IT运维管理包含哪些内容

导语：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

第一，成立实施执行小组，做好实施计划。任何变革必然会有阻力，要确保绩效管理的全面推进，必须成立实施执行小组，落实每个环节、每个岗位的责任以及工作流程、汇报关系。同时，根据绩效管理周期，制定前期宣传、培训和绩效管理闭环(计划、过程辅导、考评、反馈)计划运转时间。

第二，执行小组学习和理解绩效方案，并做好方案细化落地。咨询公司虽然向企业汇报了项目成果，但一般情况是，项目对接人一时未能消化大量的内容，完全理解方案中内容往往成为奢望。正式实施绩效管理前，执行小组必须学习和消化绩效方案，要做到知其然，且知其所以然。这要求执行小组不仅理解和消化绩效方案，还要理解绩效指标提取的原理和思路。然后执行小组才有能力根据各自的实际情况，对方案进行个性化修订以便应用。

第三，确定绩效考核结果与薪酬挂钩方式、挂钩比例。企业常常有工资总额限制，拿出多少资金与考核结果挂钩，必须尽早确定一个预估值。同时也要避免员工收入一时间出现大幅的震荡，引起人员的不稳定。现实中，不少企业由于未能在试运行前确定绩效工资，最终导致各级管理人员对绩效管理试行重视不足，各种过程 *** 作错误、理解错误层出不穷，试运行效果大打折扣。

第四，做好前期宣传，开展充分培训。首先要让员工理解绩效管理的目的、意义，让各级管理人员掌握绩效管理方案。在执行小组自身消化了绩效管理方案的基础上，对各级管理人员开展培训。员工初步接触绩效管理，常常希望通过绩效管理大幅提高收入，或者极度担心实施绩效管理后收入会大幅下降。执行小组要开展充分的培训，管理员工预期。

第五，与各级管理人员充分讨论绩效指标体系的合理性。咨询公司在前期提取指标时虽然也有和各级管理人员进行沟通，但涉及的范围毕竟有限。对于大的企业集团来说，全面推广时必须先对各级管理人员进行培训，让各级管理人员充分理解方案。然后执行小组再和各级管理人员讨论指标体系与现实的'符合程度，是否存在非标准岗位、权重分配不合理、取数困难等问题。根据实际情况对指标体系进行修订，针对非标准岗位重新确定绩效考核指标。

第六，全盘考虑部门绩效考核或其他岗位绩效考核。绩效管理是一个压力从上至下层层传递、目标实现从下至上层层保证的过程。对于大型企业集团，很可能只做了一部分岗位的绩效考核，对其他相关岗位或者对部门的绩效考核没有建立起来。这种情况可能会导致绩效管理实施效果的扭曲。执行小组要通盘考虑，通过前期的学习和理解，触类旁通的建立相关岗位或部门的绩效管理。

第七，先试行，后推广。试行新的管理方法，必然会引起部分人的恐慌。我们做绩效管理的根本目的不是惩罚，而是通过改善员工的业绩，从而达到改善组织的业绩。在正式推广前，可以进行试运行，通过试运行结果来消除恐慌。而且，试运行也可以检验前期设计方案是否合理， *** 作是否困难，根据试行结果及时提出相应的改进措施。

第八，做好绩效过程管理与日常工作的结合。对初次接触绩效管理的人，压力确实不小。本身工作繁忙，而绩效管理从计划下达、过程辅导/信息收集、绩效考核到结果反馈，每个阶段都有不少工作，费时、费力还要一定的管理技巧。很多人也因此不愿推行绩效管理。各级管理人员要尽量将这些工作融合到以往的日常工作中去，减少管理成本。如对人员众多的部门，可以通过公开公布绩效目标的方式来实现计划下达，有异议的员工可进行协商，没有异议等同对计划达成一致;再如管理人员经常在外发展业务，很少时间在公司，则过程信息的收集可以让员工参与，养成信息收集习惯，管理人员再不定期抽查;再如有些部门每日开晨会，则可以在晨会上反馈可以推广的良好行为或者有严重影响的负面行为，如此等等。

第九，提供IT系统支持。对大型企业来说，全面推广往往涉及人员众多，提供IT系统可以方便取数、查询、统计等等，减少过程工作，也能支持环保。

第十，根据试运行结果，重新修订绩效管理方案，再正式实施。

绩效考核方法：

1、目标考核法：

按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法，根据工作指标或标准也有很大的困难，因为一是适中的目标制定困难，二是工作内容的可量化特性不同。所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥，考核结果失真。

2、360度绩效考核

360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。

评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力。通过这种理想的绩效评估，员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求，这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。

