IT规划和设计的区别

前端前景是很不错的，像前端这样的专业还是一线城市比较好，师资力量跟得上、就业的薪资也是可观的，学习前端可以按照路线图的顺序，

0基础学习前端是没有问题的，关键是找到靠谱的前端培训机构，你可以深度了解机构的口碑情况，问问周围知道这家机构的人，除了口碑再了解机构的以下几方面：

1 师资力量雄厚

要想有1+1>2的实际效果，很关键的一点是师资队伍，你接下来无论是找个工作还是工作中出任哪些的人物角色，都越来越爱你本身的技术专业前端技术性，也许的技术专业前端技术性则绝大多数来自你的技术专业前端教师，一个好的前端培训机构必须具备雄厚的师资力量。

2 就业保障完善

实现1+1>2效果的关键在于能够为你提供良好的发展平台，即能够为你提供良好的就业保障，让学员能够学到实在实在的知识，并向前端学员提供一对一的就业指导，确保学员找到自己的心理工作。

3 学费性价比高

一个好的前端培训机构肯定能给你带来1+1>2的效果，如果你在一个由专业的前端教师领导并由前端培训机构自己提供的平台上工作，你将获得比以往更多的投资。

希望你早日学有所成。

JAVA还是比较好学，在以后的求职过程也是应用比较多的。

一、企业需求大

多年来，Java作为一种高效的编程言语而广受欢迎，这也是其成为各种软件开发程序中最常用的言语之一，Java言语为开发人员供给了很多数据库，而且，Java与任何类型的软件程序兼容，安全且易于运用，因而，Java言语很受人们欢迎，而企业对Java人才的需求也在持续增长。

二、Java干流编程言语

自从Java编程言语于1995年诞生以来，已经整整25年了，有人表示Java将会被替换，但是，跟着其他言语对Java的需求逐渐增加，Java开发范畴取得了长足的前进，因而，Java开发人员的作业时机增加了，其间的首要原因是Java言语生态系统自身具有极大的自我可持续性，适应性和兼容性正。

三、Java是IT职业的中心言语

在曩昔的二十年中，Java已从计算机编程言语的第25位上升到最高方位，Java广泛的名誉在于其简单和高效的功能，例如Java言语清晰，易于调试，在大多数情况下，由Java *** 作的应用程序和网站具有很高的可伸缩性，而且能够处理比其他程序更多的数据。

四、Java拥有强大的发展路线图

Oracle仍将遵循强大的路线图致力发展Java。Oracle计划将该平台模块化，同时提高安全性和使用性能。这将使Java扩展更为轻松，可用于从大型软件系统到小型设备的各种设备规模，其中包括嵌入式物联网处理器。

JAVA优点

1、Java语言吸收了C++语言的各种优点，具有功能强大和简单易用两个特征。

2、Java语言作为静态面向对象编程语言的代表，实现了面向对象理论，允许程序员以优雅的思维方式进行复杂的编程。

3、Java具有简单性、面向对象、分布式、安全性、平台独立与可移植性、动态性等特点。

4、Java可以编写桌面应用程序、Web应用程序、分布式系统和嵌入式系统应用程序等。

规划/Architecture Planning： 业务战略/架构、蓝图/愿景、设计及建设原则、实现路线图/Routemap、关键指标建议等等

     设计/Design： IT战略、逻辑拓扑图、路由协议区域划分、IP地址划分等

     实现/Implementation： 硬件设备配备、软件配置、物理拓扑图、IP地址和端口分配及使用信息表、光纤路由表等

规划与设计关注事物的颗粒度不同 规划应更多关注为了满足业务需求，应该有哪些IT组件/Components，这些组件各自的功能、组成、参数要求、发展路线图、建设指导意见等

关注的顺序是”业务战略->IT战略”；设计则对应到规划中的这些IT组件，根据已定义的设计指导意见，具体给出这些组件内部如何搭建、适当进行概念验证，并产出设备列表

设计的顺序是："IT战略"->"IT实现"，而设计后续的实施的顺序"IT实现"->"IT部署";

