全方位了解胜任力模型

你知道岗位胜任力建模的方法吗？请看向我，愿不断进阶的你被世界温柔以待！

作为HR来讲，肩负着为企业打造人才供应链支撑企业发展的使命，尤其是负责培训与发展模块的人员，说到人才供应链不可避免的会涉及到胜任力模型。对此你需要了解以下方面：

1， 什么是胜任力，它与任职资格关系是什么？

 胜任力体现的某岗位 绩效优异者 与绩效一般者在动机特质，技能和能力等方面的差异项或行为层次。而岗位任职资格描述的是完成岗位职责 必须具备 的知识，经验，技能，素质和行为。它告诉我们的是一个合格者的状态。 用图形表示如下：

2， 胜任力的组成及划分是怎样的？

1） 胜任力组成：包括 冰山模型上面 容易被观察和培养的能力和经验的维度。比如专业，学历，创新，战略等素质。它解释的 是如何做事情的问题。也包括隐藏在 冰山下面 不容易被观察和改变的动机和特质两个部分，比如权利，地位，挑战，果敢，自信等素质，它解释的是做事情的主体是谁的问题。

 2） 胜任力分类：包括通用的素质，即每个岗位必须具备的，一般与企业价值观，行业标准，企业战略阶段有关，还有岗位专有的素质。如技术中研发能力，创新能力，销售的客户导向，商业洞察力等。

  3， 如何进行胜任力建模？

在构建胜任力模型前，我们要考虑清楚如下问题：

 1） 什么情况下需要构建？

 因为胜任力构建过程是花费时间与精力的，不是覆盖全岗位的构建。而是针对需要支撑业务的关键岗位构建，且在这些岗位需要做人才培养，高潜质人才识别，继任者计划等的时候是需要的时候才需要构建。比如某岗位仅仅有2个HC，未来不会有新人员补充，而现有人员稳定的，的情况下，此岗位是不需构建模型的。

 2） 构建胜的目的是什么

因为不同的目的导致的胜任力搭建方式，方法，及深度是不同的。

3）构建的方法

目前通用的方法有“胜任力字典建模”“行为事件访谈BEI”“卡片建模”等方法。每种方法都有一定的适用性及要求，最主要的是与企业实际相结合，找到企业高绩效基因。 这里介绍下，在HRPA习得的快速建模方法。即卡片建模。它是快速生成一个工作描述并确定中成功因素的集体会议，也有称为焦点小组。其中卡片主要是从思维，结果，人员，自我四个能力维度进行的分类描述的多张张素质卡片组成。当然还包括一些阻碍因素。

 4） 构建的流程

 首先确定要建模的岗位，其次确定与岗位有关的上下级及同事等进行召开会议。会议中会介绍岗位的基本任务及背景，讨论当前及未来的挑战。而后要求每位参会者，描述对目标岗位的罪关键的工作要求，及对应的技能，能力。而后大家对这些能力或要求进行归类。接下来每位参会者将38张卡片按照“最优秀能力，中等能力，最低能力”分别按照一定比例进行强制分布。分布完毕，对“最优秀能力”及“最低能力”两项进行投票计分，并找出对应的8个得分最高的素质，而后小组共同审查这些维度是否满足岗位胜任要求，进而做增减调整。对此卡片建模初级完成。 当然可以针对每个素质的行为层次进行细分，按照企业的语言进行编码描述。但对 *** 作人员HR及参与者要求较高，要分别从行为“强度”，“影响范围大小”及“主动程度、努力程度”等维度进行区分描述。

  4， 如何应用胜任力模型？

有了胜任模型，我们可在以下方面应用：

 1） 绩效管理

有了模型后，可以让被评估人员将38张卡片按照“最擅长，中等，最弱”进行强制排序，得出的结果与模型进行比较。看下岗位最优秀能力是否是个人最擅长的，而是最弱的能力。如果是最弱的能力则说明，目前被评估人对此岗位的贡献度较小。我们需要反馈给被评估人，并对进行行为及能力培养，促进绩效提升。

