敏捷项目管理相关知识

作者/范厚华

封面/图虫创意

就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ，华为独特的“铁三角”销售法功不可没 。

市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者， 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

华为创立于1987年。华为从一个注册资本21万元、最早 只有6名员工 的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业， 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业， 华为究竟是如何做到的 ？

企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“ 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中， 有一种模式不容忽视 ，那就是 华为“铁三角”销售模式。

华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长112%， “铁三角”销售法功不可没 。

关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“ 三角，并不是一个三权分立的制约体系 ，而是紧紧抱在一起 生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元 。它的目的只有一个：满足客户需求， 成就客户的理想 。”

“ 让听见炮声的人来决策 ，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”，“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。

1/ 华为“铁三角”的缘起

“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。

风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ，还要追溯至一次失败的项目投标。

2006年，华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 ， 暴露出了销售团队运作的问题： 组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理 不懂产品 ，产品经理 不懂交付 ，交付经理 不涉及客户界面 ，每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。

幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ，个中 关键便在于做实客户界面。

为解决 组织结构的问题 ，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案， 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。

从那时开始， 三人便一同见客户，一同交付，一同办公 ，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“ 力出一孔 ”， 在面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。

这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中， 这个团队哭了 ，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“ 三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧 ”！

成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ，形成星火燎原之势， 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。

2/ 什么是华为“铁三角”销售体系

在自然界中， 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中，一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢， 最精锐的军队呈三角形 ，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。

销售同样如此，销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 ， 绝不是某个关键角色的独角戏。

“铁三角”销售法示意图

华为“铁三角”体系 由三个角色组成：

第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR （account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系， 甚至可以直接在客户那里上班 ，时刻了解客户的需求， 而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ，时刻关注是否有新的机会点产生。

对客户经理而言， 在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题 ，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且 这个需求是真实的 ，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。

第二个是方案经理，简称为SR （solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ，负责分析市场和客户的方方面面， 拉通各方面的资源 ，以求最大概率获得项目成功。

方案经理 最核心的角色定位 ，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是： 营、赢、盈 。

第三个是交付经理，简称为FR （fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象， 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的 专业意见。

客户经理、方案经理和交付经理， 三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队 ，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制， 能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求 ，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

“铁三角”销售体系并不是秘密，市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年， 有一整套独到的实践经验和提升体系。

3/ 仗怎么打，兵就怎么练

对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步q的，而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工，不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵，阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。

每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样，对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和问题，再有针对性地开展能力提升计划。

仅仅有理论知识的培训是远远不够的， 培训和实战一定要结合起来 ，是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

1） 自学ks。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发出一系列的学习课程，通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要，要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前，为了保证集中培训的效果，一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试，才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中，如果需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。

2） 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类 。

一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ，都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导，带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。

二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间，晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面： 一方面是教材中的相对通用和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另一方面是学员自身的案例，也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的，而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 ， 发展出了自己的案例教学逻辑 ，包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。

三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘， 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。

3） 实践检验。 在集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等， 通过具体实践固化行为 ，同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

4） 述职答辩。 经过一段时间的实践，每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 ， 并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果，另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。

5） 持续学习。 答辩完成之后，公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习，不断提高。

4/ 用最优秀的人培养更优秀的人

1）华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。

任正非 曾经说过， 要找会开航母的人来教开航母 ，不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ，并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ，这些最优秀的人要承担责任，要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ，管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课，他们走上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的人，同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入， 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。

另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ，从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。

2）华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ，因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库 。

华为有一个非常庞大的案例库 ，每个员工都可以在上面发布和分享案例，然后由专家和其他员工进行点评、点赞，讨论互动。优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行推广宣传，甚至 有些案例会被选入培训教材中 ， 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，来促进大家对案例库的投稿和建设，甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ，以保证案例库有充足的资源。

3） 教精神、教方法重于教知识 ，“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。

不管是新上岗“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面： 一是体能训练和军训，培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神；二是企业文化学习和研讨，要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并结合自己的工作开展研讨；三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任，特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 ， 对胜利充满渴望 ，敢于追求，永不言败！ 赢得一个项目有两次，第一次是在内心中，第二次是在现实中。

5/ LTC流程：“铁三角”运作的重要保证

从表面上看，“铁三角”销售法是 一种销售战术 ， 但究其本质 ，是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。

说到“铁三角”销售法，LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ，也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了 从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款 的全过程， 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程，可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最大的价值。

LTC流程与“铁三角”

从图中可以看出，LTC流程就是 从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说， 首先要重视市场研究和前期拓展 ， 收集和生成项目线索， 然后 形成机会点 ，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造， 客户为获取到的价值而支付 ， 企业把款收回来，最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。