规划与设计关注事物的重点不同 规划应更多关注IT架构如何与业务架构对齐，阐明IT架构应如何满足业务需求，为业务带来的收益，并应强调对后续设计的指导意义；

而设计则更多关注组件内部的各种结构的选择以及参数选择等内容，为后续实施提供指导意义。

要明显地区分开规划做哪些事情、设计做哪些事情的确比较难，因为有些任务是贯穿整个规划、设计、实现阶段的，只是在深度(详细程度)和重点上不同。

思科服务本身使用"PPDIOO"作为方法论来衡量用户IT架构所经历的生命周期，并依此来提供服务，"PPDIOO"指的就是准备/Prepare、规划/Plan、设计/Design、

实现/Implementation、运维/Operation、优化/Optimization，恰恰是用户从业务需求开始，到最终主动优化IT架构所经历的阶段。

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实、可行的IT规划却是困难重重。 要是担任联邦快递、通用电气或者瑞士信贷这些大公司的CIO，那感觉肯定很棒――因为在这些公司，IT和业务的关系几乎密不可分; 公司***明白，IT是一项战略资产，因而鼎力支持; 高层鼓励CIO把大部分时间用于考虑大局上。要是在如此美妙的IT环境下工作，起草合理可行的IT战略规划恐怕如同小菜一碟。

但绝大部分CIO所处的工作环境并不好，譬如:业务部门本身无法阐述清楚其战略规划;公司领导不是太关心IT，更不要说在战略上重视IT了; CIO的时间早已被日常运作所占用，哪里还有时间去展望几个月之后的形势。在这样的IT环境，起草合理的IT战略规划几乎是不可能的。

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实的、可行的IT规划却是困难重重。

虽然形势对普通CIO可能不利，但事实上，那些并不掌握战略规划艺术的IT***是干不好工作的。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “CIO没有战略规划是不可能成功的，IT战略规划的目的就是促进业务与IT融合，CIO需要用战略规划与业务人员沟通，让对方明白公司的要求以及预期目标。”

美国国家骨髓库CIO Michael Jones将IT规划称为“IT人员的商业方案”。本文将告诉您如何克服起草IT规划时面临的最常见的障碍。

制定哪种业务计划？

IT部门要弄清楚如何让业务部门的愿望得以实现。

制定IT战略的基本准则就是要与业务战略相衔接。独立IT分析师Laurie Orlov说: “业务部门有其希望得到的结果，比如扩大市场份额、提高客户满意度、缩短周期等。IT部门要弄清楚如何让这些结果得以实现。”

当然，业务部门的战略规划通常是更加糟糕的，往往还不如IT部门。Cullen说: “业务部门常常缺乏战略，即便制定了战略，也很粗略、很含糊。或者是他们保留修改战略的权利，或者是战略并不适用于当前的所有业务活动。”

“如果是因为业务部门的战略不够清晰，进而影响CIO制定IT规划。这完全是一种借口。” Orlov说，“CIO绝不能因此而推卸责任。”事实上，模糊的业务目标虽然给CIO带来了挑战，但明智的CIO会把这看成是机会。Gartner Executive Programs公司副总裁兼调研主任Dave Aron说: “业务人员非常关注业务运作或者其他细节，IT人员能够帮助业务部门明确什么会有助于它获得成功、IT可以从中起到什么作用。由此，你就可以从原来的听令行事，变成实际上能影响总体战略的关键人物。”

让机会找上门来

企业如果缺乏雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。

Michael Hites是新墨西哥州立大学（NMSU）CIO,他心里明白，缺乏整体的远景规划将让NMSU面临挑战。Hites解释: “如果你没有落实最高层的计划，IT规划即使制定得再好，也不会成功，对此我深有体会。” Hites在2003年担任CIO时，NMSU的发展计划与其他大学没什么区别。所以，Hites制定的第一份IT规划很标准化，不愿意冒险。IT部门只是埋头把工作做好，但所做的工作却与学校的整体战略无关。Hites认为: “假如你在这种环境下不顾一切地硬来，学校能不能跟上你的步伐还不好说。”

Hites表示，由于学校缺乏比较雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。为此，Hites连续几年向领导层反映，学校缺少发展战略是非常不利的。2007年，Hites被委以重任――负责整个学校的战略规划，还被命名为“规划与技术副总裁”。这种结局让人既惊喜，有欣慰。

