根据PMBOK2000，项目计划可以包含如下要素：
1、 项目范围说明
项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基础。
2、 项目进度计划
进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。
3、 项目质量计划
质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK2000，为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。
4、 项目资源计划
有了项目范围计划和进度计划后，资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。
5、 项目沟通计划
沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。
6、 风险对策计划
风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。
7、 项目采购计划
项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。
8、 变更控制、配置管理计划
由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。
二、项目计划编制过程
由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。
制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项目按时完成。
企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件，暂且叫“项目立项文件”，主要内容是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目经理和部分项目成员等等。
接下来的项目计划编写一般要按照以下过程：
1成立项目团队：相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料，则正式在“项目立项文件”中指定的项目经理组织项目团队，成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。
2项目开发准备：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理，系统分析员等组成，但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的（指将影响项目成败）技术风险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。
说明：项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义，就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作；特别是在概要设计完成，详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素；应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑分析，获得项目各工作任务之间动态的工作流程；应当将项目目标、任务进行分解，制定详细的实施方案。
3项目信息收集：项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。有些成员认为，电子邮件发来的文档（计划、需求、周计划等）是在沟通不够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况，但通过电子邮件等方式沟通的效率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行Q&A讨论，确保所有重要问题都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。
4 编写《软件项目计划书》
项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动核心输出文档，它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划，如配置管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的《软件开发项目计划书规范》。
