如何做好IT运维管理工作？

`软件工程师,这方面要好点!

语言是不会淘汰的``

网络这方面,主要是因为,社会进步太快,电脑方面的产品更新太快,要求的技术也要不断的进步`所以网络工程这方面,一年没用,就会落后很多!

CCNP,这个是网络工程师的证`不过有效期是三年,原因就是因为网络产品的更新,三年后大都不同,所以要考过!

所谓 IT运维管理,是指单位 IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档 等,对IT 如硬运行环境(软件环境、网络环境等)、IT 业务系统和 IT 运维人员进行的综合管理。

IT 运维管理主要包括八个方面的管理内容:

1 设备管理。

对网络设备、服务器设备、 *** 作系统运行状况进行监控和管理。

2 应用服务。

对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理,如邮件系统、DNS、Web 等的监控与管理。

3 数据存储。

对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复。

4 业务。

包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理,对于业务的管理, 主要关注该业务系统的 CSF(关键成功因素 Critical Success Factors)和KPI(关键绩效指 标Key Performance Indicators)。

5 目录内容。

该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理。

6 资源资产。

管理企业中各 IT系统的资源资产情况,这些资源资产可以是物理存在的,也可以是逻辑存在的,并能够与企业的财务部门进行数据交互。

7 信息安全。

信息安全管理主要依据的国际标准是 ISO17799,该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面,36个控制目标和 127种控制方式,如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等。

8 日常工作。

该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段。

1、深层次的IT资源监控当IT资源出现故障的时候,我们的第一反应就是快速的定位故障的根本原因以及故障影响哪些业务部门、哪些业务。以前是否出现过类似的问题,是否有成型的解决方案等等。要想能快速的定位故障的根本原因,首先我们就要做到对IT资源深层次的监控。特别是对于一些应用的监控,通过指标来量化资源的健康程度。当资源出现故障时,能快速定位到问题关键性能指标。

2、建立对业务影响范围的判断机制

当资源出现故障的时候,我们需要快速的了解他会对哪些业务部门,哪些业务造成影响。所以我们必须有一种合理规范的机制来判断。并且当同时出现几个故障时,系统能判断服务所影响业务的重要性,以此来判断恢复故障的优先级。另外我们还得有KPI报表,统计服务的可用性。

3、自动关联同类故障

当资源出现故障时,如果能自动关联同类故障,那么将大大的提高我们处理故障的效率,提升IT服务的水平。通过知识提交、审核、发布、查询等功能自动沉淀IT部门日常运维中的工作经验,帮助各级支持人员提高技能水平,简化IT服务任务,同时降低对具体个人的依赖。并且知识库要和FAQ紧密的结合在一起,真正的提升运维的效率。

4、拓展IT服务途径,提升服务质量

建立运维人员与用户之间的联系点,统一受理用户的咨询、服务请求、故障报修、投诉等情况。并且当用户能通过FAQ查询以前出现过得同类故障。这样用户可以自己解决问题,从而降低运维人员的工作量,提升运维效率,提高用户的满意度。

天天客服IT运维基于ITIL的最佳实践经验,为用户提供运维管理流程,并提供了基于ITIL的岗位定义、流程设计工具、表单设计工具、基于ITIL的流程模板和各种元素库,帮助企业在进行IT运维管理工作时,不仅能够有效的、有序的进行事故管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理,达到服务支持的目的,也能够提供服务级别管理、可用性管理、能力管理,达到服务交付的目的。

虽然本文题目是针对IT运维人员的，但其他行业的伙伴同样能从中受益！

新人入职，不管是普通员工还是领导，头3个月的表现最关键，因为在这段时间的表现，将会对未来在该公司的发展产生重大影响。

对于普通员工（运维）来说，要学会快速适应工作，凡事积极主动，不带情绪上班~~~很多人老抱怨不受重视，提的建议领导不理会，地位低，做了事情没有功劳，反而成为黑锅侠，如果不是自身的能力问题，很可能就与入职后前3个月的表现有关。即使后期努力弥补，也有可能因为在领导心里已被定位，而收效甚微，从而破罐子破摔导致恶性循环。当然，也有后期表现好的小伙伴，但前期也一定不会太差！

对于运维领导，老话说“新官上任三把火”，是有一定道理的。新的领导入职后如何烧旺这三把火，直接决定是否日后能够高效地开展工作，如果这三把火烧不好，将可能导致缺乏话语权、不受重视、地位受到威胁，甚至最后会寸步难行，难以开展工作，其实，对于普通员工也是一样，要学会入职后烧旺三把火！