Hites和他的团队有很多好点子，他说大约要花1500万美元，但他的部门每年只能得到50万美元的预算。如今，Hites面临的难题是，如何少花钱多办事。

如果大学制定的是“帮助学生成功”或者“加大科研力度”这样的老套战略，那么你做的任何事都会有助于实现这些目标，但问题在于你无法找到重点与核心。“如果学校大胆地表示，我们将在刑事司法领域开设世界上最好的网上教育课程，那么这就成了战略重心。”Hites说。

让IT主导局面

CIO可以帮助企业制定整体的战略规划，而不仅仅是IT规划，这样就从被动变成了主动。

弗雷斯特研究公司副总裁兼首席分析师Bobby Cameron说: “CIO是可以在战略方面帮助推动业务部门的。”而这未必意味着CIO承担第二份专职工作。Kelly Clark加盟Exante金融服务公司（是一家面向医疗行业的金融服务提供商）时，他希望改变IT战略规划流程。

Clark解释: “战略规划通常在年末进行――你看看预算，有多少资金，然后弄清楚可以做哪些事。这很被动。”Clark需要一种主动的流程，“表明这是市场所寻求的，这是我们拥有的资源，这就是我们需要的东西。”

当时，Exante拥有业务路线图制定流程，却没有业务和IT战略，于是他告诉CEO和CFO需要这样一项战略。领导层听从了他的意见。“于是，我们开始动手，制定了企业战略规划，IT就是其中的一部分。”Clark说。

Bethesda Lutheran Homes and Services（BLHS）是为发育障碍人士提供服务的一家教会组织，该组织拥有105年的历史。Brian Tennant担任CIO时，该组织正在实施一个为期5年的战略计划，但这项计划只是名义上有战略性。Tennant回忆说: “计划很宽泛，譬如有很多类似‘最好’、‘快速增长’的词汇，但并没有说明如何进行衡量; 而且，也没有非常在意计划是否正常开展; 一切都脱离了实际。”

坦率地讲，起初这对Tennant来说并不重要。2005年，BLHS收购了总部设在加利福尼亚州的Good Shepherd Communities后，规模扩大了三分之二。“当时，有一大堆现代化项目要做。”Hites回忆，“包括调整核心的ERP系统，IT的使命非常清晰，那就是集成与升级。”

鉴于一切工作都已完成，Tennant认为，该到制定IT规划的时候了，以便引导IT部门顺利度过今后的3～5年。Tennant并没有坐等BLHS组织出台一个全新的、具体的五年计划，具体得足以引导IT部门的工作。相反，Tennant却在帮助BLHS组织制定发展规划。“我认为自己是高级管理团队的成员，只是正好负责IT而已。所以，我抓住了及早参与的机会，参与所有部门，而不是只参与我自己的部门。”Tennant说。

包括Tennant在内的高级主管正与董事会、业务部门、捐赠者和被捐赠者家属一起审查新计划。旨在撰写所谓的“战略定位说明书”，比如吸引更年轻的一代人来捐赠、扩大服务对象、确保财务稳定等。Tennant说: “我已经在考虑IT部门如何帮助实现这些目标。”

从零开始

CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。

KI公司是一家年收入达7亿美元的办公家具制造商，该公司信息服务副总裁Vicki Petit是这样来形容IT战略规划的，“工作量太大了。”Petit毫不犹豫地说。

8年前，Petit担任KI的IT***时面临双重挑战: 公司既没有业务战略，也没有人想过为IT制定战略。弗雷斯特公司的Cullen每年年初都会接到许多CIO打来的电话，其中一半人就是像Petit这样从头做起的人，另一半人是对现有的IT规划不满意。Cullen说: “CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。”

头几年，Petit苦等业务部门的战略计划。但得到的不是计划，而是大部头。她翻阅了KI长达200页的“公司战略书”，却很难找到与IT有关的内容。Petit说:“业务战略主要是以运营目标的形式来体现，很难把IT这一战术与业务战略联系起来。”Petit希望制定一份具体的、长远的IT路线图。

Petit明白，她必须得采取一些实际行动。此后每年，她都会起草IT战略规划，并不断更新; 还根据6个月后的进度给IT部门打分，不断加以完善。如今，她的上司CFO要求所有部门每年都要制定类似的战略计划。

Petit开玩笑说: “他们都喜欢我。结果证明，规划确实很重要。我们可以利用规划来证明IT方向的正确性; 或者否决项目，而不是仅仅被动地满足用户的要求。”