 2） 人才策略

另外据有关机构的全球常模及绩效的矩阵表，会将素质按照不同岗位级别进行识别，并附带劳动力市场中对应素质供给的高低情况，及培养难易程度做了区分，对此，我们可以根据某岗位的胜任力模型来看是可发展的还是从市场上通过招聘可获得的，还是对现有具备的人员做保留的决策。比如情景适应性这个素质，对于中，高岗位来说具备和不具备对绩效影响度较高，但比较难培养，那么我们在招聘中会有意识的识别具有的人才，或保留公司具备此素质的人。 3） 补充拓展 卡片建模的38个素质改善了胜任力中的能力维度，而其他的经验，特质/动机，技能等需要根据岗位识别。其中个性特质我们会用到BEI访谈及测评中心工具进行。最终形成“成功者画像”。

最后，无论什么样的工具或原理都需要在企业中实践，让我们做一个实践型的HR！

做胜任力测评方法如下：

（1）胜任力模型构建技术

20世纪70年代由管理学家所发明，通过对企业中不同绩效水平的员工进行BEI访谈（行为事件访谈），并对结果进行主题分析和专家讨论等方式，形成岗位的特定用人要求。

（2）心理测量学技术

包括题目的编写、数据分析、信效度验证的一系列心理测量学 *** 作，这一系列 *** 作的最核心目的是保证测试内容的专业化和准确性。最终保证测试结果能够全面、真实、客观地反映应聘者特点，为企业提供可靠依据。

（3）Saas理念和IT开发技术

①Saas模式的服务技术：它采用多租赁架构，通过租用的模式对各企业用户进行权限设置和管理。

②基于组件的多层结构设计：系统采用了多层结构，将系统分成：数据层、支撑层和表现层等多个层次。各功能模块均基于组件技术开发，接口明确清晰，可以根据不同的应用场景对系统进行灵活的配置和部署。

③云计算技术：实现海量数据的快速运算与分析。

④动态常模技术：在使用过程中采用了动态常模技术，使得每一个应聘者的测评数据经过基本的统计学筛选，自动进入人才测评系统数据库，并结合之前数据形成动态的常模，以作为后续受测者的分数比对依据。从统计学的角度来说，常模数据的代表性和广泛性是非常重要的。

⑤随机抽题技术：对能力方面的考察采用了随机抽题的技术，每次生成试卷时都从庞大的题库中抽取出部分题目，这些题目的难度和区分度都有相应的指标进行很好地控制，在保证效果的同时有效地降低了题目泄露的风险。

       人才测评是“通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动”，并将其应用在组织发展与人才管理等企业管理领域。

       对于企业来说，在人才的选拔和招聘上，仅靠人才测评对人的综合评价来决策，并不一定合理，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。

       然而很多企业在应用胜任力模型上并不太成功，花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为人力资源管理带来真正的效益。那什么才是真正的胜任力模型呢？

   什么是胜任力模型

       胜任力模型是个舶来品，英文叫Competency Model。“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其的定义更是百家争鸣，让人眼花缭乱、混淆不清。

       简单来说，素质模型、能力模型，我们可以把它等同于胜任力模型，领导力模型则是专门针对中高层管理人员的胜任力模型。全能力模型则是把任职资格当中的专业知识、技能等方面的内容并入到胜任力模型当中，即打通冰山以下和冰山以下两部分。

       胜任力模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。

       于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。

       1973年，美国哈佛大学著名心理学家麦克利兰发表了“测量素质而不是智力”一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用能力测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。在实际研究中，麦克利兰等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。

       从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。

       也就是说，胜任力模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。胜任力素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。

       实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。

胜任力模型展现企业个性

       其实，每个公司的胜任力模型都应该是独一无二的，因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。

       比如说联合利华是做护理用品和食品的，做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求。因此，强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，更强调个人能力，对流程反而不是特别重视。