可见入职后前3个月的好好表现的重要性。

21 新手菜鸟如何做？

新手入职最好的表现方法就是积极主动的态度和超越本科和硕士生的素质，这也是老男孩当年能从众多屌丝中逆袭的核心经验所在。

几乎所有企业招人都有一个共识，态度好、责任心强最重要，技术差点可以培养，可以带你，态度不行，就是根烂了，只能丢弃！强东哥把人才分为金银铜铁和铁锈5个级别，能力强、没态度和素质的属于铁锈，必须清理出去。否则，其他的铜铁都会跟着上锈，可见态度和素质的重要性，不仅是新人，老人也是如此。

至于超一流的态度和素质包含哪些内容，应如何表现，请关注老男孩老师的下一篇文章。

除了态度和素质外，新手也是有技能可以表现的，比如借助周边的人脉和朋友解决领导分配的任务。在领导分配任务后，要多请教有经验的人，这是最有效的做事方法，甚至可以在做完项目方案后请有经验的人帮你审核，之后再回复领导。只要有几次成功案例，就可以取得了领导的信任，即使后面有些工作做得不是那么好，领导也会给你更多的时间和机会，因为你已经取得了领导的认可。

其实，这里面更关键的是经过请教，足以让你摸索到做事的规律和方法，从而独立胜任岗位工作，老男孩教育的很多毕业生都是学了知识和能力，但是没实际相关经验或经验不足。所以，我们的老师和助教、优秀学员导师团队都会在学生毕业工作后帮扶学生一程。

其实不止是工作，很多事情都是如此的道理（比如找男女朋友），“好的开始就是成功的一半！”就说明了开始的重要性！前面做好了，后面想做的事就轻而易举了！

22 新入职的有能力的老鸟如何做？

其实，对于新入职的有经验有能力的老鸟来说，态度更重要。因为他们的习惯会影响周边的员工。如果身上有某些恶习，很可能被领导当作是老油条。为什么企业里的年轻领导不喜欢带比他大太多的员工，因为老油条不好管啊，会把新员工带坏。

除了态度外，再就是看执行力了，而且一出手就应该是专业和规范的！

在通过态度和执行力获得领导的认可后，再逐步实施自己的想法。切忌刚入职就对企业存在的问题指手画脚。其实每个企业都有各种各样的问题，取得老大信任后，通过项目去推进改革是比较好的方法。

例如，想推一个自动化运维项目，不要只是高谈阔论，更需要的是一套可以落地实施的方案，这就是体现我们专业和规范的时候了。

比较专业和规范的做法是：

（1）提出问题：发现公司问题，根据现状进行整理，思考解决方案。

（2）分析问题：自行写出详细解决方案（别忘了请教你的智囊团）。

提示： 一定要用无可反驳的数据说话，否则，可能后面演讲PK时被烧鸡大窝脖。

（3）和上级陈述问题和解决方案（运维经理、总监CTO）。

提示： 这步是没有决策权的员工获得决策的重要方法，取得决策者的支持。

（4）申请召集各个部门领导和骨干开会，演讲，确定可行性并立项。

提示： 这步就是利用说服力，说服所有在场的人。

（5）立项后，分配人员执行具体的方案。

提示： 这步以后就是具体的技能能力和组织能力了。

以下是具体的执行方案。

a 采集信息。

b 制定具体执行方案。

c 细化方案，捋出 *** 作步骤。

d 制定测试方案。

e 制定预判出现问题时的回退解决方案。

f 制定方案执行后的维护流程、规范等。

g 对使用者进行详尽的培训，防止项目执行不下去反d。

这里涉及到了，态度素质，项目管理能力，说服力、沟通执行力、策划了能力，运维其实是很牛逼的岗位，如果你只会一点应用安装，那注定是黑锅侠了，运维人员最需要要不断的学习。

31 说服力与决策力两个命门

先来个历史典故，诸葛孔明隆中和老板对话确定三分天下的大格局，深得老板赞赏。后来一出山，就点了两把大火——火烧博望坡、火烧新野，结果烧的魏国人马胆战心惊，一下子让颠沛流离的刘关张（高管）心服口服，在士兵（员工）中的地位也树立了起来。

从诸葛案例看起来，想烧旺入职后的三把火，看似只要有能力就可以了，真的是这样么？其实不然！

这里包含了很多“力”。例如：说服力、决策力、领导力、技术能力等，这些“力”缺一不可，而这里最核心的就是说服力和决策力。对于一个企业的部门领导来说，决策力至关重要，那么诸葛孔明是怎么说服老板的，又是怎么获得决策力的呢？

32 新入职的领导如何获得决策力

虽然诸葛孔明躬耕于南阳草庐之中，但是，胸中早已熟知天下大事，运筹帷幄之中，决胜千里，这就是做事的基本能力——技能。因为具备实力，又幸得水镜先生撮合，才引得刘关张三顾茅庐请其出山，为什么要三顾茅庐，而不是一顾二顾就出山呢，这是诸葛想获得决策力的高明之处。