打个形象的比喻，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路，必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ，而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色，就好比不同车辆的司机，自然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达乙地，顺利完成整个运输过程。

LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ，构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。

LTC变革目标是实现客户价值创造

华为经过7年的LTC变革方案开发和试点，提升了作战能力并支撑商业获得成功，那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢 ？

华为的LTC变革设计，聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术， 组成全球运营的IT数字化系统 ，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。

6/ 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”

常言道：火车跑得快，全靠车头带。而要想让车头马力十足，更多地去负重，就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理，本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。

有很多业内的HR 感叹：“ 华为要挖我们的人很容易，我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后，就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”，指的主要是精神上的艰苦奋斗，这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励，从来都是非常大方的。

对“铁三角”销售团队的 考核 ，主要包括 合同财务、卓越运营 和 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上， 坚持不搞“销售提成制” ， 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励， 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法，企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 ， 摆脱个人英雄主义 ，走向团队共赢，实现共同目标。

华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金，上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 ， 便属于短期激励 ，这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的， 不是面向过去的奖励 ，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。

需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ，不仅仅是推，也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的， 是让每节车厢都能成为动力源 ，协同一致；要让大家脚踩风火轮，三头六臂，生龙活虎，各显神通，让团队中的每个人都敢于争先，勇于争先。

请记住， 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司， 没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。

中建八局铁三角是项目经理、商务经理、技术总工。根据查询相关公开信息显示：中建项目铁三角是指进度、成本、范围质量，项目经理、商务经理、技术总工在每天的工作中都需要解决各种各样的问题，面对各种各样的人和事情，在所有这些人和事情中，最为核心内容是范围、时间、成本和质量构成的三角关系。

客户对持续创新和降低试验成本的需求，标志着从预见性开发方式到适应性开发方式的重大转变。不确定性、不断缩短的进度以及迭代研究的需求不仅限于新产品开发。但只有创新和更快的开发还不够，公司必须给客户交付更好的、更符合需要的产品。虽然公司需要从高强度的产品开发工作中获得成果，但不应该以质量为代价。 敏捷开发强调速度、机动性和质量 ，要创造高质量的产品且速度要快。为了实现这个目标，个人和团队必须要有高度的纪律性，这里说的是自律而不是被迫遵守纪律。

构建创新产品、流程和商业模式需要有一个新的通用的管理方法和有针对性的项目管理方法。一个良好的敏捷项目管理需要实现5个关键的商业目标：

敏捷 是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中创造利润的能力。

敏捷 是平衡灵活性和稳定性的能力。

制造变化需要创新：开发新产品、建立新的销售渠道、缩短产品开发周期、为日益变小的细分市场定制个性化产品。此外，公司还必须能够迅速响应竞争对手和客户制造的可预见和不可预见的变化。

敏捷强调的是 态度 而不是流程，它是 氛围 而不是方法。

团队为何存在、要创造什么产品、为谁而创造以及如何共同工作，这些组成了敏捷项目管理的核心原则。 “在业绩优良的团队中，领导管理原则，而原则管理团队。” 想要创造优秀的产品，就需要优秀的人才，想要留住优秀的人才，就需要有优秀的原则。

任务管理&团队管理：

团队管理者 鼓励团队成员自我管理，通过完成拆分任务从而实现产品功能的开发。而 任务管理者 只关注任务的完成情况，并用其评估团队是否遵循计划行事。 团队管理者 是帮助团队（或者更广泛意义的项目组）成员协同有效的工作从而保证他们能够成功的完成任务。而 任务管理者 只是监督其成员，以确保他们在工作并能跟上计划进度。

敏捷项目管理者应该具有的 核心价值观 ：

提供客户价值涉及三个重要话题：一是将重点放在 创新和适应性 而不是效率和优化，二是专注于 执行 ，三是 精益 思维。

传统瀑布式开发方式在项目结束时交付价值，而敏捷项目可以快速并递增地在整个项目期内交付价值。采用迭代、基于功能的交付方式，能在早期捕获价值，而且通常可以极大地提高项目的投资回报率。

敏捷的 迭代 组成部分主要有：迭代、基于功能、时间框和增量。迭代开发是指要建造产品的部分版本，然后通过连续的短期开发以及评审和修改，拓展该版本。时间框强制迭代的结束，强迫在充分准备之前，制造出部分实体。增量开发是指建造的产品，在经过一次或者多次迭代后可以及时的被调用。

迭代长度分为三种——每周、每月和每季度。每周的迭代目标是维护和微小改进工作，每月的迭代目标是专项改进，每季度的迭代目标是重要的新功能的开发。

敏捷领导者领导团队，非敏捷领导者管理任务。“敏捷”是社会技术运动，它有两个推动力：一个是愿望——创造一种特定的工作环境；另一个是信念——适应性强的环境是向客户提供创新产品目标的关键。