编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤：
a、确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以是：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目总结报告等等；
b、任务分解：从项目目标开始，从上到下，层层分解，确定实现项目目标必须要做的各项工作，并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等等，当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。
c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系，以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序；获得项目各工作任务之间动态的工作流程。
d、确定每个任务所需的时间，即根据经验或应用相关方法给任务需要耗费的时间；确定每个任务所需的人力资源要求，如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等等。
e、确定项目团队成员可以支配的时间，即每个项目成员具体花在项目中的确切时间；确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通方式。
f、确定管理工作，管理工作是贯穿项目生命周期的，如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视，而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去，再回师项目计划更加合理，更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。
g、根据以上结果编制项目总体进度计划，总体进度计划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。
h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。
5 软件项目计划书评审、批准
项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、减少不必要的错误，使项目计划更合理更有效。
项目经理完成《软件项目计划书》后，首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审，评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺，无法承诺或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取妥协措施，去适应项目计划的要求。
项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。
批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据，并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。
项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》；规模较小的可以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”，也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。
配置管理员根据计划书编制《项目配置管理计划》。以项目工作计划书中的阶段成果为依据，根据配置管理计划规范编制配置管理计划，项目经理审批配置管理计划，并对配置管理计划的有效性负责。
项目策划工作完毕，软件项目计划书通过评审，一般情况下，对软件开发项目来说，工作转入需求分析阶段。
三、项目计划内容确定
项目计划内容的确定一般要按照以下过程：
1 确定项目概貌
合同项目以合同和招投标文件为依据，非合同项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据，明确项目范围和约束条件，并以同样的依据，明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范围和项目参与各方责任。
2 确定项目团队
确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的职能机构，包括管理、开发、测试、QA、评审、验收等。确定项目团队人员及分工。与相关人员协商，确定项目团队人员构成。如内部不能满足人员需求，则提出人员支援申请。