在拿到决策力之前，诸葛给老板分析天下大事的格局以及走势，强化老板的信念，从而又在决策力上增加了一道“防盗门”。

拿到了决策力仅仅是第一步，个人真实技能实力也是不可忽视的，诸葛通过火烧博望坡和新野，征服了所有人，达到了烧旺三把火的目的，从而得到蜀国士兵和将军的崇敬和老板的信任！

有了决策力，才能将想法付诸行动，如果没有决策力，很多美好的方法都将付诸东流。

去新公司入职的领导（特别是空降）要想有所作为，必须要拿下对应岗位需要的决策力，再加上个人真正的能力，“领导力、说服力、甚至培训能力”，通过行动征得领导信任，让下属佩服，才能高效地展开工作！

培训力极其重要，这是老男孩老师最常使用的手段。老男孩经常和学生说，“你要想成功不在于你认识多少人，而在于有多少人认识你”。一个有培训力的领导，可以通过能力培训，轻松获取领导及其他部门的信任和下属的佩服。

有想法的领导，入职前一定要谈谈决策权，学一回诸葛吧！

本文提到了众多“力”。例如策划能力，培训力，说服力，这些都是每个员工以及领导最核心的思想能力。

IT运维管理主要包括八个方面的管理内容:

1设备管理:对网络设备、服务器设备、 *** 作系统运行状况进行监控和管理;

2应用/服务管理:对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理,如邮件系统、DNS、Web等的监控与管理;3·数据/存储/容灾管理:对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复;4·业务管理:包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理,对于业务的管理,主要关注该业务系统的CSF(关键成功因素CriticalSuccessFactors)和KPI(关键绩效指标KeyPerformanceIndicators);5·目录/内容管理:该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理;6·资源资产管理:管理企业中各IT系统的资源资产情况,这些资源资产可以是物理存在的,也可以是逻辑存在的,并能够与企业的财务部门进行数据交互;7·信息安全管理:目前信息安全管理主要依据的国际标准是ISO17799,该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面,36个控制目标和127种控制方式,如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等;8·日常工作管理:该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段

IT运维是IT管理的核心和重点部分，也是内容最多、最繁杂的部分，该阶段主要用于IT部门内部日常运营管理，涉及的对象分成两大部分，即IT业务系统和运维人员，该阶段的管理内容又可细分为七个子系统：

■设备管理：对网络设备、服务器备、 *** 作系统运行状况进行监控

应用/服务管理：对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、Web等的监控与管理

■数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复

■业务管理：包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理，对于业务的管理，主要关注该业务系统的CSF（关键成功因素CriticalSuessFactors）和KPI（关键绩效指标KeyPerformanceIndicators）

■目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理

■资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行数据交互

■信息安全管理：该部分包含了许多方面的内容，目前信息安全管理主要依据的国际标准是ISO17799，该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面，36个控制目标和127中控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等

■日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段IT运行维护管理的每一个子系统中都包含着十分丰富的内容，实现完善的IT运维管理是企业提高经营水平和服务水平的关键。运行/维护阶段与服务/支持阶段的分界线为前者是面向IT部门内部的管理，而后者是面向业务部门、企业中的其它人员或直接面向客户。

第一点，基于问题树的模式本质上是结构化问题分析和思维的模式。这种模式往往造成不独立，其原因在于进行每一次分解的时候没有考虑相互独立。

第二点，问题诊断要先对造成问题的根源进行逐层分解，分解到最后往往解决方案也就水落石出了，但是我们经常犯的一个错误是跳过了中间的结构化思维步骤，而直接去分析针对问题的解决方案，这是造成没有相互独立的重要原因。因为问题树分解的最后问题原因分支和解决问题方案之间往往是多对多的关系，一个解决方案有可能会是针对多个问题根源采取的措施。没有按照MECE的一个重要原因就是将问题根源的分解过程和问题的解决过程混合在了一起，跳过了中间的一些重要的问题原因分析的步骤。

第三点，旨在强调结构化思维不能代替系统思维，有时候不能简单的头痛医头，脚痛医脚。在问题树分解到最末枝的时候，各种原因之间往往存在着正负作用的相互影响。这就会造成当我们针对某一个原因制定解决方案的时候，会导致其他原因的恶化或出现新的问题和原因。脚的病往往医治好了但是头又开始痛了，你整个人仍然是一样的不舒服，病情仍然是没有改观。这也是针对MECE方法我们必须强调的一点，对于问题的分解是能够达到完整性和相互独立性，但是对于解决问题必须要考虑依赖性和相互影响，否则分解的再漂亮也不利于我们真正的解决问题。

1、 *** 作系统、数据库的使用及常用软件的安装、配置和维护，保证系统稳定运行；

2、服务器相关硬件日常巡检、维护、故障分析及处理；

3、负责it相关软件的安装，并对公司用户提供相应的技术支持、客户培训；

4、收集客户需求；

5、编写技术支持相关文档和方案；

6、协助it经理完成相关运维工作。

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