自我组织团队 是敏捷项目管理的核心，他们结合了自由和责任、灵活性和结构。在自我组织的团队中， 个人负责管理自己的工作量，根据需要和最合适的原则轮班工作，并对团队效率负责 。

敏捷领导管理团队，敏捷团队管理自己的任务。敏捷领导阐明团队目的和目标、产品构想、关键性能和约束，然后激励团队成员交付——团队人员自己弄清楚如何完成任务的细节。这种方式赋予团队灵活性和适应性，而不是盲目遵循既定的任务，而且这种方法可以鼓励团队自我组织，找到最好的方式实现目标。

传统的项目管理者注重按计划行事，尽量做到和计划没有出入；而敏捷项目领导者关注如何成功地去适应不可避免出现的变化。 适应性原则 可以概括如下：

有效的团队在进行回顾时往往涉及四个领域： 产品 ——从客户角度和技术质量角度； 流程 ——团队正在使用的优秀流程和做法； 团队 ——作为高绩效团队的工作情况； 项目 ——项目按计划进行得如何。

开发优质的产品需要探索，而不是遵循计划。探索和适应是创新的两个特质——拥有探索未知世界的勇气、拥有承认错误并适应形势的谦逊。

一个组织要想保持快速增长，就必须明确绩效评估方法。

传统项目管理绩效评估铁三角 ：范围、进度和成本。许多情况下范围被认为是首要要素，而成本和进度是可变的。

早期衡量敏捷项目铁三角 ：进度是固定的，范围可以有变化。实质上，跟前一个评价方式是一样的。

敏捷三角形 ：考量指标是价值（向客户交付价值）、质量（需要向客户交付可持续的价值）、约束（范围、进度和成本）。这里，约束仍然是重要的项目评估参数，但不是最终要实现的目标。价值是目标，为了提升客户价值，这几个约束可以随着项目的进展适时做出调整。

因此 敏捷项目评估 的3个目标为：

敏捷项目管理交付方法包括五个阶段：构想、推测、探索、适应和结束。

铁三角：由AR，SR，FR三个角色组成的团队。

稳固，有进攻性，和协同性。

客户关系管理

客户满意度管理

客户需求管理（成功的铁三角必须比客户更了解客户）

客户经理的职责不仅仅是卖产品：一个优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系。

S：Sales project director 销售项目的主导者

组建项目团队

项目策略制定，执行和监控

竞争管理

A：Account relationship 客户关系

客户关系规划

客户关系拓展

L：LTC 全流程交易质量的责任者

机会点风险识别和管理

合同签订质量把关

合同履行质量监控

ES：Executable Scheme 客户群规划的制定和执行者

理解客户战略，洞察客户需求，从客户的角度理解客户业务发展前景和面临的痛点；制定客户群的目标和策略，并管控执行。如果在执行的过程中出现问题，要对目标和策略做相关的调整。

Plan：市场规划和计划预测者

Place : 机会点和格局管理者

Product: 客户化产品和解决方案制订者

Promotion: 品牌营销和项目拓展责任者

Profit： 产品盈利和现金流守护者

Head: 项目交付团队的领导者

Environment： 交付环境与氛围的营造者

Responsibility： 项目经营，质量，和客户满意的责任者

Operation：交付项目的风险管控者

Strategy & Solution: 