       每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以，胜任力模型应该具有企业的个性。

       以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是“Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。如果说每个企业的胜任力模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的18种通用素质又怎么理解呢？

       其实18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从100家企业提炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。

       一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。以下为华为公司领导力模型结构，以及某企业胜任力模型指标样例：

       此外，胜任力模型还有一些配套的资料，比如宣导手册、应用手册等。胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别，如果用于人才测评，不同重要程度代表不同的计分权重，往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级，只有指标的定义、维度的定义，当然这些也是用行为化的语言描述的，简略型胜任力模型往往用于外部招聘。

      指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

胜任力模型有什么用

       自从这个概念被提出来之后，胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用，据统计《财富》500 强中已有超半数的公司应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。

       从20世纪90年代传入中国短短的十多年时间里，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。那么对于企业而言，胜任力模型对企业有什么作用和价值呢？

   1选人有依据

       胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这种行为化的人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价，为人才测评、人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。

2培养有目标

       公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，增强企业的核心竞争力。

3努力有方向

       有了胜任力模型，使员工了解自身岗位的能力要求，给个人努力指明了方向。同时可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。

  4行为有导向

       胜任力模型是公司的战略与价值观的行为化体现，是将战略与文化内显于心，外显于行，因此，它对员工的工作行为具有很强的导向性与约束性，可以指引大家朝着这些行为努力，成为员工的工作行为准则。

       总之，胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。

   好模型的标准

       胜任力模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的模型才是好标准呢？好的标准一般有以下几个方面：

       首先，要具有一定区分度。符合这个标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得到高分的人就一定是优秀的。

       第二，要与企业战略相吻合。如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。

       第三，要与企业文化相匹配。文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如，建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如IBM把PC业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客，现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适当调整。

如何构建胜任力模型

       作为人才管理的一项重要手段，胜任力模型是人力资源管理领域的一项重要创新，近几年国内企业纷纷开始构建胜任力模型，掀起一股建模热潮。

       但遗憾的是，很多企业在应用胜任力模型上并不太成功，花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为人力资源管理带来真正的效益。

       原因何在？有人认为这是因为胜任力模型水土不服，而有的企业将责任归罪于咨询公司，认为他们模型建得不好，甚至认为是被咨询公司“忽悠”了。而实际上，最重要的原因是没有建好胜任力模型。那么，怎样才能把胜任力模型建好呢？笔者认为应当从以下几个方面入手，方能取得成效。

选择适当对象

       在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于大型企业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的胜任力模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任力模型。一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任力模型：

       1创造企业核心价值的人群；

       2对未来发展有直接影响的岗位或人群；

       3需要企业自行培养的岗位或人群；

       4可替代程度较低的岗位或人群；

       也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任力模型，而是应当选择企业中的核心岗位或人才来建模，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。

       如果要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议按每个岗位来构建胜任力模型。因为同一个层级或序列在胜任力上更多的是共性的东西，而差异在于专业知识、技能等要求，同时如果每个岗位一个模型导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。

选对方法

       建模的方法也必须从应用目的出发。如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企业特色，则完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库进行建模，省时又省力。

       如果模型要用于人才培养发展，那么建模调研就必须非常深入细致，而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化程度有更高要求。

       1归纳法：“少、慢、差、费”效果好

       最早的做法就是“听目标人群讲故事”，学术界也叫行为事件访谈法（BEI）。先确定绩效优异者和一般者的标准，然后找出相应的员工做样本，再请这两组人讲故事。比如，最成功和最不成功的故事各两个。

       从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来，找出绩优者具有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征，这些行为特征就是 Competency，它们的集合就是胜任力模型；最后再找另外一组人进行验证，考察这个模型的交叉效度。这就是归纳法。