3 明确项目团队内、外的协作沟通
明确与用户单位的沟通方法。明确最终用户、直接用户及其所在本企业／部门名称和联系电话。客户更多的参与是项目成功的重要推动力量，加强在开发过程中与用户方项目经理或配合人员的主动沟通，将有助加强客户等项目的参与程度。建议采用周报或月报的方式通告项目的进展情况和下一阶段计划，出现的需要客户协调或了解的问题。
当项目团队需要与外部单位协作开发时，应明确与协作单位的沟通方式。确定协作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。
明确本企业内部协作开发的部门名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。明确项目团队沟通活动。项目团队成员规模在3人以上的项目应该组织项目团队周例会，项目团队采用统一的交流系统建立项目团队的交流空间。
4 规划开发环境和规范
说明系统开发的所采用的各种工具，开发环境，测试环境等。列出项目开发要遵守的开发技术规范和行业标准规范。对于本企业还没有规范的开发技术，项目经理应组织人员制订出在本项目中将遵守的规则。
5 编制工作进度计划
根据本企业规定和项目实际情况，确定项目的工作流程。编制项目的工作计划，此计划为高层计划，各阶段的工作时间安排要包括完成阶段文档成果、文档成果提交评审及进行修改的时间，各阶段结束的标志是阶段成果发布。在计划中要求明确以下内容：
a、工作任务划分；
b、显示项目各阶段或迭代的时间分配情况的时间线或甘特图；
c、确定主要里程碑、阶段成果；
d、要求用文字对项目工作计划做出解释。最终用一张时间表格来完整说明整个工作计划；对于迭代开发的项目，应编制出第一阶段的阶段计划。阶段内的任务分割以2-5天为合适，特殊任务的时间跨度在两个星期内；在项目的进行过程中，项目经理编制双周工作计划，指导成员的具体工作。
6 编制项目的监控计划。其中说明进度控制、质量控制、版本控制、预算控制等。
7 编制项目的风险计划，分析项目过程中可能出现的风险以及相应的风险对策。对于大型项目，建议以附件方式编制，便于不断更新。
8 制定辅助工作计划。根据项目需要，编制如培训计划、招聘计划等。
9 规划开发支持工作，如供方管理计划。
10 规划项目验收：制定项目的验收计划。此项工作可以视需要进行裁减。
11 规划项目收尾与交接活动。制定项目的验收、培训和项目进入维护阶段与技术支持部的交接工作。 参考文献
《管理软件开发项目》（第二版）Neal Whitten（软件项目管理系列丛书，孙艳春等译）；
《IT项目管理》Kathy Schwalbe（项目管理译丛 王金玉等译）；
《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》（第7版）Harold Kerzner（电子工业出版社，杨爱华等译）；
《实用软件工程》（第二版）郑人杰、殷人昆、陶永雷（清华大学出版社）
《软件工程：实践者的研究方法》（第5版）Roger SPressman著；
《ISO9001：2000质量管理体系的要求》；
《高级项目管理基础》（信息产业部计算机信息系统集成高级项目经理培训讲义）；
《成功的项目管理》Trevol L Young（泰晤士报商业版，严鸿娟译）；
《成功的项目管理》Jack Gido ＆ James P Clements（21世纪管理经典教材系列，张金城等译）；
《如何做好项目管理》Stanley E Portny（IDG新经济工商实务傻瓜丛书，宁俊等译）；
时下最热门的互联网营销手段、模式和平台搭建。
国际贸易概论、营销策划、网页配色、网页设计、数据结构、Photoshop、Java语言、Web标准与网站重构、FlashActionScript动画设计、UI设计。
电子商务网站建设、电子商务管理实务、ERP与客户关系管理、电子商务物流管理、消费心理学、电子商务实验、网上创业、电子商务专业英语、新闻采集。
一、项目目标不明确
几乎完美交付了项目，但项目发起人并不认可项目成果，或发现项目并没有带来预期的收益。这种情况不少项目管理者应该都遇到过。这是由于项目启动阶段中，没有准确定义项目的成功目标导致的。因为目标不明确，导致双方的评估标准不统一，项目双方对于项目的成果认知也不一样。
所以，项目经理不仅要关注项目的需求目标，还要多思考其背后的价值目标，以及如何通过项目来达成相应目标。
处理项目目标不明确的问题时，建议先在项目启动之时把项目目标细化，并在项目开始的阶段就把这个目标作为整个项目的行动目标，这样项目验收就不会在后期因为标准不统一，导致双方的争执不断。
规模较大的项目设定阶段性的项目目标，分步验收，而且阶段性验收工作可能是成为下一个阶段项目启动的依据，也成为一个项目阶段的里程碑。
