们可以就此事争论不休，但这样对解决问题起不了任何作用。”

此时，你可以暂停讨论此事，等同事情绪稳定后再找其讨论问题，并且避免带着情绪对话。

让一场困难的对话变得轻松有趣不是易事。这也是它具有挑战的原因。但是如果你准备充分，就能使对话变得更有成效，也会更加有利于项目的顺利开展。

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项目沟通管理是一系列过程的集合，这些过程有助于确保正确的人员发送、接收和理解正确的信息。项目沟通管理流程如下：

○规划沟通管理

○管理沟通

○监控沟通

如何制定项目沟通管理计划？

项目经理需要清楚地概述他们将如何管理项目之间的沟通。这可以通过创建项目沟通管理计划来实现。

在创建计划时，项目经理应该遵循以下五个步骤：

○确定你的目标：你沟通的目的是什么？你可以使用一些沟通工具来提高意识，例如状态报告。其他的可能需要采取行动，例如要求赞助者批准支出或要求客户批准项目测试。

○确定你的受众：谁是这个项目的利益相关者？你应该把所有涉及的人都列一份详尽的名单。考虑所有受项目影响或影响项目成功的人。这个列表应该包括团队成员、赞助商、客户和其他相关方。

○写下你想要传达的信息：每一种交流的信息是什么？这是要共享的实际内容。需要沟通的关键部分包括范围、进度、预算、目标、风险和可交付成果。

○选择你的渠道：消息将如何传递？它会是一份通过电子邮件发给所有利益相关者的正式报告吗？还是在团队会议上进行非正式的口头汇报？

○设定一个时间表：你什么时候传达你的信息？你的利益相关者需要每周或每月的报告吗？有最后期限吗？考虑一下不同的时区和员工时间表。

你的项目沟通管理计划应该足够详细，包括你为什么要发送信息、发送给谁、发送哪些具体信息、如何发送以及何时发送。

让你的利益相关者参与这个计划的创建是很重要的。你需要了解他们的偏好和期望。如果你过度沟通，他们可能会停止关注你。但是，如果你沟通不足，可能会导致误解和问题。

管理项目沟通

一旦项目沟通管理计划被创建并批准，项目经理的工作就是确保它的成功执行。这意味着计划需要定期审查和更新，以反映对项目或利益相关者的任何更改。

项目经理还必须管理项目沟通管理计划的执行。这包括：

○数据的收集和分析

○为沟通创建信息

○沟通信息的传输或分配

○储存任何通讯报告、档案或文件

○检索任何存储的沟通

○在项目结束或设定日期后处理任何旧的沟通

监控项目沟通

这一过程包括在整个生命周期中监控和控制项目交流。可能包括确认以下事项：

○通讯按计划进行

○他们被适当的利益相关者接受

○信息被理解

○任何相关的反馈都提供给适当的项目成员

实际的监控类型，包括方法和频率，应该是项目沟通管理计划的一部分。

如何在项目沟通管理中取得成功？

良好的沟通是项目成功的关键因素。事实上，沟通不畅是项目失败的主要原因之一。项目沟通管理确保不会发生这种情况。

成功的项目经理在各种渠道上使用正式和非正式的沟通方法。这有助于增加消息被接收的机会。使用简单的语言，坚持相关的主题，保持信息简洁，把所有的信息都包含在一个地方，以减少沟通失败的机会。

以下沟通管理技巧也可以增加项目经理成功的机会：

○较强的积极倾听技巧

○熟练的写作技巧

○优秀的口语能力

○提出问题并探索更多的信息

○设定和管理期望

○激励人们参与其中

○解决冲突的技能

○总结和复述你所听到的内容的能力

沟通不畅可能会扼杀一个项目，改善沟通能使项目成功最大化，风险最小化。此外，如果项目经理能够使用现代的项目管理软件与项目涉众人员进行有效的沟通，这意味着他们团队将获得更多的项目沟通技巧。

使用8Manage PM这样的项目管理软件可以帮助你在项目管理沟通中更好地协调团队。不论是人员申请、审批还是验收等请求，你都能通过软件实时收到通知并提醒你事项的进度与反馈。