George Lin在战略方面也是从零开始的。2007年4月，Lin成为杜比实验室CIO，他发现落实的IT计划“相当基本”。但Lin所处的环境比Petit好，他得益于非常可靠的业务战略规划流程。杜比实验室对业务战略规划采取了分多个阶段的“漏斗式”方案。公司1000多名员工把所有好点子献上来后，高级管理层通过治理流程对众多点子进行精简，确定当年应该实施的若干项目，以便管理。

Lin打算在IT部门推行类似流程，邀请董事会就战略计划发表高见，并且设立“业务基础设施指导委员会”，负责选择最有希望的项目。Lin说: “我之前在其他公司也是这么做的。IT战略规划流程应与现有的业务战略规划流程结合起来，这样才会得到业务人员的认可。”Lin曾在Advent Software、Documentum和EMC等公司担任过IT领导岗位。

要不然，IT部门就会遭殃。Lin说: “如果IT部门所制定的战略是孤立的，IT人员虽然往项目上投入了很大精力，业务部门却不需要或者不重视这些项目。结果严重挫伤了IT人员的斗志。”

让业务部门参与

IT规划

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。

2003年，Petit制定了第一项IT战略规划，她很高兴，但她知道该项规划并不理想。于是，她对IT应当关注的重点提出了自己的看法，却基本未听取业务部门的意见。

Orlov提醒: “IT战略规划不可能在真空状态下制定，CIO不能独自想办法。”Petit明白了这点后，一直在努力把IT战略规划与业务目标结合起来，尽管业务目标不怎么完善。Petit承认: “进行这种转变很难。IT规划是向别人展示我们为公司创造价值的惟一手段，所以不能让人觉得我们是关起门来做自己的事。”

Petit认为: “一种比较好的做法是，与职能部门的***合作，听取他们的看法和建议。”

Petit虽未参与业务战略的制定，不过她自有解决办法。“我们制作了利益相关者图表，开始与他们一一会面。我们问对方: 您的衡量标准是什么？您关注哪些因素？由此加强了双向沟通。”与许多人的观点相反，CIO没必要非得“有席位”才能让业务部门参与IT规划。Cullen表示，实际上，让业务部门参与IT战略规划是获得这一席位的重要途径。

Gartner公司的Aron说: “说到制定IT战略规划，绝不能像孩子做作业那样独立完成，这是最大的错误。在制定规划的整个过程中，你一定要让业务部门参与进来。”

Lin在杜比实验室设立了IT/业务联系人岗位，负责听取战略方面的意见。Lin: “不是单单听取高层主管的意见，而是要听取公司上下的意见; 也不是每年编制预算时只搞一次。”今年，IT部门希望为公司设定IT基础设施标准，这是年度计划的一部分。Lin说: “IT部门让业务基础设施指导委员会派人到标准委员会，而不是自己做出决策。”负责审阅战略规划的委员会实际上也参与制定的全过程，这样一来，业务部门就不再是被动地接受。

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。弗雷斯特公司的Cullen说: “你把规划拿给业务人员，他们点点头说: ‘这计划看上去不错，就这么去做。’但他们心里却在想: ‘为什么要告诉我？我根本没有参与。别找我要钱，因为这与业务需求无关。’”

Cullen举例说，某公司的IT规划中用10页来阐述IT在Web 20方面的目标; 而CFO的烦恼在于，他的E-mail收件箱被限制在100MB。这样一来，CFO显然会对CIO的IT规划摇头，这恐怕也是CIO提交IT规划时最怕见到的一幕。

每年10月，Hites都在新墨西哥州立大学举行年度IT规划大会，与大约100名IT***和学校***进行交流。去年秋季，他们花大量时间探讨Facebook和MySpace对学校有何作用，要不要把课程与这类社交网站集成起来。Hites早在伊利诺斯理工学院时就开过这种大会。Hites说: “之前，我们确实只在IT部门内部进行规划。这样做不仅缺乏成效，而且造成了紧张的局势，被人误以为: 我们希望这样做，而IT部门希望我们那样做。”

让业务部门参与IT规划流程未必要像Hites所做的那么正式。美国国家骨髓库Jones采取的办法是，与利益相关者进行会谈。Jones说: “上至管理班子，下至基层员工，我都与他们交谈。我问他们运作如何？哪些地方正常？哪些地方不正常？”然后，Jones向IT人员问同样的问题，进而证实他所积累的信息; 或者表明哪些地方存在脱节，需要解决。这些会谈帮助Jones把IT计划的内容与业务人员的日常要求结合起来。