3、主基二元考核

这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑， "主要绩效"，是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，做得越好，绩效分越高，它是判别员工优秀与价值分配的主要依据;。

"基础绩效"，是一个范围，表现、成果在范围之内，不加分不减分，在这个范围外，加分或减分。"主要绩效"与"基础绩效"互相叠加，即是该岗位绩效考核真正的分数。

4、Kpi关键绩效指标法

是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 *** 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。制定该岗位考核的几个关键指标，员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法。

5、OKR

OKR又叫做目标与关键成果法，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。

OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。

扩展资料：

绩效考核内容

绩效考核内容是绩效管理体系的核心，也是构建绩效管理体系最重要的环节。绩效考核内容包括目标责任、关键业绩、能力素质、满意度、综合测评等方面，不同的内容适用不同的考核主体。

目标责任指标其实质也是关键业绩，综合测评是反应关键业绩、能力素质及满意度等方面的综合指标。事实上，任何有效的考核指标体系都是关键业绩、能力素质及满意度等某一方面或某几方面的综合。

（1）团队绩效考核内容

签订目标责任的团队年度绩效考核一般以目标责任为主，没有签订目标责任的团队年度绩效考核一般以阶段考核结果计算，或者将末期阶段考核与年度考核合并进行。

对团队的阶段绩效考核一般以关键业绩考核为主，同时加入满意度考核内容。对于部门的阶段绩效考核结果可以根据关键业绩得分与满意度评价得分计算，一般情况下，满意度所占权重比较小，可以占10～20%。

（2）个人绩效考核内容

签订目标责任的团队负责人年度绩效考核一般以目标责任为主，同时考虑满意度、综合测评等因素。没有签订目标责任的团队负责人年度绩效考核一般以阶段考核结果计算，同时考虑满意度、综合测评等因素。

对于普通员工的阶段绩效考核一般以关键业绩为主，可以同时考虑能力素质因素。普通员工年度绩效考核可以根据阶段绩效考核结果确定。

IT运维管理包含：

一、设备管理：对网络设备、服务器设备、 *** 作系统运行状况进行监控，对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、WEB等的监控与管理;

二、数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复;

三、业务管理：包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理，对于业务的管理，主要关注该业务系统的CSF(关键成功因素Critical Success Factors)和KPI(关键绩效指标Key Performance Indicators);

四、目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理;

五、资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行数据交互;

六、信息安全管理：该部分包含了许多方面的内容，目前信息安全管理主要依据的国际标准是ISO17799，该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面，36个控制目标和127中控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等;

七、日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段。

IT运维是IT管理的核心和重点，也是内容最多、最繁杂的部分，每一个子系统中都包含着十分丰富的内容，也因此被很多人称之为“IT运维管理就像一个什么都能装的箩筐”。但通过梳理，你会发现，其实IT运维管理也有依有据，有规律可寻。

IT 运维管理是时下 IT 界最热门的话题之一随着 IT 建设的不断深入和完善,计算机硬软件系 统的运行维护已经成为了各行各业各单位领导和信息服务部门普遍关注和不堪重负的问题由于这是一个随 着计算机信息技术的深入应用而产生的新课题,因此如何进行有效的 IT 运维管理,这方面的知识积累和应 用技术还刚刚起步对这一领域的研究和探索,将具有广阔的发展前景和巨大的现实意义。

所谓 IT运维管理,是指单位 IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档 等,对IT 软硬运行环境(软件环境、网络环境等)、IT 业务系统和 IT 运维人员进行的综合管理。

企业将IT部门的职能全部或部分外包给专业的第三方IT外包公司管理，集中精力发展企业的核心业务。简单的说就是企业在内部专职IT运维人员不足或没有的情况下，将企业的IT外包服务流程，包括全部办公硬件、网络及外设的维护工作转交给专业从事IT运维的公司来进行全方位的维护。

绩效考核是企业用来管理和考察各个员工工作情况的重要手段，绩效考核有以下五种常用的方法，如有帮助，请采纳，谢谢~

一、KPI绩效考核法

KPI 绩效考核也称为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 *** 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

二、OKR绩效考核法

OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”

OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

三、360度绩效考核法

360度考核法的特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的导向。

360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：

有助于实现组织的战略目标；

有助于组织文化的转变；

有助于员工的个人发展；

有助于强化团队工作的效率；

符合员工培训和人才选拔的需要。

四、BSC平衡记分卡

平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用。

该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。

该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可 *** 作的目标、衡量指标和目标值上。

五、MBO 目标管理

目标管理（MBO）由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。

目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。

一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

以上就是绩效考核常用的五种方法，希望能够为大家带来一些帮助，另外到人事星球资料页面搜索相应的绩效考核名称即可免费下载相应模板，更多份干货内容等你解锁。

KGI 重要目标达成指标

KPI是通过设置、抽样、计算和分析组织内部过程输入输出端的关键参数来衡量过程绩效的客观量化管理指标。它是将企业战略目标分解为经营工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