项目沟通管理是指在项目管理过程中，规划、执行和监控项目沟通的过程，以确保项目相关各方之间的信息沟通畅通、准确和及时。项目沟通管理涉及到各种沟通方式，包括口头交流、书面报告、演示文稿、会议等。项目沟通管理是项目管理的重要组成部分，它对于项目的成功和达成项目目标至关重要。

以下是提升项目沟通效果的一些方法：

确定受众：了解受众的需求、期望和背景，并根据这些信息来选择适当的沟通方式和沟通内容。

确定沟通目标：明确沟通的目标和目的，并设计相应的信息传递方案。

使用简洁明了的语言：尽可能使用简单、易懂、清晰的语言来传递信息。

注意沟通方式：选择最合适的沟通方式，包括会议、邮件、电话、视频会议等。

遵循沟通计划：制定项目沟通计划，明确沟通的频率、内容、方式和受众等细节，以确保项目沟通的顺畅和高效。

定期反馈和跟进：及时回复信息、反馈问题，跟进沟通进展情况，避免信息的滞后和延迟。

提供可靠的信息：确保所提供的信息准确可靠，避免信息错误或误导。

积极倾听和反馈：积极倾听他人的意见和建议，并根据需要提供反馈和解决方案。

沟通不畅可能会扼杀一个项目，改善沟通能使项目成功最大化，风险最小化。此外，如果项目经理能够使用现代的项目管理软件与项目涉众人员进行有效的沟通，这意味着他们团队将获得更多的项目沟通技巧。

使用8Manage PM这样的项目管理软件可以帮助你在项目管理沟通中更好地协调团队。不论是人员申请、审批还是验收等请求，你都能通过软件实时收到通知并提醒你事项的进度与反馈。

你也可以针对项目目标，责任，期望和反馈进行清晰的沟通。8Manage PM实时跟踪项目信息，自动检测项目质量及风险，一发现异常马上预警，为你在面对问题时能有更多补救的时间。

简述项目沟通的内容有哪些？(

项目沟通管理（project munication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。 项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。

项目沟通管理有哪些主要作用,为什么

沟通在管理中的作用

沟通有助于改进领导者以及员工做出的决策。作为管理人员，在制定方针、政策时，视角总是有所偏移或者考虑的问题不够全面，甚至不能很好的结合实际，那么，管理者就需要广泛的从员工沟通中获取大量的信息情报，让员工提出建议，供领导者做出决策；或是员工在认识一个制度或者政策时，由于所站角度不同，理解上存在偏差，沟通紶使员工的理解趋于理性，提高了员工的团队意识，提升了判断能力。

沟通能促使职工协调有效的开展工作。管理处的各个部门和各个岗位是相互依存的，依存性越大，对协调的要求就越高，而协调就是通过沟通来实现的，没有适当的沟通，管理人员没有和下属就工作目标、工作方式、工作要求等达成共识，下属就可能对分配给的任务和下达的工作要求有错误的理解，不能完成工作任务，甚至带来效益方面的损失。

沟通有利于形成氛围良好、有战斗力的团队。领导者与下属建立良好的人际关系和组织氛围，有助于提高职工的士气。除了技术性和协调性的信息，职工还需要鼓励性的信息，充分的沟通可以使领导者了解员工的需要，通过沟通，对员工的工作也能有一个恰当的评价。通过够，对员工的工作有个认可度、从而做出正确的评价，那么在决策中就会考虑员工的要求，做到有效激励，所以说，沟通是良好工作氛围形成的重要基础。

同时，内部良好的人际关系离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增强彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全的理解，至少也可取得谅解，使单位形成和谐的组织氛围。

项目沟通计划的介绍

项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。就大多数项目而言，沟通计划的内容是作为项目初期阶段工作的一个部分。同时，项目沟通计划还需要根据计划实施的结果进行定期检查，必要时还需要加以修订。所以项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程的一项工作，项目沟通计划是和项目组织计划紧密联系在一起的，因为项目的沟通直接受项目组织结构的影响。