Cullen说: “CIO不妨问问同事‘你期望从IT得到什么？’、‘技术有多重要？’如果答案是‘我不知道我需要什么，因为不知道IT部门能做什么’，那么，今年IT规划的重心也许就是: 定义IT的角色。”

Aron说: “要坦诚布公地与业务部门交流，搞清楚IT如何帮助业务部门取得成功。而且，不要担心自己犯错误，犯错不是坏事，它能帮助你成长。”

譬如: 某银行的CIO不妨走到客户服务副总裁面前说: “如果深入了解客户，银行就会成功，因而我们认为，IT应关注注重分析功能的客户关系管理系统。”副总裁可能说: “我不同意你的观点。我认为，只有降低成本，才能赢得客户。”这样一来，CIO心里就有了底，知道围绕哪些方面来制定IT战略规划了。

杜绝借口

IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。

做过牙根管治疗的人都知道，这个过程并不好受。但是，如果在制定IT规划和牙根管治疗这两者中选择一个，许多CIO却宁可选择去看牙医。“可想而知，制定IT规划是很痛苦的，但如果停下来认真思考，还是能摆脱被动的局面。”Orlov说，“问题就在于，很多CIO都停不下来。”

弗雷斯特公司的Cameron经常听到这样的抱怨，“我忙于处理日常工作”，“去年我把时间花在了规划上面，但毫无用处”。由于IT越来越复杂，CIO害怕IT规划的情绪越来越严重。Aron说: “眼下，IT方面出现了三种情况: 一是需要发展和创新; 二是由于银根紧缩而继续实行成本核算; 三是IT在公司中的角色不断变化。由于这三种情况相互交织，IT规划会变得非常复杂。”

正如做牙根管治疗，你现在忍痛是为了以后避免受更大的罪。IT规划也是如此。

Orlov说: “战略规划是CIO用来表明IT价值的工具。如果有人对IT的工作提出质疑，它就能成为IT人员的有力武器。所以，你得为此项工作抽出一些时间。”Petit在最近评估IT进度的6个月期间，给她部门打了A，因为以较低成本提供高价值的IT服务; 但又打了D，因为在与产品开发团队一起把技术运用到KI的家具设计方面做得不到位。

“我们当时的目标是在IT部门设立创新小组，而最终却没有设立。我们把大量时间用在了运作上，很少有时间去考虑未来。”Petit说，“这是一种挣扎，你很容易被拖进日常运作的漩涡中，因为人手紧缺。”Petit很难抽出时间来规划，这不足为怪。

为此，Petit把条形图用胶带贴到电脑屏幕上，跟踪自己与其他管理人员会谈、与外部同行交流、会见厂商等方面花了多少时间，与项目或者运作无关的任何时间都算上。目标是达到每个月32小时，占规划所用总时间的20%（Petit是按分钟来跟踪的，总共1920分钟）。Petit说: “在大公司，CIO的角色比较关注战略，职务明确，所以战略规划可能容易得多。而在中小公司，我们得身兼数职。譬如说在瘫痪的网络面前，就顾不上战略规划了，肯定先要搞好网络。”

Exante公司的Kelly表示，即使战略规划很重要，IT部门也要把钱花在刀刃上。“问题常常涉及到钱，大家都在关注资本开支。”Kelly说，我要在人员和流程上确保IT战略规划仍是优先事项。大多数公司没有派专人负责IT战略规划，因而，IT规划就成了大家的负担。为此，Kelly使IT规划成为某位主管的专职责任。

Orlov同意这一观点，他说: “IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。”如果IT***（或者其下属）现在能为战略规划留出额外时间，这会成为他们日常工作和交往中的一个有机部分，而不至于很快会被撤掉。IT战略规划也会变得更容易。

所谓“万事开头难”。Cullen说: “如果你在去年第一次进行战略规划，就会发现今年制定IT规划所用的时间比较少; 以此类推，明年所用的时间会更少。这样，你就可以把更多的时间用来与别人探讨和交流，从而减少日常运作方面的时间。”