使用8Manage PM项目管理软件，你可以通过里程碑管理，为下一步工作作出决策，准确评估任务和工作量。可视化的实时里程碑进度报告，每一阶段对各人员角色职责进行考核和监管，保证开发过程的进度和质量，最终实现总目标。
最后，还要注意与项目发起人多做正式、非正式的沟通，关注项目发起人发起项目的背景和初衷，挖掘其真实诉求。
二、项目治理不当
项目治理不当是项目管理常见问题，具体的表现有：
1、项目角色职责不清晰，一项工作由多人共同负责，导致工作进展缓慢；
2、工作流程不明确，项目成员难以找到对应的责任人，导致工作进度阻塞；
3、风险问题上报流程不清晰，所有问题集中到项目经理处，项目经理成为工作瓶颈。
处理项目治理问题，需注意以下几点：
1、治理要尽早。在项目初期就明确治理要求，既明确了项目各项工作的责任人及工作流程，也有利于项目成员对项目管理制度的认可。
2、治理要具备可 *** 作性。在开展项目治理活动之前，要注意依据恰当的项目管理规范，不能生搬硬套。
3、责任清晰。确保对各项工作最终结果负责的是直接推动工作进展的责任人，且只有唯一责任人；
4、将项目治理与组织治理及相关方管理分离，避免项目决策流程冗长。
8Manage PM项目管理软件通过帮你制定良好的项目管理流程，提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种变更，控制风险。
8Manage PM非常易用，提供简单审批与验收机制，帮助你跟踪项目进度。项目信息实时准确，问题及确定问题的责任人更容易被发现，让你的团队保持诚实。
三、项目规划流于形式
在实际项目执行过程中，项目规划是整个项目实施过程中最容易流于形式的工作之一。要不说做就做，拍脑袋做规划，为项目埋下众多隐患；要不就是项目规划很随意，资源严重浪费，或项目推动力不足，项目组成员完全没有紧迫感。
处理项目规划问题，有三点要注意：
1、项目规划的过程比项目规划的输出更重要，输出可以根据项目实际情况精简，但分析的过程不可缺少。
2、规划的过程要综合考虑项目管理内外部实际情况及约束限制条件，谋求时间、范围、质量、成本多项因素的最优平衡。
3、邀请组织专家或项目组成员共同参与项目规划或评审项目管理计划，确保项目管理计划合理且可行。
8Manage PM内含各种可视化以及计划定义工具，可帮助你快速厘清计划优先级，规划项目发展较优路径。
在8Manage系统中，计划与执行处于同步状态。项目计划可以被追溯，但用户所使用与共享的当前计划都是唯一的。当前的计划实时反映项目成员最新的可交付成果及其完成情况。
四、不能持续获得高层领导支持
项目启动阶段，高层领导明明很重视，项目做着做着，高层领导却仿佛对这个项目失去了关心。
处理这一问题，需要做好以下三个方面：
1、在项目规划阶段邀请高层领导共同参与，组织高层通常很乐意为重要项目绘制发展蓝图；
2、保持与高层领导的沟通，结合高层领导者在规划过程中表现出的关注点，定期同步信息给高层领导，同时避免使用大量的专业术语，确保高层领导能恰当理解你所传达的信息。
3、检视自己是否重视了与高层领导的每次沟通，确保沟通的必要性、信息的准确性和及时性。
为此，8Manage PM帮助项目经理清晰地把项目的总概览呈现给企业高层领导，也有利于项目经理申请更多的支持。
“总概览”页面可以用来向领导做项目整体情况汇报，也是项目经理应该随时关注的，可以直观地总览该项目的背景、目标、当前的进展、下一步行动、遇到的问题。
8Manage PM能记录、追踪及汇总上报每一个活动的问题及解决行动的进程，还能提供不同影响的归因分析，帮助领导们第一时间作出适当权衡。
五、团队管理失误
作为一个项目管理人员，你不但要对项目进行整体把控规划，对项目资源进行统筹管理，还要确保每个项目成员都在工作中处于最好的状态。
优秀的项目管理者不必事事全都过问，也不要直接干涉基层员工。而是应该通过项目治理帮助团队成员清晰工作目标、界定职责边界、畅通工作流程，为项目成员创造良好的工作环境，以便项目成员可以放心工作。
8Manage PM项目管理软件可协助项目管理者完成从定性的绩效考核到定量的科学管理的过渡，员工职责分明，绩效、奖金多维度评估。
通过项目角色与技能相匹配，让项目经理轻松的把任务布置下去，合理管理团队的权责，并自动检测分配到项目活动中每个资源的技能差距，以最大限度地减少不匹配的情况，实现项目经理管的少，项目团队做得好。
国内外12款主流任务管理软件测评: 1开发任务管理PingCode；2多合一项目任务管理Worktile；3个人和小团队项目任务管理Notion；4企业任务管理平台SmartTask；5小团队任务管理Teambition；6IT任务追踪管理Jira等。一、国内外排名前12的项目任务管理工具对比
1开发任务管理 PingCode