1，含义不同；

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

而KGI则是目标达成指标。

2，具体表现不同

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。

因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

而KGI侧重于结果，是公司战略达成的最终点。

扩展资料；

KPA意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。

每个KPA都明确地列出一个或多个的目标，并且指明了一组相关联的关键实践。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。

参考资料来源；百度百科——KGI

百度百科——关键绩效指标法

特征一：

把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证组织目标的有效管理控制手段。组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。

特征二：

员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德、“能、“勤、“绩。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德、“能、“勤、“绩是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核顾名思义就是要考核“绩和“效，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。

特征三：

管理者是绩效考核的直接责任者。谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的。不可否认，人力资源部是绩效考核工作的组织部门，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织各级管理者是绩效考核的直接责任者。

特征四：

对员工绩效通过量化方式来进行考核。现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术（例如IT技术）的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。

特征五：

员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运的企业文化。

如何建立研发部门的绩效考核指标体系？如何实施其绩效管理？

近段时间，在为一个大型企业的技术研发部门做绩效管理辅导（项目只做技术研发部门），在建立该技术部门的指标体系时，我思来想去，想跳出以前的思维来建立指标体系，从而建立该技术部门的绩效管理指标体系库。

研发部门人员的绩效管理用项目管理方式考核肯定是方式之一？项目管理如何清楚的界定项目参与人员的职责？如何界定研发人员的项目工作与日常工作，交叉又如何考核？如何界定项目的周期性？项目跨度时间长、如1年、几年的如何设定指标？。。。

第一种，现在企业一般在建立绩效管理考核体系时，指标体系的建立一般是分层级建立，层层传递层层落实，有些甚至建立了庞大的指标库，在此案例上，不见得可行；

第二种，有些企业现在还是沿用老的考核方式方法，主要以不成系统的行为指标考核为主，加一些工作目标，这种是不系统，不全的考核体系；重视的只是单纯的考核，没有提升到管理的角度

如果说绩效管理是个难题，研发/技术人员绩效管理就是当之无愧的难题中的难题了。

抛砖头：

1、任何组织、业务、人员的绩效管理，特别是指标的设定都需要回到特定的组织环境和组织运营的目的上来，不能为了考核而考核。比如对于程序开发设定指标，外包业务和公司内部程序部门肯定不同，程序支持的不同产品特征对程序人员要求也不同；对程序设计人员、项目管理人员、职能管理人员也要有所区别。

2、要看企业管理的基础——组织结构、组织目标及计划系统、职责划分、团队文化如何等。

回头再续

实际上，指标库只是一种提法，是指一个体系的！

管理是要简单化，但如何简单？得就事论事。

绩效管理、绩效考核就没这么简单的！

关于研发部门人员的绩效管理

一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位，如项目经理、工程师、设计师、技术员等。当然还有一些辅助的岗位，如做产品认证的、资料管理的等等，这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。由此来看，把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。

二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题，以我来看，这个不是问题。日常考核做日常考核，项目考核做项目考核，这个不冲突，双重考核没有问题。

三、通常研发部门的主要职能是产品的研发，也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。不管怎样，公司对研发人员的期待是研发项目能够带来利润，但前提是项目要先保质保量地完成。所以，研发部门的核心是首先让研发项目完成，然后再让这个项目的结果---新产品赚钱。

四、我先谈谈研发项目完成的问题。研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。

五、然后再谈研发项目赚钱的问题。很多公司研发项目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。就算新产品有在赚钱，缺少研发人员对这个产品的完善及关注，这个产品的生命也不长。所以我认为，研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来，这就是所谓的分红吧。这样一来，也是留人的一招。

我也来谈谈城市神鹰提到的软件公司如何量化考核

一、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后，组建项目小组，制定祥细的设计方案和设计计划，明确的确定产品的设计和开发阶段，在这个大的阶段，大的阶段包括：需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。这其中的每个小阶段需制定单个的方案，明确参与人员、工作职责和工作要求；那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准。

二、在软件设计完成后，要经过必要的测试与确认，达到了预定的要求就算产品合格，必要时还要制定小样进行验证，或各种模式进行验证和确认，这样就能考核其成果啦。

首先要理清研发项目运作流程和关键节点(里程碑);其次,对流程中关键节点的清晰界定,并据此考虑岗位贡献;再则,如何建立团队整体考核与个体考核的联系机制仅供参考,欢迎大家指正