“这说不定会成为你工作中最喜欢的一部分，因为可以在规划中谈论你想要做的工作、这些工作为什么对公司来说很重要。”这就是IT规划的乐趣。

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绕过IT规划的四个误区

1．技术在迅速变化，没必要进行规划。

IT顾问Laurie Orlov说: “IT战略规划与过去一样重要。”

“规划从来不会过时。”没错，如果你的战略规划只是单单罗列了几个项目，那显然会遇到麻烦。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “要是IT战略规划旨在支持业务，那么它永远不会过时。业务发展步伐越快，它就越重要。”

2．战略规划可以用上5年。

Cullen说: “很多人都将IT战略规划看成是5年的长远规划。5年后，再制定一次规划。”

事实上，不管你的预测水平有多高，你在关注将来5年的情况时，很难准确预测。5年规划带来的另一个问题是，你无法真正熟悉你所制定的IT战略规划，因为十年内才制定两次。

当然，IT规划可以横跨5年，但关注的重点应当是短期; 而且，每年至少要修改两次。Cullen说: “这是一个持续的过程，不是一蹴而就的。”

3．IT预算越少，越不需要战略规划。

每年如何花掉50万美元？又如何确保IT项目是支持业务发展目标的？

新墨西哥州立大学CIO Michael Hites手握50万美元的IT预算，他说: “如果你预算有限、资源有限，又没有战略计划，就不会取得成功。你跟不上技术变化的步伐，因为根本不知道要关注哪些变化。”

4．你无法为IT制定战略规划，因为业务部门没有战略规划。

没有明确的战略（或者没有涵盖所有运营方面的战略），业务部门也能维持运作; 但IT部门却不能。模糊的业务目标会给IT规划带来挑战，但明智的CIO会把这当成机会，帮助业务部门明确其目标。像Hites那样，因此成为了公司的战略师。即使业务部门正在变革中，你仍没有摆脱责任。Orlov说: “业务部门从来不会止步不前，肯定是在不断变化的。但其中有一点是明确的，要是没有IT，有些业务目标是无法实现的。”

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解读IT战略规划

规划时间: 大多数IT***希望在年初开始考虑IT战略规划，以便吻合预算编制周期。制定IT部门的第一项战略规划可能需要3～12个月的时间。

时间范围: 规划应当横跨3～5年，最应当关注的是接下来的12～18个月，除非有更长远的项目在提交讨论中。

撰写形式: Word文档或者PowerPoint演示文档。制作精简版本，那样万一有人提出问题或者疑问，就可以拿出来。最新颖方法是：如果你供职于分布式或者全球性公司，不妨考虑使用播客。

篇幅长度: 15页或者更短；如果使用PowerPoint，25张幻灯片或者更少。

规划概要: 计划应当先列出针对业务受众的概要。

涉及范围: 高层次目标和规划要针对影响公司业务的各方面的信息技术，而不是仅仅针对基础设施。IT路线图有助于阐明总体战略。

业务环境: 阐明构成IT战略规划的具体的业务驱动因素、业务假设和计划。譬如说，公司正计划收购小公司，那么IT部门的规划就要关注集成技术。

IT原则: 简要说明将指导IT决策和实施的目的。

衡量尺度: 你在制定IT战略规划时要明确衡量进度的尺度，而不是等到评审时，才搞清楚所有衡量尺度。目的并不是让衡量尺度尽量准确，而是能够衡量实现目标过程中的进度。

评审环节: 要对IT规划进行评审，至少每个财年必须修订一次，应当在年初来一次全面评审。

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IT规划的八宗罪

弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen见过各色各样的IT规划，有的非常好，有的却非常糟。Cullen说：“大部分规划存在相当多的缺点。应当避免这些错误，确保你的下一项规划不属于糟糕的那一类。”

1．长篇累牍

起草战略规划不是写长篇小说。Gartner公司副总裁Dave Aron说，应当尽量控制在15页内。他见过一份长达250页的IT规划书。

2．束之高阁

最糟糕的IT规划是“起草一次、从来不看”。IT顾问Laurie Orlov说：“战略规划需要有生命力。”为了避免你的规划被束之高阁，就要让曾经帮助起草规划的人参与起来，便于他人查阅，并且常常进行讨论。Aron说：“我知道有一名CIO每次开会都先提到战略。”