专门为软硬件研发团队打造的项目任务管理平台，在国内具有良好的口碑，曾获是2021年度中国企服软件金榜研发项目管理榜的评分第一（36氪发布）。
PingCode 功能覆盖研发管理全生命周期，被广泛用于需求收集、需求管理、需求优先级、产品路线图、项目管理（敏捷/kanban/瀑布）、测试管理、缺陷追踪、项目文档管理、效能度量、目标管理等场景。
整个团队、跨职能团队都能基于 PingCode 进行任务管理，使用对象包括但不限于产品经理、敏捷教练、前端、后端、设计师、测试工程师等等。
在任务管理方面具备创建任务、分配任务、任务拆解、任务工时、截止日期、优先级、关联代码、关联测试、关联用户故事、关联文档，以及构建及部署信息等等。
软件优势：
产品开箱即用，简单易上手，不需要像Jira 那样经过好几月的培训，以及专门的系统管理专家配置系统才可使用；
为25人以下团队免费提供基础版本，收费版价格仅为国外产品Jira的30%-40%；
国产化，支持信创、麒麟等；
支持私有部署、定制化以及saas等购买方式；
口碑、服务支持好；
软件缺点：
暂未提供多语言版本；
无法满足软硬件研发之外的项目任务管理，比如市场、采购等；
PingCode官网
2 团队项目任务管理 Worktile
国内市场占有率最高的项目管理软件之一，国内最成熟的项目任务管理工具。被广泛用于电商、市场活动、律所项目、生产制造、行政、财务、设计、工程、教育、科研、软硬件开发等几乎包含所有类型的项目任务管理。
Worktile 是一个工具集合，从目标到项目，覆盖企业团队办公全流程场景。从列表到看板、从OKR到甘特图，主流工具一应俱全，能够避免使用多个工具增加成本的情况。Worktile还支持丰富的自定义功能，满足各行业团队场景的个性化工作需求。
软件优势：
能够满足绝大部分类型的项目任务管理需求，自定义能力非常强，可以搭建适合团队的任务模板和管理流程；
开箱即用，上手简单，价格相对便宜；
支持saas、私有部署、定制等购买方案；
为10人以下团队提供基础的免费版本
软件缺点：
在垂直领域的任务管理的专业度上不如 PingCode 等垂直领域的产品；
Worktile官网
3个人和小团队项目任务管理 Notion
作为一款新兴管理工具，Notion于2016年3月才开发上市，但借力于它强大且独特的功能，很快就受到了无数用户的青睐。你能通过它来做非常多的事，任务管理只是它的核心之一，包括但不限于：日程计划、笔记、文档、知识库、待办清单、书单等等。
我总结了一下，这得归功于Notion的这三个特点：
模块化：万物皆为区块，而正是因为区块的存在，你可以自由的控制页面元素的位置和顺序。
数据化：如果你要用传统的笔记工具来记录类似于表格的数据，那局限性可太大了——你几乎只能用来记录，除此之外，无论是筛选还是排序，都无法做到，但它可以。
结构化：小到一个页面中的多个元素，大到整个基于Notion的知识管理系统，全都是结构化。
优点：
强大的数据库功能。
真正的All-in-one。借助数据库之间的关联，各种不同的内容可以互相关联起来。各种内容不再是孤立地放在一个地方，而是能够有效连接。我现在把todo list、记账、日记、读书都放到了Notion里，所有的数据库都可以关联todo list，在一个todo 数据库里管理所有的todo，记账、todo、读书又可以关联到日记，这样在我的日记里能呈现我今天完成的todo、消费情况、读书记录。
无广告，免费的也能满足个人需求。
丰富的内容样式，Notion的内容是由一个个block拼装的，每个block都可以选择不同的样式，还可以内嵌其他的网页应用。
缺点：
无法离线保存。像安卓端软件就只是套壳的web
没有标签体系。这意味着Notion无法通过标签建立不同笔记之间的联系，这对希望建立一个知识体系繁杂但具备规律性的人群来说是相当不友好的。
文本编辑功能差。稍微多一些文字就不能插入表格中的子页，也不支持直接粘贴插入。
支持的语法少。在这里点名表扬语雀笔记软件和小时百科的笔记功能，在支持markdown的同时也支持latex。
可导入和导出的格式少。
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4企业任务管理平台 SmartTask
这是一个功能多合一的工作管理平台，可帮助企业在同一个平台去组织和管理工作。减少在项目管理、CRM、通信协作办公等多个应用程序之间频繁切换。它具有典型的任务管理功能，如重复性任务、子任务、截止日期和依赖项，并允许您使用列表、看板、日历和时间线视图管理任务。您可以使用投资组合视图处理多个项目，并使用工作负载视图有效分配资源。SmartTask中的团队协作功能允许您进行群聊、音频通话、视频会议，并与组织中的任何人共享文件。
优点：
SmartTask 的主要优点是自定义字段和自定义图表的可用性、增加团队工作输出的工具以及简单直观的设计；