项目交付策略/方案制订者 

（一） 销售线索从哪里来

线索都来自客户，指向的都是客户的痛点。

如何扩大线索的来源和提升线索质量：

1要从被动式寻找线索，转变为主动挖掘生成线索（线索不是从客户中来，而是到客户中去）

2只有自己创造的线索，才可称为真正的第一手线索

3真正有价值的线索，产生于招标之前

4发现线索的三大关键点： 充分利用时间；针对性交流；和客户成为朋友

可运用如下客户交流，创造更多真实有效的项目线索

公司汇报：给客户汇报华为成长的重大进展，成功案例

技术交流

公司考察：邀请客户来中国，对中国总部进行考察

市场活动策划：带着客户参观已经交付的样板点，策划一系列同类客户的展会和研讨会。

高层互访：促成高层间的交流和访问，在此过程中敲定关键问题，实现双方一拍即合的效果。

（二） 如何把线索转化为机会点

1 以管理项目的思路来管理线索：分层分级管理

2 引导客户从发现问题到承认痛点

让客户意识到痛点足够痛

让客户意识到付费的价值

及时建立起和客户的连接

3 用“错位验证法”验证线索的真实性：

初级线索，可信线索，机会线索。

线索标准： 特定客户/用户；是否有潜在购买意愿；我司是否具有匹配的方案

机会点标准： 明确的预算；明确的启动时间

（三） 机会点管理，变不确定为确定

只有确定才能量化，只有量化才能管理。

机会点与线索的主要区别在于客户是否有明确的预算和启动时间。可以对客户进行引导预算。

一般从4个维度洞察机会点：

1 市场分析：存量市场，新市场机会，价值市场突破，多产品布局

2 客户分析：客户细分，价值区域选择，客户战略，客户痛点

3 产品分析：引入期，成长期，成熟期，衰退期

4 竞争分析：产业竞争态势，客户的竞争对手；我司和对手之间的竞争；对手的目标，战略，优势，劣势

（四）80%的结果在发标前就已经决定了

1 客户为什么选择你？ 关键在于你向客户传递了什么样的价值主张，你能帮助客户实现什么价值。从客户，竞争对手，和自身三大维度进行系统分析。

价值主张： 公司独特优势；方案独特价值；客户需求满足程度；竞争差异价值

2 找对人，说上话，办成事

销售的本质，就是一个不断对客户决策链条施加影响的过程。

用“客户权力地图示意图”和“客户组织结构鱼骨网” 找不同的人，做不同的事

销售拜访做好充足准备：

第一， 拜访策划，每一次见客户必须先充分了解客户的背景和网络分析，明确要见谁，要达到什么目的；

第二， 精心准备，向公司求助，拿到最新的产品资料，并做好客户化定制

第三， 与进行拜访前的预演

第四， 以老带新，教练式辅导

销售不仅是产品的竞争，更是方案的竞争。

SPIN 销售法

S：Situation Question

P : Problem Question

I: Implication Question

N: Need-Pay off Question

（一） 找对人远比改变人重要

1 什么样的人适合做销售？ 成就导向，人际理解，适应能力，主动精神，服务意识

2 组建铁三角时如何避免大材小用或者小材大用

华为的客户经理任职标准要求：专业知识：LTC流程；产品解决方案知识；商务，法务，财务；合同知识；行业知识

关键能力：客户关系拓展维护，销售项目运作管理，团队领导，客户群规划，沟通协调

专业贡献：案例输出，授课，担任导师，流程优化，专业建议

一般公司对客户经理的核心能力要求：

l 客户关系规划和运作

l 项目运作管理

l 产品和解决方案知识

l 策略制定

l 商务谈判

l 跨文化沟通

l 团队领导

常见的能力不足：

l 项目运作能力不足

l 商务谈判能力不足

l 客户关系管理能力不足

l 洞察力和敏锐度不足

想清楚+写清楚+讲清楚

1

分析背景：

Ø 客户的行业信息，公司信息，合作伙伴信息，产品解决方案信息，个人信息，项目现状，双方关系

2确定拜访要达成的目标

Ø 了解客户需求

Ø 建立双方信任

Ø 获取相关信息

Ø 争取项目支持

Ø 建立业务合作关系

Ø ……

3 拜访过程策划

Ø 见面的时间，地点，人数，形式……

Ø 需准备的汇报材料，企业文化礼品

Ø 我方人物形象，服装

Ø 开场白

Ø 营造轻松的氛围

Ø 我方的发言顺序，分工，展现专业，简洁明晰

Ø 设想客户可能提出的问题，可能的反应及对策

Ø 总结和争取客户的承诺

Ø ……

1 知己知彼

Ø 尽量多了解客户信息

Ø 获取关键客户的KPI, 了解其需求和痛点

Ø 了解客户的性格特征和沟通风格

Ø 认识自我，匹配客户兴趣点和风格

2 保持连接

Ø 利用自身优势和客户特点进行匹配，寻找与客户的连接点，可以是相同背景经历，相似爱好，也可以是互补点，欣赏点。

Ø 激发客户好为人师的兴趣点，使之找到成就感，

Ø 打造客户的参与感，让其能够参与到产品的设计或价值创造中

Ø 把握节奏，循序渐进，逐步提升连接的强度。既要勇于打破边界，又要善于把握尺度。

3 保持客户连接的十大方法

日常拜访交流：见面，微信，朋友圈，邮件等

正式专题交流：针对某个主题（技术，方案，市场，生态等），我方团队与客户团队进行正式交流活动；

参观体验

组织双方团队或部门的联谊活动

联合发布

高层发送信函

邀请公司考察

策划高层拜访

参加展会论坛，管理研讨

举行高层峰会

4 积累信用

信用=专业能力  靠谱  连接度  时间专业能力： 知识，技能，经验靠谱： 老老实实做人，踏踏实实做事

连接度： 与客户连接的频度，广度，深度

时间： 日久见人心

5 合理诉求

保持d性

多点支持

敢提要求

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