华为联合制造业巨头探索数字经济“北京样本”

2013年，任正非在华为大学工作汇报会上指出： 项目管理是公司管理进步的基础细胞，要把项目管理作为华为公司最重要的一种管理往前推， 华为大学的项目管理培训应该是系统工程。

2014年，华为公司重点工作之一是公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变，华为轮值董事长郭平本人担任了这个项目的赞助人。

以下内容为郭平与公司内部项目管理专家共同探讨实现转变思路的分享。

分享要点：

1为什么要以项目为中心？

2什么是以项目为中心？

3以项目为中心面临的挑战

4如何实现以项目为中心？

5对项目经理的要求

01

为什么要以项目为中心？

1、 公司设备的增长速度正在放缓 ：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但我们看到，在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。

2、 交付项目数量众多且大项目仍在增长 ：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。

3、 代表处的规模不断扩大 ：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达到了24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈，有些区域已经自发地开始进行划小经营管理单元的尝试了。

公司的项目经营和京瓷的 “阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。

02

什么是以项目为中心？

1向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系

我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。

以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。

我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。

2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次

以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。

3、组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变

如何更具体地描述以项目为中心呢？我们可以从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面来对我们的组织进行衡量。按照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。

我们未来是不是要完全以项目化形式来运作呢？这也未必。建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到 以项目为主、功能为辅的强矩阵结构 ，而不是完全项目化的运作。

03

以项目为中心面临的挑战

目前，我们在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性三个方面仍存在很大差距，这是转变过程中面临的最大挑战和障碍。

向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。 大家都知道，IBM把不断提高项目能力作为一项长期战略行动，通过十多年的持续变革，逐步建立了完备的项目管理流程和制度，将业务运作构建在项目经营管理之上，实现了组织的d性化管理。E公司把项目分为研发、客户和变革三类。以E公司为参照，看看我们在上述三个方面究竟存在哪些具体的差异，这种差异并不一定都是差距，但可以为我们提供思考的方向。

04

如何实现以项目为中心？

向以项目为中心转变是一个渐进的过程，在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设，也要重视向以项目为中心转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以项目为中心运作的要求。

在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作：

1、沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项目预算管理水平。 这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。

2、明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制， 包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等。

3、建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程以及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。 我们要参考业界实践，探讨E公司Buy & Sell机制在华为的可行性和具体的落地方案。

4、在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目， 提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。

在代表处的经营管理上，我们要运用组织级项目管理的方法，理顺项目组合管理、项目群管理和项目管理的关系，并以此为出发点优化计划预算核算体系。在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责任。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。

系统部是项目群管理的主体，要对经营目标的实现和客户满意度负责。 交付项目组是项目经营管理的主体，基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经营目标，对交付进度、质量、客户满意等项目目标负责。

要实现这三个层次的目标，我们还必须在预算管理机制和管理控制体系等方面做出重大转变，这个转变会比较痛苦，也会比较漫长。我们初步计划分三个阶段来实现：

2014年，将主要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面，同时要对公司政策、制度中与以项目为中心相抵触的文件进行清理和优化。

2015年，在项目经理授权、预算管理权力等关键问题上进行攻关，并启动以代表处为基本经营单元的组织级项目管理方法的研究和试点。

2016年，在试点成熟的基础上，重点推动解决代表处组合管理的相关机制，使优质资源向优质客户倾斜的战略目标能够得到有效的支撑。

05

对项目经理的要求

对项目经理也提三点要求：

1、多样化的角色、工具和方法是下一代项目经理的标志， 项目经理在驱动业务变革的同时，业务变革反过来对项目领导能力也提出了新的要求， 项目经理要适应未来多样化角色的需要，适应不同的环境、工具和项目管理方法带来的挑战。

2、方法很重要，但结果更重要。 成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（质量、成本、满意度、绩效等）。

3、客户的需求在变化，项目的需求在变化， 公司的管理要求也在变化，作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色 ，项目经理要能够适应这种变化，为公司创造价值。

以上就是华为公司从“以功能为中心”向“以项目为中心”发展转变的大致过程，希望可以对你有所启发。

《华为的冬天》讲话背景

2000年，华为全年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强第一位。

2001年3月，正当华为发展良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》

2015年，华为实现销售收入3,950亿人民币，净利润3691亿人民币，全球第一！

2016年，华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。华为智能手机稳居全球前三。

1987年，华为由任正非创办，如今这颗企业与品牌之树已经茁壮成长为“参天大树”，硕果累累，全球各国越来越多的企业与创业者学习华为，研究任正非；当我们回过头，重新温习任正非的讲话，也许我们能够找到孕育“参天大树”的“沃土”与“种子”……