除此以外，和国产工具Worktile 类似能够满足企业的多种需求，是多合一的管理平台；
缺点：
更适合非大陆用户使用，大陆访问速度受限；
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5小团队任务管理 Teambition
Teambition是钉钉旗的办公套件，面对个人免费、团队收费，其功能包括“项目空间”“网盘”“待办”“文档”“日程表”等优质产品，可供所有人在日常工作和生活中使用。其任务管理功能和Worktile大体类似，只是由于定位不同，在使用上更简单。
软件优点：个人版本不收费；深度融合钉钉，打破信息孤岛，集成了项目管理、文档管理、资源管理、流程管理、沟通协作等工具，支持不同的业务场景；
软件缺点：为了追求的“简单易用”，牺牲了项目目标和分层分级权限管理——整体适用场景较为局限，难以实现项目的闭环管理（缺少目标、网盘管理能力）。自定义能力不强，无法很好的满足团队的个性化需求；无法与企业微信、飞书等外部工具打通；
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6IT任务追踪管理 Jira
Jira 是一个问题跟踪软件，由澳大利亚公司 Atlassian 开发。它为小型、中型和大型团队提供错误跟踪、问题跟踪和项目管理功能。在2021年以前 Jira Server（本地版）在国内是比较热门的软件研发管理工具，但Atlassian 在21年停售了本地版，所以导致国内用户被迫切换其他工具或云版本，《 Jira Server 版政策解析 》。尽管如此，但它的国外任然是一款受欢迎的企业管理工具。
软件优缺点：
优点是Jira可以提供更好的工作流程可见性；以及使用时间跟踪帮助节省资源；为10人以下团队提供基础免费版本；强大的第三方集成。
缺点是国内不支持私有部署版本，只提供saas版本，但国内又不设服务器；购买成本高昂，百人左右团队动辄上百万；新人上手使用成本高，需要长达几个月的培训以及专业的系统配置人员才可使用；访问速度慢
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7个人任务及笔记管理 Flowus
FlowUs 你可以理解为国内版的Notion，对比 Notipn 优点是对国内用户更友好,前段时间国内有非常多的视频对其介绍。
其定位为为个人和团队打造新一代知识管理与协作平台，集文档、多维表、文件夹等功能于一体，目前产品覆盖了移动和 PC 端的全生态链条，团队和个人用户可以实现项目管理、知识库、企业网盘以及内部工作流等一站式的解决方案。
在功能细节上，笔记文档提供丰富的块类型，支持记录图文、音视频、网页内容，并支持嵌入网易云音乐、Bilibili等多平台第三方服务，多样化管理用户的数字信息;
拥有看板、画廊、表单等7种视图的多维表，在传统数据管理表格内融合了在线协作、信息管理和可视化能力，能够自由搭建个性化、轻量级的业务管理系统。
其缺点也和Notion类似，比如可能会有很多你不需要的功能导致你非常烦躁。
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8 免费的看板任务管理工具 MeisterTask
MeisterTask是一款适合敏捷看板团队的任务管理软件，可以适配更多不同工作流程的团队。 *** 作简单，用户体验友好。团队使用可定制的看板来组织任务运行并监控项目的进度。比较良心的是它的免费版覆盖了所有主要功能，而且不限制项目成员的数量。
就免费这一条优点就能征服很多人了，所以其缺点大部分可以忽略不计算，但团队使用需要注意，它是没有国内团队的，所以无法享到产品服务，以及做本地部署，这就造成安全性和访问速度没有保障。
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9开源任务管理软件 ToDoList
ToDoList是一款小众但功能强大的开源免费任务管理软件，它可以帮助你把要做的事情一项一项地列出来，类似思维导图。
其强大之处在于可以管理多人协同工作，你可以根据具体情况设置任务的优先级别、任务完成度、任务提醒等，再复杂的工作，也能一目了然，大大提高你的工作效率。而且这款软件短小精悍，界面设计简洁直观，初级用户也能够快速上手。
其功能包括：任务树、列表视图、燃尽图、甘特图&思维导图、词云、
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10 可视化流程任务管理软件 Casual
Casual是一个可视化项目和流程管理软件，以任务为中心的协作平台，重点在项目流程管理，它可以帮助团队计划和执行项目变为简单的工作流程。它是小型和不断发展的项目管理团队的理想工具。