3．明年再讲

IT规划需要定期重新验证及更新补充，新墨西哥州立大学CIO Michael Hites每年要对他的IT战略规划更新3次。

4．忽视细节

战略规划同样注重细节。比如说，我们应当在今年使用社交网络工具，以便完成X、Y或者Z等目标，但不应该添加具体的日期或者产品。Cullen说：“人们经常把战略规划变成项目清单。”如果你觉得必须包括业务运营计划，就把它们放到附录部分。

5．一成不变

IT规划不是一成不变的，正所谓：“计划不如变化快。”要预料到意外情况，譬如：要是公司突然进行收购或者领导层发生变化，该怎么办？想要真正改善你的规划吗？那就要增加场景规划或者应急规划。

6．措辞艰深

太多的IT战略规划都是用专门术语写成的。你要明白，你为IT部门设定方向是为了支持业务，所以，要采用业务人员易于明白的措辞。Orlov说：“动不动就提到时髦术语和产品名称的IT人员只是在为IT部门制定IT规划。”

抛掉那些IT术语，把你的目标与关键的业务驱动因素结合起来。

7．一劳永逸

要撰写不同版本的IT规划，以满足规划面向的不同对象（高层管理班子、IT部门、业务部门主管和厂商/合作伙伴）的不同要求，这让人觉得现在要做大量工作，但实际上会为以后节省时间。最起码要撰写特定的介绍或者概要，为同一项战略规划，增加不同的介绍方式。

8．好高骛远

要务实一些。Cullen建议：“你的第一项规划不要把目标定得过高，不要试图什么都想改变。”要是觉得没有把握，就少承诺、多办事。

计算机科学与技术类业毕业生的职业发展路线基本上有三条路线：

第一类路线，纯技术路线；信息产业是朝阳产业，对人才提出了更高的要求，因为这个行业的特点是技术更新快，这就要求从业人员不断补充新知识，同时对从业人员的学习能力的要求也非常高；

第二类路线，由技术转型为管理，这种转型尤为常见于计算机行业，比方说编写程序，是一项脑力劳动强度非常大的工作，随着年龄的增长，很多从事这个行业的专业人才往往会感到力不从心，因而由技术人才转型到管理类人才不失为一个很好的选择。

第三条路线，报考公务员或者事业单位。由于现在各行各业都需要利用计算机来工作，或者完成信息化建设等工作，所以公务员岗位和事业单位中除开特别针对信息化行业的单位设置较多岗位外，一般很多单位设置了一定的岗位来满足本单位对计算机技术专业的要求。

具备能力

1、具备扎实的数据基础理论和基础知识；

2、具有较强的思维能力、算法设计与分析能力；

3、系统掌握计算机科学与技术专业基本理论、基本知识和 *** 作技能；

4、了解学科的知识结构、典型技术、核心概念和基本工作流程；

5、有较强的计算机系统的认知、分析、设计、编程和应用能力；

6、掌握文献检索、资料查询的基本方法、能够独立获取相关的知识和信息，具有较强的创新意识；

参考资料：

随着新一轮工业革命的推进，制造业的智能化转型正在让现实与虚拟世界之间的界限变得越来越模糊，带有IP地址的网络设备正在快速大面积覆盖智能化工厂。当生产过程和信息合二为一，呼唤新的运营模式，要求IT和OT进一步深度融合，形成了一个贯穿整个制造企业的技术架构。IT和OT的融合会帮助制造企业改善业务系统以及各部门之间的整体的信息流动，从而提升企业的运营水平。

OT 被认为是现代智能工厂的支柱。它控制着工厂的基础设施，并使工厂生产线正常运转。随着更多的机器和组件相互连接，OT 的重要性得到了增强。通过提供工厂车间的实时信息，物联网 (IoT）正在模糊办公室和车间工厂之间的界限。

对所有智能企业，IT 都是必不可少的。从客户关系管理，到管理信息系统到电子邮件，一切都是在IT 基础架构上运行的。自现代制造业开始以来，IT 和OT 就一直共存，但往往彼此独立。然而，随着工业物联网 (IIoT）的出现，将网络传感器和相关软件与复杂的物理机械结合在一起，IT 和OT 之间的鸿沟正在迅速消散。