项目沟通管理的简介

项目沟通管理（project munication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目语言发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。 项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，以及不同人的不同信息需求。不同人所得到信息拿出来共享交流。沟通对象、需要的信息、信息发布频率等都要确定好，执行沟通计划。看上去很简单，每个项目都可以依此模式套用，但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题。计划要分长期计划，中期计划，短期计划。各期计划分清：主次、紧急与否之分，只有正确区分，才能一 步一步展开工作计划。 1、“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了；以为没有反馈，就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。有时候太过主观，认为有些东西不说，对方也是知道自己的想法与立场，每个人想法不同，不可能完全猜到对方的心思，只有及时沟通，才能取得好的成效。2、不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通：不少公司的项目经理在职能上，一般比部门经理要低，所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通，都要上级职能经理的协助。特别是对跨部门的较为复杂的项目中，项目经理要敢于“管理”公司高层，就项目问题与高层进行直接沟通。可能有部分项目经理是担心不知如何与高层沟通，因为高层的思维是较发散和概要的，如果是谈解决方案等细节问题，估计很难交流，这里也要求项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。3、害怕被拒绝：这是人的本性。如果在销售岗位，应该有专门针对性的培训。在项目推进中，经常出现这样的情况，可能有一些想法建议，要么思考很久才敢提出来，要么不敢与项目干系人提出，白白延误了好时机，或者需要其它部门协助时，不敢提出来。4、没有提前计划沟通好，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需要几个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长滞后时间。实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。5、欠缺适当的沟通技巧：自己不是管理专家，不用在沟通技巧中耗费太多时间，但需要掌握一些适当的沟通技巧，主要是对人对事的敏感度，能针对具体事情判断是单独沟通、书面沟通、口头沟通更有效，还是需要适当借力，能达到这个层次就可以了。

什么是项目管理中的沟通管理？

就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息，通常由日事清来参与沟通交流，效果明显。并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

项目管理中的沟通的重要性？

有团队、有管理，就必然需要沟通，唯有沟通才能减轻磨擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突，发挥团队和管理的最佳效能。当企业处于不利的市场环境威胁甚至面临危机时，会造成员工士气普遍低落和群体离心力，这时就需要大范围地交流沟通，鼓动员工的战斗精神，激励他们的信心和忠诚，恢复士气。当企业有重大举措，事先要尽可能地让更多的员工知情、参与，听听他们的意见，增强员工的主人翁责任感；利用日事清是专业的工作计划、工作日志管理工具，方便团队加强团队协作,优化项目管理流程,提升工作效率,独创的工作日志一键生成轻松完成一天工作!

论文：谈判中的沟通技巧 的目的和意义 5分

是开题报告里面的内容吧

开题报告是需要多少字呢

你可以告诉我具体的排版格式要求，希望可以帮到你，祝开题报告选题通过顺利。

1、研究背景

研究背景即提出问题，阐述研究该课题的原因。研究背景包括理论背景和现实需要。还要综述国内外关于同类课题研究的现状：①人家在研究什么、研究到什么程度？②找出你想研究而别人还没有做的问题。③他人已做过，你认为做得不够（或有缺陷），提出完善的想法或措施。④别人已做过，你重做实验来验证。

2、目的意义

目的意义是指通过该课题研究将解决什么问题（或得到什么结论），而这一问题的解决（或结论的得出）有什么意义。有时将研究背景和目的意义合二为一。

3、成员分工

成员分工应是指课题组成员在研究过程中所担负的具体职责，要人人有事干、个个担责任。组长负责协调、组织。

4、实施计划

实施计划是课题方案的核心部分，它主要包括研究内容、研究方法和时间安排等。研究内容是指可 *** 作的东西，一般包括几个层次：⑴研究方向。⑵子课题（数目和标题）。⑶与研究方案有关的内容，即要通过什么、达到什么等等。研究方法要写明是文献研究还是实验、调查研究？若是调查研究是普调还是抽查？如果是实验研究，要注明有无对照实验和重复实验。实施计划要详细写出每个阶段的时间安排、地点、任务和目标、由谁负责。若外出调查，要列出调查者、调查对象、调查内容、交通工具、调查工具等。如果是实验研究，要写出实验内容、实验地点、器材。实施计划越具体，则越容易 *** 作。