我们千万不要就考核做考核。

1、首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？

2、其实问完第一个问题，考核就不难了。问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。

3、考核方式：团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核吗？这看你的观念，就和IT项目组一样，大家一起做，一起分，可能有利于团结，但是不利于公平。如果要在团队里面做，还是那句话，平时做好计划，人家项目管理能精确到天，我们不需要，能做到月就可以了。另外一个方法，直接给你项目组成员定一个“贡献系数”，奖金按照贡献系数分完后，再按照行为考核方法调整一下，不需要做到“精确”！因为没有精确的！

3、指标问题：一是你的项目进度，二是产品上市后的利润，三是研发成本（如果有预算最好了），这三个能控制到就可以了。最难的是研发成本是吧？成本难分析？大多数人不去认真分析，譬如我去做中试项目，占用工厂一条生产线，怎么计算成本，简单点，占用时间内该生产线的产品成本。其他的用料之类的，好算，学习的培训的，也算，如果是你做，你就有这个责任去分析。

4、应用的问题：研发人员不要和一些支持部门一样，等着什么年终奖，有项目奖就可以。研发人员就和服装设计师一样，要养着，但是不能惯着。其他因地制宜。

5、对楼主的这个抛砖提点意见：这不叫案例，背景什么都没有，很容易就谈空了。如果想做，来点实际的。

6、建议：做好绩效管理的几率比上成ERP的几率要低。费劲周折最终才发现，原来我们缺少的是明确的职能、流程、沟通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和倾力亲为的勇气。 完！等拍砖！

一开始提出这个讨论，是想泛泛谈谈研发人员的绩效管理如何做，当然也不是当考核层面的。

我再把这个讨论的背景案例细说一下。该案例是一个大型国企的一个技术中心，国企是管理、生产消费品类的，技术中心作为其核心部门（实际情况是，他们自认为，国企里其它人员的并不这么认为），现有人员工作积极人差、不主动，大锅饭，工作没创新、无创意，随着行业的发展，技术中心面临着产品开发与创新的挑战，中心领导想通过建立一套有效的激励机制来有效的调动职工的工作积极性和工作激情，来有效提升中心乃至公司的竞争力，所以想通过绩效管理来有效进行改变此现状。但身为国企，有很多历史原因和企业特点是没办法改变的，比喻说临时工与正式工的身份管理无法改变导致工资待遇（薪酬改革）没办法彻底改变，人员能进不能出，官僚盛行，沟通障碍很大，在该中心，这阶段都是些没办法在短时间内改变的等等，所以，在这种情况下，如何做其绩效管理，面临着的是很多挑战，与民企、外企是截然不同的。

访中心在我们界入时，已经过四、五个咨询公司的蹂躏，之前也已建立过绩效考核办法，但没办法执行下去，其实这个考核办法，在一般的企业是可以先执行再改进的，但该技术中心一定要制定一个既简单又有效的绩效管理制度

要明确几点吧：

1、首先要了解整个企业对技术中心的定位及目标是什么。技术中心只是自认为是这样的，很重要，但要明确的知道技术中心到底现在及未来在集团中承担的责任，需要有什么样的产出，集团能提供什么样的资源支持

2、技术中心要改善的问题可能不仅仅是绩效管理、绩效考核。改变积极性不一定要怎么考，首先要创立一个积极向上的氛围，让大家有目标，有动力，一定要和薪酬的改善结合起来，如果薪酬结构、薪酬水平不做出调整，再好的考核指标也很难执行，因为没有动力

3、考核指标是一个层层分解的过程，首先要明确目标，之后将目标进行一层一层的分解就可以了，具体用什么指标，是时间指标、质量指标还是其他的我觉得要和具体的工作职责联系起来进行分解

4、既然是技术中心，你还要考虑考核周期的问题，因为很多成果是不能在月内、季度内出来的，你要考虑如何进行考，还要考虑获得这些信息或数据的成本问题，不一定按项目考核就是一个好的办法，你要看具体的职责分解和技术中心的战略目标

总体来说，我觉得还是要深入透彻的了解技术中的关键问题点，只有找到问题的关键点才能对症下药，可能不一定是考核的问题，也可能是流程、薪酬、文化等问题

企业的整体氛围，以业绩为导向的文化，领导者的决心及执行力度是很重要的，绩效的制度方案是可以根据企业的实际情况来进行调整的，绩效管理只能解决一部份问题，没办法把企业的所有问题都解决。

但是现在有很多国企，最缺乏的还是务实的工作态度、执行力强的工作作风、承担工作责任的勇气

每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。

以上就是关于绩效管理的10个绝招全部的内容，包括:绩效管理的10个绝招、绩效考核有哪几种方法、IT运维管理包含哪些内容等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！