IT 与OT 的融合

从OT领域生产厂商角度看，传统工业自动化公司纷纷延伸其产品的IT 能力，包括联合软件公司拓展的软件实力，如西门子收购PLM，布局数字化双胞胎；ABB 联手微软，部署“物联网+”新战略；施耐德并购英维思，推出“能效+”；也有一些自动化公司部署基础的IoT集成、Web 技术的融合方面的产品与技术，如贝加莱、罗克韦尔自动化等，期望通过搭建软硬件平台帮助其用户快速实现Digital Transformation。

IT领域也在不断向OT领域渗透，利用其自身掌握的先进技术以及广阔的市场阵地，紧盯OT领域的“互联、互通、互享”需求，推出带有明显OT特征的产品和技术。如对于现场总线、安全网关甚至人机等设备。

制造企业重构IT/OT部门，试图通过双方在同一个项目开发或者生产流程中彼此协作，让数据从设备层-控制层-信息层直至云端无缝对接，从而在输出中充分体现IT&OT融合的特性。

从IT 与OT 的实施中学习

技术的进步不断改进着IT 和OT 的实施，制造企业可以从中学到很多宝贵的经验，包括:实施规模: 过去，同时连接数十亿台设备是一项重大技术挑战。但该问题在十年前得到了解决，IPv6 就能同时连接和 *** 作万亿台设备。

生产制造工厂还要将数以千计或数以万计规模的资产连接在一起。这是IT 实施者给管理OT者上的第一堂课。多年来，企业IT 的实现已经成熟，并测试了运行基础结构，其中包括数以千计具有不同功能、相互连接的设备，可在网络中7X24 小时连续地处理通信。可以连接分布在不同区域的装置，并将此连接扩展到数以万计的资产。

安全性: 实施网络并让它们以尽可能高的安全性运行。毕竟， 考虑到黑客所获得的回报，给他们带来的安全威胁可能是最严重的。例如，当资金从任何一家银行的位于任何国家的任意一台ATM 机中取出，它都会在一个可预测的时间内分配资金。

系统以高度可预测的方式执行这些活动。成千上万的交易日复一日地以安全的方式不断发生。这就是工业物联网（IIoT）的功能；互联网正在连接配置不同网络安全措施的诸多不同设备。基础结构的稳定性: 企业IT 已经存在几十年了，广泛应用于各个行业，可以从质量和时间方面做出可预测的响应，并由个人或企业的日常经验来验证。这主要是基础设施的稳定性。这就是架构开始发挥作用的地方。

稳定性有其自身的挑战，如采用和更改技术、不断变化的标准、专有产品和标准、软件、法规遵从性和管理方面的挑战等等。当公司或用户需要采用或评估新的技术或标准时，可以学到最大的经验教训。硬件平台的体系结构、连接性基础结构、需要购买或构建的应用程序和软件，主要负责结构的稳定性。

在这种情况下，指导原则必须是可扩展的、模块化的、具有互 *** 作性和易于管理的体系结构。更重要的是，体系结构应允许构建或提供组件的合作伙伴和供应商能够轻松地将其集成到体系结构中，并根据优先级和复杂性定义路线图。解决方案架构与硬件和网络基础架构之间的相互作用，将有助于使这一进程更加顺畅。

融合的关键挑战

IT 与OT 有不同的背景，但它们融合的适用性源自IIoT。双方都面临着关键的挑战，包括系统的自持控制、机器和员工安全。好的解决方案应就位并具备以下功能:

识别和验证所有设备和机器: 系统内的所有设备，无论是在工厂内还是在现场，都应得到确认。只有经过批准的设备和系统才能相互通信。这将减少黑客攻击、将不受信任的设备插入网络以及减少对任何系统或机器的不受信控制等风险。

安全性: 加密IT 与OT 设备之间的所有通信，将确保中继数据的保密性。

数据完整性: 确保从这些系统生成的数据的完整性，是一个高度优先事项。虽然智能分析是采用IIoT 的主要驱动因素，但如果数据不准确，这些都是毫无价值的。启用这些软件和固件的远程升级将有助于确保它们的完整性。

IT 与OT 融合的未来

随着越来越多的设备开始加入IIoT 网络，有很多机会向前发展。IT 与OT 的融合将为工厂自动化、资产管理和生产制造执行系统提供开箱即用的集成解决方案，其中包括企业级的供应链和企业资源规划 (ERP）应用程序，并提供更有价值的数据分析。如果按目前的趋势发展下去， IT 与OT 之间的界限将逐渐消失，直到成为一个或相同的系统为止。

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