       这样得出的结论是站得住脚的，因为“实践是检验真理的唯一标准”。所以，这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点，即样本量小，需要花好几个月的时间和几百万块钱，做的过程很辛苦。这样做出的素质模型可以说是奢侈品，须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。

       2演绎法：胜在牵引

       归纳法虽有缺陷，但效果有保证，华为当时也是这么做的。但这样做也有两个问题，一是企业必须有积累，有经得起考验的“成功经验”；二是公司赖以成功的条件在最近的将来没有大的变化，成功经验可以移值；像国内有些行业，市场变化快，其原来高绩效者的行为在新环境下就不一定能保证成功。于是找到一种简易方法——演绎法，就是从公司的使命、愿景出发，再到战略，最后落到员工行为上面，逐步推导出来。首先，审视如果想实现企业的战略目标，组织需要什么样的能力，然后看相应的部门需要什么业绩，最后看员工要完成什么样的任务，需要具备什么样的能力与素质。

       这样，胜任力模型就自然定义出来了。归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员。很多时候通常会将两者结合起来。

       3外部标杆法：兼顾前瞻与互补

       中国现在变化得很快，素质的能力没有得到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底，这个问题，我们应该怎么解决呢？这时，就需要企业向外看，即从外部找标杆，借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质，把这些素质和企业的实际情况结合起来，让素质模型具有一定的超前性。

       比如，当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过IBM和思科，最后选中了IBM，主要考虑到华为的员工本身就是一群“狼”，不乏冲劲、闯劲，缺的却是稳定、规范的元素和稳健的作风，而IBM正好符合了这个特征，对华为而言形成了互补；相对来说，思科和华为类似，标杆作用就不明显。

        4排除法：简单易行效果差

       还有一种相对比较省事的方法——排除法，即先列举出所有的素质，然后大家权衡和排除。比如40个素质，首先拿掉10个最不重要的，再拿掉10个不太重要的，然后对剩下的20个进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素质模型。

       这种方法在排除的过程中，参与者会有激烈的讨论，组织者也有全员参与的、民主集中的意思。但是，讨论多是即兴的，看起来轰轰烈烈，但不经一驳，一看就知道是每个人五分钟做出来的东西，效果也就不了了之。本身对这个问题没认识，内心深处不重视，这样建立的模型必定不太理想。

哪种是最适合的方法？

       应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。 实际上现在成功的方法都是综合的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一方法可能带来的缺陷。

选中专家

       胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功，企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。

       专业的建模人员，除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。

       当然，即使选中了建模的专家，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。

       这种观点是错误的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。

       因此，模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成，合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

智丰汇是中国领先的致力于人才发展及学习发展整体解决方案的管理咨询公司。经过多年的持续探索和完善，形成了成熟的人才发展及培训体系，先后推出多个可衡量，可持续的全面解决方案，业务覆盖全国，常年服务于超过一百家国内外知名企业。

AACTP国际注册培训管理师学习复盘第2天

人人都是培训师，教就是最好的好的学。

今天开始我们先学习一个学习地图的概念，学习地图是企业基于岗位能力要求而设计的学习规划图，也是每个员工实现其职业发展的，学习发展辅助工具，做好培训管理的第1步，首先要做好培训规划。

学习地图可以说是企业人才的复印机，主要是可以缩短从普通到卓越之间的成长周期。

在建立学习型组织和学习地图之前，我们首先要明确的第1点就是我们的目的在哪里，一套好的胜利模型，我们每一个岗位需要的员工的能力是怎样的？第2点就是我们有怎么样的交通工具？一套学习资源库，我们是否有针对于自己行业自己公司的知识沉淀呢？第3个是有没有导游？一批内训讲师，我们有能开发内部课程，提炼和传播公司智慧的内训师团队吗？第4个是如何管理形成一套标准管理流程，我们有分析、计划、实施、评估、反馈5位一体的完善学习管理系统吗？