Casual的特色是不以传统的项目布局视图中显示任务，而是让用户的实际视角的方式组织任务。如果您从未使用过可视化项目管理，Casual为用户提供了简单的界面和各种模块化元素帮助您入门。
Casual的一些能力：自定义创建可视化工作流程、统计报表、任务依赖性和自定义分组、分配任务和设定截止日期、可重复的任务和项目、里程碑跟踪。
11 CRM 任务管理工具 纷享销客
纷享销客 是一个强大的CRM任务管理系统。它可以通过导入所有任务和相关数据到一个平台来简化业务流程，从而减少平台之间的来回切换，提高整体工作效率。纷享销客允许您自动执行重复性事务，并设置提醒，以免错过重要的截止日期。
通过百度指数、IDC等报告显示，纷享销客在国内CRM市场占有率多年稳居第一，同时也是增速第一的CRM厂商，连续多年登上胡润全球独角兽榜单。
同时，纷享销客的价格也是国内产品中性价比最高的几个产品之一，支持私有部署、定制化开发、SaaS等购买方案，且提供一定人数规模的免费使用。
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12 项目任务管理软件 ntask
nTask是一个任务管理和项目管理工具，有助于项目开发进度跟踪、跨团队协作和风险评估。其特点是非常简单易上手，但其功能并不简单，比如任务管理、风险管理、项目管理、团队管理、甘特图、看板、集成、协作、问题跟踪、时间跟踪、时间表管理等等。
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小结：根据定义，任务管理软件是一个数字办公平台，可帮助个人和团队管理他们的任务。无论您是出于个人还是团队的工作原因使用任务管理系统，这都会帮助你简化工作流程、提高生产率、更有效的协作。
项目人员如何管理？可以遵循以下这11个原则：
1为项目工作指定合适的项目经理
不要听信不需要项目经理来运行项目的各种说法，没有项目经理，团队难以自己运行。让项目团队受到严格有效的管理才是正确的做法。但是，如果你认为你的大型团队承担了项目成败的责任，那么实际上没有人会为此负责。
最重要的是，雇佣那些能够得到团队成员的尊重并且理解团队成员正在做什么的项目经理。其次，项目经理需要有从事相同类型的、类似项目的经验。
2用合适的团队支持项目经理
根据能力而不是可用性来分配资源。资源的分配常常是为了清理替补席，而不是出于技能与需求的匹配。最终，这只会破坏项目的成功。
3了解项目团队的优势和劣势
控制项目最重要的事情是“了解你的马”。也就是说，你需要知道，在最少监督的情况下，团队中谁的工作效率最佳，可以任其发展，谁需要受到激励，谁需要受到约束，并对他们进行相应的管理。
4确定项目范围，然后将其剥离
你应该从头到尾确定整个项目的范围。然后，将其削减近50％。从项目那50％中，选出3件可以开始并完成的事，推动项目的成功，基本上是最小可行的产品方法。
5确定任务的优先级，提出优先级冲突的指导方针
没有什么东西是同等重要的，必须确定任务的优先级，这就是管理。项目经理应该知道，多任务处理是巨大的生产力杀手，因此应该创建这样一个环境，个人和团队可以一次专注于几项任务。
6积极监控项目和团队
项目经理必须时刻警惕正在发生的事。在资源级别上监控项目指标，让其成为始终如一的例行公事，不要让传统的项目工具成为唯一的指南。
7使用项目管理软件
不要将电子邮件或电子表格用于项目管理，因为它们太难跟踪了。使用8MSaaS PM项目管理工具更为可靠，通过WBS工作分解结构，实时审计追踪（区块链）每个项目活动或可交付成果。8MSaaS能向每个项目成员显示唯一的、一致的、实时精准的项目计划与执行合二为一的信息视图，从而能完全消除由多个版本的真相而造成的误解。
8定期举行会议
举行简短、强制的每日会议或每周会议非常必要，每位团队成员需要花一两分钟时间来汇报他们在过去这个周期的工作内容、下个周期的计划、团队可以帮助他们解决的障碍。这给团队中的每个人带来了紧迫感，并且每周都能有进步。
9管理变更
管理最初工作范围的变更对于控制项目至关重要。使用所选择的项目管理工具中的变更控制功能，分析变更对时间、成本和本质的影响，这一点非常重要。项目经理还应跟踪被视为表面（次要）的变更，因为有时候，实施和测试这些变更可能会占用大量的时间。
10为团队各成员创建里程碑，在实现里程碑时庆祝
在计划阶段为项目团队创建里程碑，这有助于跟踪项目进度。在实现每个里程碑时，还会给你带来成就感。
11跟踪工时
跟踪负责完成项目主要部分的关键人员所花费的时间。这会在项目初期提醒你留意，最初估计的不准确之处，并带来更多应对后果的时间。
项目管理过程中的人员管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用。无论采用哪种方法，以上的原则对于项目人员管理必不可少。
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