华为十几万人，28年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判！

任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。《华为的冬天》全文中从提拔干部标准、考核制度、激励制度、利益分配制度、管理变革、建设IT的管理扁平化、自我批评、优化流程、工作模板化等三十多个方面提出理念、价值观以及方法、策略，归根结底就是“优化企业管理”。那么优化企业管理的目的是什么呢？答案是“提高时效”，即完成一个事情，如何做到用更少的人，更少的时间，这样可以降低管理成本，提高管理效益，提高团队效益。“提高时效”的方向就是“实现公司核心目标，提高公司竞争力”

如果把对内对员工的企业管理比作“企业左脚”，把对外对顾客的品牌营销比作“企业右脚”，那么《华为的冬天》就是任正非给华为公司以及华为人提出的一篇《优化企业管理》的论文，是预防“企业左脚”得重病甚至瘫痪的“中医养生”之法，是给“企业左脚”的修身养性的“五谷杂粮”，是给“企业左脚”的刮骨疗伤的华佗之刀。因为曾经任正非给华为“中医养生”“刮骨疗伤”，所以才有华为今天健壮的体魄、精气神与红光满面。

——本文作者 北京日报 刘洋

发展数字经济是新一轮 科技 革命和产业变革的大势所趋。对于正在尝试把握数字化发展趋势，为经济高质量发展注入新动能，努力打造改革开放“北京样板”的首都而言，数字经济是国家支持北京开放发展的重大机遇。

2021年11月，国务院发布《关于支持北京城市副中心高质量发展的意见》，要求大力发展数字经济，加紧布局数字新基建。而在此之前，北京市已于8月发布了《北京市关于加快建设全球数字经济标杆城市的实施方案》，明确了以高质量发展为主题，以供给侧结构性改革为主线，以 科技 创新为引擎，统筹发展和安全，着眼世界前沿技术和未来战略需求，促进数字技术与实体经济深度融合，打造中国数字经济发展“北京样板”、全球数字经济发展“北京标杆”，加快建设全球数字经济标杆城市。

在这一过程中，以华为为代表的中国高 科技 企业，也开始在实践中摸索建设全球数字经济标杆城市的“北京方案”。这其中，总部位于北京的三一重工、三一集团、北汽福田、中生股份等企业、集团，这些实力不凡的“巨头”在产业数字化和智能化转型的过程中，与华为通力配合，通过上云、上平台和智能化技改等方式，在一定层面上系统性实现了数字化转型和智能化升级，把握住了新一轮 科技 革命和产业变革新机遇。

当今 社会 ，以5G为代表的通信技术，可为工厂自动化、柔性化生产提供高可靠、大上行、低时延、有算力、能快速部署调整的网络，被认为是工业数字化的有力引擎。在这新一轮的全球工业转型浪潮中，三一重工数字化转型面临巨大发展机遇。

在结合三一重工的生产流程和痛点后，华为从5G网络能力的现状和发展演进出发，通过业务调研规划出5G+视频监测、5G+机器视觉、5G+物流装备智能化管控、5G+数据采集、5G+机器智能协作等在内的五大应用场景（共8大UC），涵盖了整个三一重工装备制造的各个流程环节。

在华为看来，工业制造是当前5G应用更快、更具创新与影响力的领域，以三一重工为代表的“100+”企业应该成为5G与工业互联网的融合先锋。所以，作为5G解决方案提供商，华为为三一重工5G全连接工厂带来了先进的、适合5G智能工厂的方案。例如华为提供了面向行业场景的5G LampSite EE室内数字化解决方案，采用300M大带宽模块，并开通分布式Massive MIMO特性，有效满足机器视觉、数据采集、5G AGV等智慧工厂大上行业务需求。

通过为三一重工5G应用提供持续的创新动力，三一重工在整体产能上提升66%，人力需求减少60%，场地压缩30%。同时，对比传统有线网络，企业建设和运维成本减少48%；AGV停摆减少，作业效率提升19%，并且多AGV协同替代高价单AGV，降低成本45%左右。此外，三一重工在小件机加作业效率上提升了5%左右，返工率也减少了3%。

作为以工程机械研发和服务为核心业务的大型跨国企业集团，三一集团业务规模庞大、分支机构和员工众多，从而导致管理体系复杂。随着业务不断地发展，三一集团在企业管理和运营体系上遇到了诸多挑战：公司员工、供应商、合作伙伴等人员办公需要标准化研发环境，各团队间资源难以共享及统一管理，不仅影响办公与研发效率，还伴随一定的安全隐患；IT设备分散在各个业务部门，资源难以协同共享；终端安全防护能力差，数据分散保存在个人图站中，数据的安全性较差且不便于集中管理，影响企业信息安全防护。