今天我们学习第1部分的内容是基于岗位人才培养的培训需求分析与解决。

一套胜任的模型，在开始旅行之前，我们需要知道目的地在哪里？我们通常所说的目的地就是指培训的目的地有两个，第1个是业务收益，第2个是衡量的标准。你在做任何的培训之前，首先要界定出他所能达到的业务收益。第2个是确定培训课题的方法。补充一个知识点，我们通常去确定培训需求的方法，主要有三类。第1个是去进行各种的培训，需求调研，反馈收集等等，第2个呢是进行课程清单，拿了一个课程订单给业务部门说，我们现在有这样的课程你觉得哪些是符合你们的，然后，我们来组织。第3个就是拍脑袋。

作为培训管理者，第一个要学习的是如何去区分学习目标和业务收益？从时间的纬度上学习目标是在课程结束时就可以去衡量它是否完成？而业务目标是在岗位的工作中；从关注点上来说学习目标更多的是关注于知识和技能，而业务目标关注的是行为表现和绩效。

在这里我们就不得不说比较经典的柯氏四级评估。推荐大家两本书籍，一本是柯氏四级评估过去，现在，将来。另外一本书是培训审判。

有一句话送给大家呢，就是4321做规划，1234做评估，我们要取以终为始，知道从哪里出发，知道自己的起点在哪里？培训，最终的目的就是为了去寻找平凡与卓越之间的差距，并且缩短成长的周期。

搭建岗位胜任力模型的步骤。第1步选择关键岗位，第2步梳理主要的工作职责，第3步，确定胜任评价标准，第4步是共创胜任力模型。

第1个步骤是选择关键岗位。如何选择公司的关键岗位？这里我们给大家提供三个漏斗去进行做筛选。第1个选择方向就是公司的主要业务、未来的发展，从这个里面可以选取出3~5个重点的关键岗位。第2个是选择差距，基于岗位现状与发展期望之间差距比较大的，在上一个3~5个的基础上，再筛选出来2~3个。第3个，选择占公司人数占比最高的1~2个。作为一家公司或者说企业培训以及资源都是有限的，要将有限的资源投入到公司最核心的关键岗位上面，来产生相应的绩效。

一个清晰的岗位职责说明书/岗位描述是确定岗位胜任力模型的必要基础。因此建立胜任力模型的前提条件是必须要有一个清晰的岗位职责说明或者岗位描述。在这个岗位描述上，有明确的员工岗位职责以及他所需要的资源。通常我们所说的一个岗位的描述，要包含了他的主要的工作事项，工作的来源，汇报对象，企业设置的编制数，所需要的资源，关键性的考核指标3~5项。

第2个步骤是梳理岗位职责。参考岗位职责说明书，梳理岗位的工作职责，评估其重要度，可参考关键岗位的绩效指标，确定核心的工作项。按照1~5分来去做打分。1分，此项工作职责重要度低，对胜任岗位几乎没有影响，不列为核心工作项；2分此项工作职责重要程度较低，对胜任岗位影响较小，可不列为核心工作项；3分，项目工作职责重要度中等对胜任岗位影响一般视情况确定是否是核心工作项；4分，此项工作职责重要，度较高，对胜任岗位影响较大，视为核心工作项,；5分，此项工作职责非常重要，对胜任岗位工作必不可缺，为核心工作项。

第3个步骤是确定胜任评价标准。找出关键岗位的关键衡量标准，第1个是明确评价标准，三四级评估。第2个是统计在岗岗位人员的平均达标时间。通常，在做关键绩效考核达标时，可以选取三个维度，第1个是绩效内容，第2个是数据来源，第3个是达标指标，达标指标这一块可以根据目前在岗岗位人员的平均达标时间来确定。

如何的去确定胜任评价标准呢？主要是从两个方面绩效或行为的成果。可以从以下的几个纬度来去看，第1个是重要性，指指标对实现目标的重要程度；第2个是可衡和考核的角度，该指标实现与否，超过或者低于指标的程度是否可以清晰准确，定量的进行描述；第3个是可控性，从执行的角度上来说，考核对象对实现这个指标负主要责任，并可通过自己的努力能达到；第4个是考核的频度，指标设计后要定期考核和反馈。