5、可行性论证

可行性论证是指课题研究所需的条件，即研究所需的信息资料、实验器材、研究经费、学生的知识水平和技能及教师的指导能力。另外，还应提出该课题目前已做了哪些工作，还存在哪些困难和问题，在哪些方面需要得到学校和老师帮助等等。

6、预期成果及其表现形式

预期成果一般是论文或调查（实验）报告等形式。成果表达方式是通过文字、、实物和多媒体等形式来表现。

项目沟通计划的实施在项目的什么阶段

全程吧，我个人觉得

项目团队与用户之间如何通过沟通达成目的

项目管理理论认为：用户的积极参与、表达明确的需求、管理层的大力支持是决定IT项目成功的三个主要因素。 但是现实情况是怎样的呢？据国外某著名管理咨询公司对近几年来美国IT项目完成情况的统计，如果按照时间、成本、范围三约束来衡量项目成功与否的话，只有大约28%的项目可以算是成功完成。如果以此标准来衡量中国IT项目的成功与否，那么成功的比率也不会超出28%。 很多不幸失败的IT项目，虽然它们具体的情况不同（因为项目有惟一性），但是失败的原因却大同小异，存在着某些共性。所以，有许多失败的项目常常会听到如下的抱怨： 软件公司项目团队：“项目结束的时间没办法估算出来，而用户总有很多工作要做，不能有效地参与项目的工作，项目的推进很艰难”、“我们制定了计划，不过用户总也不能按计划配合我们工作”；用户：“我们非常想配合你们，但我们总是不知道该做什么”、“你们制定的计划为什么总是与我们的工作有冲突呢”。 与传统投资相比，信息技术投资往往具有较高的技术含量和较大的风险。参与信息化选型和信息化建设的用户并不都是信息化专家，项目中可能遇到的困难和阻力来自方方面面，项目随时都存在失败的风险，信息系统供应商在实施前应深入分析、充分筹划，将可能出现的问题做全面的研究并制定对策，对所有可能发生的风险进行归纳和预防，但随着项目工作进程的深入，还是会有许许多多新的问题出现。信息系统建设是信息系统供应商和用户共同面对的项目，只有双方的积极参与才能促进项目的成功，而只有进行有效的项目沟通管理才能确保用户的积极参与。 项目的沟通管理是指：“确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的过程。”——摘自美国项目管理协会（PMI）标准委员会编撰的《项目管理知识体系指南》。 IT项目的沟通管理是以“沟通是先导、计划是基础、通知是号角、检查是保障”为指导原则的，建立“沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾”的沟通机制。首先，明确分析在信息化建设项目中用户方有哪些人需要进行沟通、具体沟通的内容是什么、在什么时候进行沟通和以什么方式进行沟通，在此基础上制定切实可行的项目沟通计划；其次，以制定的沟通计划为指导，在项目进行的过程中及时有效地进行项目的沟通，通过有效的沟通使用户积极参与信息化的建设，共同协作完成项目。 有效的沟通可以确保项目的成功，例如在某集团下属子公司的信息化建设项目中，信息系统供应商的项目团队（以下简称为项目团队）就进行了有效的沟通管理，从而为项目的成功立下了汗马功劳，博得了用户“你们的沟通非常专业”的好评。下面就以这个信息化建设项目为例来阐述IT项目的沟通管理。 项目背景：该项目是为某集团下属的子公司遍布在全国各个地区的数十家连锁分店进行信息化建设，在这个项目中，用户的沟通干系人有集团信息主管、子公司负责人、子公司信息化队伍、子公司各部门人员、各连锁分店的主管和人员。在信息化建设中，子公司的信息化建设既要参照集团的信息化战略和本身的发展战略进行，又要充分考虑各连锁分店的信息化现状，需要沟通的人和信息非常复杂。在整个项目的管理中，项目团队进行了有效的项目沟通管理。 多样化的沟通原则指导沟通 首先，借助于对用户方的项目干系人进行分析，项目团队将用户的沟通对象划分为三类：子公司主要负责人（以下简称为一把手）和集团信息主管、此项目的具体负责人和信息部门人员、各连锁分店和各部门负责人及具体实施人员。由于这三类用户在项目中的影响和作用不同，因此项目团队采用了不同的沟通原则与他们进行沟通。 1．与子公司主要负责人和集团信息主管的沟通 沟通原则：了解战略意图、解决出现的问题、汇报