面对工程机械和制造业数字化的挑战，三一集团拿出了要么“翻船”、要么“翻身”的决心，携手华为构建协同研发办公平台，以超融合数据中心加速迈向“智造”时代，通过办公桌面云、研发桌面云等，加速构建现代化办公运营体系，在制造业数字化转型中树立了其标杆地位。

在与华为的合作中，三一集团基于华为FusionCube超融合平台的虚拟化能力，将计算、存储等硬件资源进行整合并资源池化，搭建了协同研发办公平台。这样下来，研发人员可通过终端产品随时随地访问构建在虚拟机上的研发、办公桌面，实现在线协同和远程办公。同时，三一集团通过统一运维， 有效解决了信息安全管控难、设备分散管理、资源利用率低等问题，整体运营成本下降30%。

基于合作共赢的模式之上，前不久，在首届中国制造业领袖峰会上，三一集团凭借行业领先的智能制造实力，荣膺“2021年度数字化转型大奖之标杆工厂奖”，成为北京市乃至中国制造业数字化转型的突出代表。

成立于1996年的福田 汽车 是中国品种最全、规模最大的商用车企业。随着商用车进入新的增长阶段，福田 汽车 也提出了“工业40”战略，即“一云、四互联、五智能”，并计划以车联网、大数据、云平台为基础，利用大数据驱动企业管理智能化，通过智能产品、智能工厂及智能制造实现大规模的客户个性化定制。

在这样的背景之下，福田 汽车 开始联合华为云搭建混合云，构建云服务+边缘计算的极简网络，支撑福田业务系统建设，快速满足车联网等业务创新需求。

据悉，福田 汽车 携手华为云从资源、服务、管理等维度进行了整体规划，在公有云上搭建了统一的车联网平台，将线下超过80万辆车全部切换到云上接入，最终实现“按需使用，以租代建”，不仅资源节省非常明显，性能还得到大幅提升，资源发放从“天”缩短到现在的“分钟”级别。

目前，福田 汽车 基于华为云EI服务整合了生产、销售、服务、售后、物流、质量等全价值链数据，建立分析模型，指导业务从网路布局、热销车型等方面对市场做出精准预测，推进客户体验持续提升。以维修车辆为例，福田 汽车 旗下车辆故障地址、环境、故障位置、救援路径等数据都能快速准确传回，救援过程全程可视，甚至能在故障发生前提前预警，相比人工收集资料和计算，车辆救援费用降低10-30%。

中国生物技术股份有限公司（中生股份）是中国医药集团有限公司的成员企业，中生股份的发展史是中国生物制品发展史的一个缩影，先后研制生产了中国最早的牛痘、霍乱、伤寒、狂犬病疫苗及白喉抗毒素等制品，并分离出中国第一株青霉素菌种。

但是，2020年年底原有存储设备的一次宕机事故，让中生股份丢失了一部分数据，并对生产线的顺利运转构成了潜在的威胁。实际上，ERP系统的访问性能也已难以满足中生股份未来业务发展需求。

特别是新冠肺炎疫情发生以来业务量的爆发式增长，中国生物数据中心受到了非常大的挑战，尤其是数据存储方面。2021年上半年，中生股份使用了华为OceanStor Dorado全闪存阵列替换原有存储，并对ERP、BW系统进行应用加速，现有读写速率大约为以前的5倍，现业务运行时磁盘读写速率可达1Gb/s，性能提升非常明显。

华为存储本身的全闪属性还满足了中生股份现有生产业务系统的高效率传输需求，并且华为存储单盘最大容量为768T,可用总空间为100T，但占用机柜空间仅为2U，相较于以前的存储占用了两个机柜共计42U，极大地节省了机房空间,提供了可扩容性，在解决中生股份“痛点”的同时，也对未来几年中生股份业务的高速增长提供了存储方面的保障。

伴随着三一重工、三一集团、福田 汽车 、中生股份等大型企业在数字化转型中不断取得新的成绩，北京建设全球数字经济标杆城市的总体部署也得到了稳步推进。

事实上，北京在聚焦国际 科技 创新中心、“两区”和全球数字经济标杆城市建设的过程中，始终遵循建立健全数字企业培育长效机制，以企业联盟为载体，鼓励开展系统解决方案、技术创新、应用场景构建的联合行动，促进企业数字化转型。

客观地说，这种开放、共赢的思路，让华为这样技术领先的 科技 企业获得施展拳脚的宝贵空间，也切切实实地加快了北京市产业数字化的步伐。在各个企业联合 探索 数字化转型“北京样板”的指引下，我们似乎可以更清晰地看到北京市“十四五”规划纲要中关于建设全球数字经济标杆城市的美好图景。

12月19日，懂行中国行2021走进北京，在2021中国关村数字经济产业联盟会员代表大会暨华为北京城市峰会上与参会嘉宾一起见证和分享北京制造业数字化转型生动实践，共同打造智能升级的“北京样板”！

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