在设计胜任评价标准的时候，我们可以参考以下的几个问题来设计，

第1个需要多少指标？通常一般来说基层一线的员工需要2~3个指标，作为一线的管理者需要3~5个指标。

第2个从哪些方面来寻找指标？主要是两个，第1个是行为指标，第2个是绩效指标。

第3点是如何有效的评价这些指标，可参考两个原则，第1个是smart原则，特定的可衡量的可达到的，相关性的，有期限的，第2个原则是case原则，简单且愚蠢，一看都懂，没有特别复杂的解释说明要让员工看到的第一眼就能够明白自己的考核指标是什么，并且可以通过怎样的努力达到。

第4点是谁来确定这些指标岗位的关键人，那哪些人是岗位的关键人呢？

目标人群的代表目标人群代表的执行上级，代表目标员工的学习需求，作为内部专家设计，目标人员学习地图，并且成为学习地图的主人。第2个是hr部门掌握建立学习地图的方法论，记录关键环节以及研究成果，服务员工推动执行，第3个是高层领导，针对于学习规划提出方向性的指导，了解学习地图的规划要点，对落地实施提供必要的资源帮助。

建立岗位胜任评价标准（KPI）也就是通常我们所处的关键绩效指标时，可以，使用以下的三个步骤来实行，第1个是找标准，第2个是选定2~3条关键性的考核指标，第3个是根据企业现有的数据来评估现状，设立关键性的考核目标。

第4步骤是共创建立胜任力模型，主要的步骤有两个，第1个是分析KPI评价标准背后的关键行为，第2个是基于能力素质共创，确定岗位胜任力及其能力等级。

在前面我们一直和大家强调培训的，培训价值和目的是为了绩效的提升，这就需要我们再去做培训规划时，一定要明确自己的目的地是为了绩效的改善。明确员工的胜任力后，我们会在培训规划开始的30天内，寻求方法缩短现行地图的30%的时间，这就是著名的双三十计划。企业的员工培训项目，往往有很多可以改进的空间，如果用合理的胜任力，规划替换原有的培训方案的话，通常是培养周期大幅度缩短并且达到培养目标。

胜任力模型的来源和应用，胜任力模型来源于岗位描述，在应用时可以应用以下的几个方面，第1个是员工的招聘方面主要是面试试题的选择和选择决定，通过，对候选人招聘能力的界定可以更加有效清晰地去选定候选人。第2个是员工的培训发展可以去确定发展的需求评估，发展计划，培训课程和培训与发展，第3个呢是绩效管理岗位的目标测量的方法，绩效评估，工资和奖金等等；第4个是复制继任者计划，通过胜任力模型可以有效的去缩短培养周期，而培养周期的大幅度缩短可以能够快速的为企业提供人才。同时也是企业内部升迁的标准。对于员工的保留有着至关重要的作用

胜任力测评主要考量的是职场中的工作方面的综合能力其包括：

人力资源从业人士胜任力（KCI-HR）—Key competence Indicator---Human Resources: 是指HR从业人士的总体“能力水平”包括：

专业能力、专业知识、HR实施技能和经验、个人HR特质和管理水平。此测试旨在测评HR从业人士的职业能力水平、工资水平及下一职业目标和方向。

通常要再达到下一职业能力阶段所需的时间：

入门阶段 50分以下 ¥2000元/月左右 2年左右。

服务阶段 51——75分 ¥4000元/月左右 2-5年。

专业阶段 76分—88分 ¥8000元/月左右 2-3年。

业务伙伴阶段 89分——95分 ¥15000元/月左右 5年左右。

战略伙伴阶段 96分以上 ¥25000元/月左右 5年左右。

百度百科-职业胜任力测评

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