以下哪种情况对于促进项目成员之间的沟通意义最大

回答：集中办公。谢谢采纳。

项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。项目沟通管理由 两 部分组成： 第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；第二部分是执行必要活动，一落实沟通策略。

沟通项目管理的过程包括：

规划沟通管理—基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。

管理沟通—确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、储存、检索、管理、监督和最终处置的过程。

监督沟通—确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。

项目沟通管理的 核心概念 ：

沟通是指有意或无意的信息交换。交换的信息可以是想法、指示或情绪。

信息交换的方法包括：

书面形式。实物或电子形式

口头形式。面对面或远程形式

正式或非正式形式。（用正式纸质或社交媒体）

手势动作。语调和面部表情

媒体形式。、行动、甚至只是遣词造句。

遣词造句。表达一种想法的词语往往不止一个，且各词语的含义会存在细微差异。

沟通是 指用各种可能的方式来发送或接受信息，或者通过沟通活动（如会议和演讲），或者以工件的形式（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档）

项目经理的大多数时间用于团队成员和其他项目相关方沟通，包括来自组织内部（组织的各个层级）和组织外部的人员。不同相关方可能有不同的文化和组织背景，以及不同的专业水平、观点和兴趣，而有效的沟通能够在他们之间架起一座桥梁。

沟通活动可按多种维度进行分类， 包括（但不限于）

内部。针对项目内部或组织内部的相关方，

外部。针对外部相关方，如客户、供应商、其他项目、组织、政府，公众和环保倡导者。

正式。报告、正式会议（定期及临时）、会议议程和记录、相关方简报和演示。

非正式。采用电子邮件、社交媒体、网站，以及非正式临时讨论的一般沟通活动。

层级沟通。相关方或相关群体相对于项目团队的位置将会以如下方式影响信息传递的形式和内容。

向上沟通。针对高层相关方。

向下沟通。针对承担项目工作的团队和其他人员。

官方沟通。年报，呈交监管机构或政府部门的报告。

非官方沟通，采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其相关方对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系。

书面与口头沟通。口头（用词和音调变化）及非口头（肢体语言和行为），社交媒体和网站、媒体发布。

成功的沟通包含 两 个部分。 第一部分是根据项目及其相关方的需求而制定适当的沟通策略。从该策略出发，制定沟通管理计划，来确保用各种形式和手段把恰当的信息传递给相关方。这些细腻构成项目管理 -成功沟通的 第二部分。项目沟通是规划过程的产物，在沟通管理计划中有相关规定。沟通管理计划定义了信息的收集、生成、发布、储存、检索、管理、追踪和处置 。最终， 沟通策略和沟通管理计划将成为监督沟通效果的依据。

在项目沟通中，需要尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种办法、发送方、接收方和信息中作出谨慎选择。

在编制传统（非社交媒体）的书面或口头信息的时候，应用书面沟通的5C原则，可以减轻但无法清除理解错误：

正确的语法和拼写。 语法不当或拼写错误会分散注意力，还有可能扭曲信息含义，降低可信度。

简洁的表述和无多余字。 简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性。

清晰的目的和表达（适合读者的需要）。 确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容。

连贯的思维逻辑。 写作的思路连贯，以及在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”的小标题。

受控的语句和想法承接。可能需要使用图表或小结来控制语句和想法的承接。

书面沟通的5C原则需要用下列沟通技巧来配合：

积极倾听。 与说话人保持互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。

理解文化和个人差异。 提升团队对文化及个人差异的认知，以减少误解并提升沟通能力。

识别、设定并管理相关方期望。 与相关方磋商，减少相关方社区中的自相矛盾的期望。

强化技能。 强化所有团队成员开展以下活动的技能：

说服个人、团队或组织采取行动；

激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信；

指导人们改进绩效和取得期望结果；

通过磋商达成共识以及减轻审批或决策延误；

解决冲突，防止破坏性影响。

有效的沟通活动和工件创建具有如下基本属性：

沟通目的明确；

尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；

监督并衡量沟通的效果。

注：文章来自项目管理知识体系指南

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